成本管理项目咨询

成本管理项目咨询（降低成本咨询）

1、引言

随着社会进入“微利时代”，产品质量达到一定水平，企业面临挑战就是人才的竞争，实质上是成本成竞争。一个企业具体成本优势才能立于不败之地。

2、具体咨询内容：

a：组织管理结构优化和岗位职责清晰

b：建立利润中心，成本中心，建立责任成本核算体系

c：建立责效考核数据体系

d:薪酬与业务直接挂钩

e:降低原材料采购成本

f:优化作业流程

g:科研技术变革创新管理

h:成本差异分析

g.质量成本管理

薪酬激励机制量化考核管理咨询

1、引言：

世界上最新研究结果显示：建立激励机制量化考核的薪酬体系，将公司部门、班组的业绩（收入、成本）与员工的薪金挂钩，建立以绩效考核为导向的企业文化，激励员工全力以赴，授权员工与经理人共同解决问题，创造一个具有挑战性且令人满意的工作环境是改善绩效的最重要手段.

2、具体咨询内容：

a：薪金体系的设计

b：导入绩效考核的矩阵函数数据考核模式（将奖金占销售增长率和投资收盗率挂钩）

c：股份期权设计方案

d:绩效考核体系的设计

提升产能项目管理咨询

1、引言：

伊里亚胡（Eligahu Goldratt）的资源限制理论提出大多制造产业都有存在唯一一个资源限制因素因而影响产能，产能的瓶颈的改善可提高产能，而产能的限制使企业进一步创利能力受到制约，因而影响投资者收益。

2、具本咨询内容

a：分析提升产能中多种资源限制下的产能瓶颈因系素，找出制约产能的关键点

b：生产中资源利用的最优规划

c：利润最大化下的产能提升资源最优方案

d:产品质量管理咨询

经营战略项目咨询

1、引言

经营战略是一个企业发展的指南针，太多的企业因为战略管理决策失误而一足厥不前，太多的企业因为缺点明确的方向而徘徊不前，我们必须正视企业在创业型或长期、成熟期与转型期在战略选择上的不同，优秀的企业将经营战略视为法宝。

2、具体咨询内容：

a：企业总体发展战略

b：业务战略整合

c：新业务进入市场战略

d:治理结构与集团化管理模式设计

e:核心竞争力与知识管理

f:战略上必须改善的关键问题

一、项目背景：客户为某陶瓷工业公司，成立于1987年，现有1300名员工，是某省品牌规范较大的陶瓷工业之一，拥有二个公司，一个工厂，生产2个品牌十几个品种的陶瓷工业，销售收入现为4.5亿人民币。

二、关键问题

1、该工厂生产成本采用标准成本管理，但所制定的标准成本是几年前制定的标准，到现在几乎是没有参考价值，成本差异分折极不准确。

2、工厂管理的职能部门生产办有一套归集成本办法，公司财务部又有一套成本归集方式，两种结果出来后各产品成本不统一，两部门都说对方标准有错，到底成本为多少，对企业销售定价有极大关系。

3、采购成本居高不下，采购价格不透明，质量好，价格合理的客户经常投诉用量低，反而价格高的用量大。

4、有的品种质量经常不稳定。

5、管理人员过多，多头指挥，工作流程没有标准化。

6、科研部门工作积极性不高，激励机制对于科研、生产工艺管理人员失去激励作用。

7、仓管理部门进、销存质量把关不严，与生产部门协调中有一定问题。

三、解决方案：

咨询项目组用三个月时间做了大量工作，共访谈了100人次，梳理了近200个流程，从27个方面评估了30个工作岗位，测试了激励考核体系在30个工作岗位的作用，得出了如下工作指引：

1、建立以客户为中心的成本体系，根据客户市场价倒推出公司的目标成本，原用的标准成本几乎淘汰，新建目标成本体系，现参照目标成本，成本明显降低，根据实际成本与目标成本差异分析原因。改善成本管理，包括用料标准，都在科研人员检测下有所调整。

