“三无目标”下的海尔战略与执行

“三无目标”下的海尔战略与执行

来源: 网易财经发布时间：2013-08-05 张瑞敏参透了老子“无为而治”的思想。他认为，企业管理的最高境界是“群龙无首”：每条“龙”都很有能力，每个人都把工作做到最精细，希望“每个员工成为自己的CEO”。所以，海尔在互联网时代，追求“三无目标”：企业无边界、管理无领导、供应链无尺度。

互联网时代，信息不对称的主动权在用户手中，所以海尔要“跟上用户点击鼠标的速度”。互联网消除了距离，零距离使原有企业组织架构、商业模式发挥不了作用。所以，海尔的组织要从正三角变为倒三角，进一步演变为一张扁平的“网”，“自主经营体”便是网中的节点。

逻辑听起来顺理成章，执行起来却并不容易。从2005年9月到今年，用张瑞敏的话说是“经过许多曲折”。他谈及实施过程中的阻力时说“人是最大的挑战”。而这里的“人”，包括员工、用户和供应商及其他利益攸关方，他们原来的角色都发生了颠覆性的变化。

无领导：人单合一自主经营

传统的企业管理是“科层制”，从企业领导、高层员工、中层员工到基层员工，形成金字塔结构。互联网时代，用户驱动着企业。海尔探索自治小微公司，中层消失了。

海尔8万多名员工，一下变成2000多个自主经营体，最小的7人。金字塔模式变了，企业架构从正三角变为倒三角，过去领导是上级，现在用户是领导。

而且，过去企业内，设计、制造、销售、售后服务是串联。现在

是并联，相关人员在每个环节都一起，如设计阶段，设计、销售、供应方就在一起，决定了这个产品好不好卖。所以，海尔将目前的组织称为“人单合一双赢——平台组织下的自主经营体并联架构。”

这些“自主经营体”，拥有现场决策权、用人权、分配权，与独立公司没有区别。

员工的角色随之发生变化，从执行者变为接口人、创业者。张瑞敏说，不是要你把这件事做好，而是要你整合相关资源、把这件事做好。如，海尔在尼日利亚的销售机构，原来有十个人，现在只有一个人，整合资源完成任务就行了。“希望员工成为创业者，现在还很少。将来海尔像风投，给很多员工创造机会。”

使员工自我驱动的核心是“人单合一”。人，指员工；单，是这个员工的用户。人单合一就是每个员工明确自己的用户、给用户创造的价值以及自身相应得到的报酬。传统，资产归企业，难以量化到人来增值。海尔把员工无偿占用资产变为有偿负债，以驱动增值。比如，一个销售员涉及的应收账款，就计为他个人向企业的有偿负债。又如，100万元的商品卖出去还不行，还得明确卖给谁。每个员工都有一张损益表，是海尔“人单合一”实施的基础。

这种机制下，每个人都对自己负责、注重投入产出，使海尔逐步实现“三零原则”——零库存、零签字、零冗员。目前，海尔在生产线上的产品有20%已经明确用户，不断朝零库存推进。以前许多人签字，有事也没人负责；现在基本没有签字，因为事先有预算和预案。

不过，基层员工有科学决策的能力了吗？张瑞敏说，海尔有一个

“官兵互选”的机制。

他举了一个例子，海尔在中国3000个县，每个县的销售公司是一个自主经营体，员工人数不能超过七个。有一个县自主经营体，领导有问题。那些兵联合起来把他选掉了，像兵变一样，选了另一个县的人当领导。另一个县的人上来后，又把那七个人中的三个兵削了，变成只有四个人。结果指标完成比以前多一倍，这四个人分得更多了。后来，四个人忙不过来，又雇用临时人员，但临时人员是他们出钱来雇，和海尔集团没关系。

无边界：按单聚散人力平台

传统企业是有边界的，但互联网时代的企业是无边界，可以跨界经营。海尔探索建立“按单聚散”的人力资源平台。“我可以组织外边的人把这个事干好，不是我内部没这样的人才就不干了，”张瑞敏说，“世界就是你的研发部，为什么一定要你的人来做呢？”

在“平台组织下自主经营体并联”的生态圈里，人员不是固定的，员工、用户、供应商都在一个平台上。人员“按单聚散”，这个单五个人做，下次可能就不再是这五个人。

这个过程中，用户的角色也变了，从被动购买者转为主动参与交互者。

净水洗衣机就是一个案例。海尔研发出净水洗衣机，洗衣机里加了净水装置，水越洗越干净。海尔洗衣机创新总监舒海说，这个创意得到40万用户响应，网上用户建议7000多条，归纳为7个方面，这个产品是用户自己设计的。

用户不是“活雷锋”，为什么要积极参与你的设计呢？舒海说，海尔用美衣靓妆、时尚面料等话题，吸引用户讨论。用户中，一类提出问题，另一类是方案提供者。后者有可能成为海尔在线设计师，他们可以参与海尔产品的开发过程，高级设计师还可以参加海尔全球新品发布。由于有后面一类的网友，前面一类的网友可以得到帮助。这样平台越来越大，海尔社区现在有60万人。“我们从来没感到开放带来的创新活力。”

仅仅用户交互，也不能产生净水洗衣方案。舒海说，当问题引起广泛关注，就可以引导专家们也参与。平台一边是用户，另一边是研发资源，比如全球技术社区，海尔起到桥梁作用。

无尺度：吸引资源优化供应

供应商为什么就愿意参与研发呢？张瑞敏说，事先要制订好预赢方案，比如专利池等。

传统企业是大规模制造，互联网时代是个性化订制，海尔按照用户需求来设计、制造、销售。

所以，合作方从企业的博弈方到利益攸关方。

上述提到的净水洗衣机，就是海尔与陶氏化学合作研发的成果。陶氏化学亚太区首席技术官姚维广说，海尔去年找他谈专利池的概念时，他非常兴奋。陶氏化学、海尔都有专利，怎么实现利益最大化？就是形成利益共同体，专利一起向外授权。海尔、陶氏，利益一致。预测净水洗衣机一旦推出，两年之后，其他企业的净水洗衣机也会研发出来。为什么不把专利给他们，我和海尔共同开发第三代洗衣机

呢？

海尔在自主经营体的基础上，整合外资资源时又形成“利益共同体”，相关的设计商、供应商、销售商等可以在创造增值后，利益共享。

又如，海尔为了巩固大家电配送优势，承诺24小时限时到达，24小时内送不到的整台产品就免费送给顾客。海尔配送业务负责人王正刚说，海尔联合13个利益相关方来保证这个承诺，包括引入亚马逊的团队和经验，亚马逊这个团队不是固定报酬，可以分享收益。

海尔以“人单合一”为核心的管理探索，已经取得初步成果。海尔收购三洋后，八个月止亏。三洋的员工接受了人单合一的观念，以前唯上是从，现在唯用户是从。海尔从2007年到2012年，年利润复合增长率达到35%，运营资金周转天数为负十天。

但还需要进一步“落地”。比如，人、单、酬对应还没有完全做到；收入增长还有赖于建立平台，刺激颠覆性创新的产生。海尔创新的组织架构、商业模式，蓝图已经画出来了，还需要一步一步实现。

张瑞敏说，没有成功的企业，只有时代的企业。因为成功只是踏准了节拍，但谁也不能永远踏准，一旦踏错万劫不复。目前，海尔正在通向“时代企业”的路上。

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