上市公司组织架构设计报告

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在这个目标组织结构中，具体的组织功能设置建议如下。
副总裁
氧化铝事业部
电解铝事业部
发展规划
董事长/CEO COO
财务总监
人事/行政
信息技术
研发/安全环保
采购贸易
采矿管理部
生产计划部
生产计划部 技术部
技术部 营销部
营销部
供应部
供应部
发展规划部
发展规划部
事业部职能部
事业部职能部
发展规划处 项目管理处
部部
综合处
综合处
综合处
综合处
秘书处
干部处
体改处
科技处
调ห้องสมุดไป่ตู้处
劳资处
上市办
生产运行处
行政处 审计处
国际合作处 资金管理处
纪检监察处 办公室
规划处 投资管理处
市场处 综合信息处
资产管理处
机关党委
财务会计处
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特征表现：
总部现有的组织结构延续原有色金属局及集团 公司的模式，带有传统政府及国有企业模式， 没有突出商业化管理角色
虽然总部人员编制相对较小，但对公司业务发 展和经营运作的管理幅度也十分有限，对下属 企业的管理重点主要是有关行业政策的制定， 统计数字的汇总等行政功能。在部门设置上， 行政管理类的部门较多，业务管理的功能相对 较弱
除对重大决策、人事、产品价格（氧化铝）进 行统一协调外，总部还未建立起完善的对公司 整体特别是下属企业必要的控制管理机制
虽然管理层及总部管理人员中曾在企业担当过 不同的管理角色，总体来讲总部缺乏企业管理 的实际经验
部门职责没有明晰划分，不同部门之间有重复 功能
下属企业拥有相当大的经营管理自主权，各自拥有完备的独立法 人实体的职能配备。
集团
山长 东城 公公 司司
平 果 公 司
青贵山 海州西 公公公 司司司
中 州 公 司
任职期限: 董事会成员的任职期不能超出4年，换届选举从第3年起按照交错排 列方法进行
预算分析处 会计处 资金处 税务处
绩效管理处 *内部审计处
人力资源 规划处 薪酬福利处 发展培训处
法律处 公共关系处
行政处
规划 管理处 企业信息 系统处
基础设施处
综合处
专业信息 系统处
技术研究 规划处
安全环保处
生产技术 科研中心
采购处 进出口贸易处
*注：内部审计处向监事会直接汇报
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公司董事会对提高上市公司的经营绩效，不断创造股东价值负有 全面的责任。
山郑其
西州他
碳
研
下 属
素究企
厂院业
总经理
人事副总 技术副总 后勤副总
市场副总 生产副总 设备副总 xx副总 xx副总
动 力 厂
热 力 厂
机 修 厂
炉 修 厂
氧 化 铝 厂
电 解 铝 厂
运 输 部
医 院
学 校
特征表现：
集团目前下属的各家企事业单位均为独立法人实 体，自负盈亏
除在企业管理层重大决策、人事任命和产品价格 （氧化铝）受集团总部直接管理外，下属企业对 各自的发展规划、投资项目选择、融资和资金投 向等重大生产经营决策都有相当大的自主权
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集团的组织结构现状 国际铝业公司的组织结构案例及启示 集团的组织设计原则及选择方案 我们对集团总体组织结构模式的初步建议
总体目标模式 过渡思路
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公司总部依然承继了对下属企业进行行业政策制定和行政管理的 传统政府机关特征。
集团
资发
生市
办
财
人政
产展
产场
公
务
事工
经规
计贸
室
部
部部
营划
划易
部部
12个铝加工 产品事业部
美铝下属企业
以产品划分的事业部 损益/资本回报 策略规划 预算
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ABS/APS 人力资源
财务 信息技术 企业发展 技术中心 公司总部 共享服务
我们项目组提出三种组织结构模式供讨论。
以产品为导向
以职能为导向
不同组织结构 模式
联邦制
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我们项目组建议公司采用以产品为导向的事业部制目标组织结构。
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1997– 至今 (5个层次)
美铝(Alcoa)公司现行的组织结构以产品划分的事业部为主，结合 区域管理和职能共享服务的矩阵式模式。
美铝亚洲
氧化铝大 西洋
氧化铝澳 大利亚
美铝北美
美铝欧洲
地理区域 业务组合 增长
董事会 董事长/首席执行官
首席运营官
原铝
美铝拉丁美洲
金属销售、 贸易和运输
…….
薪酬/换届委员会 发展规划委员会 审计委员会 ➢ 董事会秘书局 ➢ 内部审计处 ➢ 法律处
副总裁/ 氧化铝
氧化铝 氧化铝 运营单位A 运营单位B
……
股东大会
董事会 董事长/ 首席执行官
总裁
监事会
副总裁/ 电解铝
职职总能职总能部部总能部部门部部门门
电解铝 电解铝 运营单位A 运营单位B
……
研究院
科室段队 班组
科室段队 班组
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在过去的20年中，随着市场和公司业务发展战略的变化，美铝 (Alcoa)的组织结构模式主要经历了三个阶段的演变。
董事长/CEO
业务总监
财务总监
法律
战略规划
制造
技术
营销
航空工业
包装工业
工运营单位1
工运营单位2
.
.
工运营单位n .
以职能划分（“单一”产品） 1991前 (8个层次)
上市公司组织架构设计报告
2011年3月1日
集团组织架构设计报告包含了下述五项内容。
I. 关于集团上市公司总体组织架构的建议 II. 关于集团上市公司过渡期具体组织架构设置的建议 III. 关于集团上市公司过渡期主要管理流程的建议 IV. 关于上市公司下一步组织建设工作的建议
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I. 关于集团上市公司总体组织架构的 建议
最高层组织结构
副总裁/ 氧化铝
董事会 首席 执行官 总裁
副总裁/ 电解铝
副总裁 职能部门
董事会的组成
董事会
• 董事会秘书局 • 内部审计处 • 法律处
薪酬换届 委员会
发展规划/投资 委员会
审计委员会
组成: 董事会由以下9名人员组成： 3名执行董事 (首席执行官、总裁、副总裁/财务) 4名非执行董事(如：战略投资者代表） 2名左右独立董事
各下属企业都有一整套完备的辅助生产、后勤服 务、社会配套设施。下属企业的总部都具有一整 套独立法人实体公司一般拥有的职能部门。在企 业之间或企业与总部之间，基本不具备可以共享 的职能/服务
公司总部除对下属企业的产量、利润等少数经营 指标进行约定之外，对各企业没有制定统一的绩 效考核和其它管理制度和标准，企业各自其事
事业部 1
董事长/CEO
董事长联席会
人事
总部职能 信息
科研
事业部 2 . . . 事业部 n
财务总监
工P运la营nt单1位t 2
技术
营销
以产品划分(事业部制) 1991 – 1997
(5 个层次)
董事长/CEO
地区 1 地区 2
事业部 1
事业部 2
科技管理 评估委员会 财务总监 共享服务
事业部 n
矩阵式(事业部 +地域组织. .+.共享服务)