2、进行目标定额费用管理，将费用成本指标层层分解，承包落实到厂、车间、部门、班组、个别落实到个人，实行“岗位职务成本一票否决制”，成本费用二次测试超标者，岗位职务退到下一个岗位职务工作。

3、实行采购价格公开，每季、每月专栏公布采购价格、质量标准，任何供应商都可供应，减少人情关系。

4、激励机制向科研部门、投料部门、生产工艺流程管理部门倾斜。

5、强化原材料入库，成品入库质量管理。

6、鼓励车间研究工作流程的减化工作。

7、狠抓机器保养，减少废品和停工抢修损失。

8、建立质量标准管理体系。

四、咨询意义：

1、理念：

a:建立“以客户为中心”的理念，把强调我工厂的标准成本理念，换为客户市场可接受的目标成本。

b:激励机制向科研，工艺管理技术人员倾斜，讲述科学技术就是生产力。

c:质量优先的理念。

2、手段：

a:建立科学的合理激励机制。

b:建立目标成本管理体系，进行定额成本管理

c:价格公开，指标竞选，减少人情关系

d:紧抓品质管理，优化工作流程

某生产变压器的制造企业绩效与薪酬管理咨询案例

问题诊断：

1. 有权力不承担相应责任，导致工作效率低也，岗位责任流于形式。

2. 中高层固定年薪制,技术骨干薪金和部分管理骨干薪金和业绩不配套,个别极不满意；

3 薪金激励机制. 绩效考评机制都没能数据化，软性指标多,不好实际操作,影响了优秀人员的积极性；

4.. 操作工人的简单计件工资制影响了产品质量的提升，且不愿承担复杂件加工任务；

5.人力资源管理理念和水平尚处于劳资管理阶段，特别是岗位设置与名称、岗位职责与任职资格等尚处于粗放管理阶段；

6. 产品质量不稳定,售后服务成本高；

解决思路：

1、重建薪酬体系

2、设立具有激励机制量化体系，对不同岗位的员工采取了不同薪酬比例，引用了美国通用的激励机制矩阵函数公式建立数据体系。建立薪酬和品种的成本利润和销售量.销售利润增长率挂钩,建立数据分折模块, 业绩管理与薪酬激励做到有数可查,有数可算,业绩提成. 费用管理各部清楚.每个人都明白..(有表单.数据模板可实际操作)

3、加大高层经理、经理层的激励力度，并采用了股权期权分配方案。

4.薪酬激励机制向研发.市场部门倾斜.

5、增加市场部力量，引进人才，并给予营销市场行销训练。

6..激励体系强化团队意识个体薪酬与团队绩效挂钩，保证团队凝聚力和战斗力。

结合上述咨询目标及客户方的实际情况，理实具体制定并协助实施了如下的咨询内容：

1. 选择了104个典型职位、进行了工作分析、梳理了岗位设置，规范了岗位名称，完善了岗位职责描述和任职资格。在此基础上，采用委员会方式进行了职位相对价值评价，使客户认识到了影响职位重要性的关键因素是什么；

2. 通过职位价值评价，确定了四个职位序列（职业发展通道），在沟通确认薪酬策略的基础上，设计了薪酬结构、薪酬档级、职位工资系数，很好的体现了薪酬策略目标；

3. 对公司的300多个职位进行了薪酬归级，并测算验证薪酬总额变化和个体损益；

4. 薪酬方案还建立健全了高层年薪制、操作工/装配工岗位技能工资激励机制、独立核算单位的薪酬总额兑现方案；

5..设计薪酬和品种的成本利润和销售量.销售利润增长率挂钩,建立数据分折模块, 业绩管理与薪酬激励做到有数可查,有数可算,业绩提成. 费用管理各部清楚.每个人都明白..(

制造业是资金密集型行业，虽然门类繁多，但相同的机制和运作模式使不同的制造企业面临相似的问题：

产品同质化严重，价格竞争成为唯一的竞争手段；

缺乏有特色的核心竞争力；

缺乏运作规范的内部管理体系，处在人治无序的管理状态。