绩效管理系统的设计包括绩效管理守则的设计与绩效管理程序的设计.doc

绩效管理系统的设计包括绩效管理制度的设计与绩效管理程序的设计1

绩效管理系统的设计包括绩效管理制度的设计与绩效管理程序的设计，绩效管理制度是企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为的规范，它是以企业单位规章规则的形式，对绩效管理的目的意义性质特点，以及组织实施绩效管理的程序步骤方法原则要求所作的统一规定绩效管理程序的设计分为总流程设计和具体考评程序设计两部分。绩效管理总流程:准备阶段实施阶段考评阶段总结阶段应用开发阶段，准备阶段：1明确绩效管理的对象（考评者被考评者被考评者的同事被考评者的下级企业外部人员）优势：上级考评熟悉能较客观地进行考评，同级考评结果缺乏客观公正性，自我考评在10%左右，外部人员考评准确性和可靠性大打折扣应慎重考虑。在设计时取决于三种因素：被考评者的类型考评的目的考评指标和标准。自我考评和同事考评相结合为主以上级主管考评为辅的方法，考评者数目越多个人的偏见效应就越小考评得到的数据就越接近客观值。绩效考评者的技能培训与开发可分为员工的培训一般考评者的培训中层干部培训考评者与被考评者的培训。短期的业余培训班为主，在以个体为对象的绩效考评中，考评者的确定是由被考评者的工作岗位的性质和特点所决定，被考评者可分为生产人员管理人员技术人员市场销售人员2正确的选择考评方法，在选择具体方法时注意三个重要的因素管理成本工作实用成本工作实用性（是指考评方法工具与岗位人员的工作性质之间的对应性和一致性，行为锚定评价法和行为观察量表法，质量管理部经理，在生产企业中一线人员宜采用以实际产出结果为对象的考评方法而从事管理性或服

务性工作的人员宜采用以行为或品质特征为导向的考评方法3根据具体方法回答考评什么如何进行衡量和评价。绩效包括劳动者活动的结果还有劳动者的潜在劳动和流动劳动，注意员工的表现和潜质4对绩效管理的运行程序实施步骤提出具体要求（考评时间的确定包括考评时间和考评期限的设计定期进行属于不定期的绩效考评,工作程序的确定必须在思想上组织上有充分的准备采取抓住两头吃透中间的策略（获得高层领导的全面支持，赢得一般员工的理解和认同参与绩效管理制度和系统的规则，寻求中间各层管理人员的全心投入。实施阶段：1通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力（目标第一计划第一监督第一指导第一评估第一）2收集信息并注意资料的积累。考评阶段：1考评的准确性2考评的公正性（确立两个保障系统：公司员工绩效审查系统公司员工申诉系统（给考评者一定的约束和压力减少矛盾和冲突，设立劳动争议调解小组专门会议）3考评结果的反馈方式绩效反馈主要的目的是为了改进和提高绩效以表扬为主4考评使用表格的再检验评分速度和评估质量（考评指标相关性检验考评标准准确性检验考评表格的复杂简易程度检验）5考评方法的再审核。总结阶段：考评结果回馈给各个业务和职能部门的负责人考评者和被考评者之间也必须进行一次绩效考评的面谈1对企业绩效管理系统的全面诊断（对企业绩效管理制度的诊断对企业绩效管理体系的诊断对绩效考评指标和标准体系的诊断对考评者全面全过程的诊断对被考评者全面的全过程的诊断对企业组织的诊断（一种是个体原因一种是组织或系统的原因，绩效诊断应当先找出组织或系统的原因再考虑个体原因））2各个单位主管应承担的责任（召开月度或季度绩效管理总结会召开年度绩效管理总结会）3各级考评者应当掌握绩效面谈的技巧。应用开发

阶段：是绩效管理的终点1重视考评者绩效管理能力的开发2被考评者的绩效开发，企业绩效管理具有双重功能一面要为企业重要的人事决策一面为了调动员工生产的积极性主动性创造性3绩效管理的系统开发4企业组织的绩效开发。绩效面谈的种类：从内容和形式上看，具体内容区分1绩效计划面谈2绩效指导面谈3绩效考评面谈4绩效总结面谈。按具体过程及其特点1单向劝导式面谈，缺乏双向面谈的交流和沟通2双向倾听式面谈，工作的改进程度不会太大3解决问题式面谈4综合式绩效面谈。一是系统故障二是考评者以及被考评者。提高绩效面谈质量的措施与方法：绩效面谈的准备工作1拟定面谈计划，考评者还必须以口头的形式将上述要求亲自通知到每个被评估者，提高明确的信息2收集各种与绩效相关的信息资料。提高绩效面谈有效性的具体措施，采取有效的信息反馈方式，达到以下要求1有效的信息反馈应具有针对性，不应当是针对某个被考评者而是针对某一类行为2具有

真实性，应使其明确具体而详细3具有及时性，近期行为4具有主动性，无论是考评者还是被考评者5具有适用性，自主地选择集中于重要的关键的事项，考虑下属心理承受能力不是解析员工为什么要这样做其心理动机是什么。绩效改进的方法与策略：绩效改进是指确认组织或员工工作绩效的不足和差距查明产生的原因制度并实施有针对性的改进计划和策略。一）分析工作绩效的差距和原因1分析工作绩效的差距，方法有（目标比较法水平比较法横向比较法，各个部门或单位之间各个下属成员之间进行横向的对比）1查明产生差距的原因二）制定改进工作绩效的策略1预防性策略与制止型策略，预防性是在员工进行作业之前，制止性是对员工的工作劳动过程进行全面的跟踪检查和检测

及时发现问题及时给予纠正2正向激励策略与负向激励策略，人事激励策略如奖励晋升升职提拔等鼓励员工更积极主动的策略。可以使物质性的也可以是精神性荣誉性的可以采用货币也可以采用非货币的方式，工时奖励的制度。负激励也称反向激励策略采取惩罚手段以防止和克服它们绩效低下的行为，可以起到三个作用（1对工作表现差的员工是一种激励2对其他的员工起到警示与告诫的作用3有利于健全和完善企业竞争激励与约束机制。原则：1及时性原则2同一性3预告性4开发性。3组织变革策略与人事调整策略，出现员工绩效停滞不前采取人事调整策略（劳动组织的调整岗位人员的调动其他非常措施如解雇除名开除等）三）绩效管理中的矛盾冲突与解决方法：直接主管总是从下属自身来考评，下属把注意力放在外部环境和条件上，取得的成功和业绩归于主观而将失误和不足归于他人和客观。考评者和被考评者产生三种矛盾1员工自我矛盾2主管自我矛盾3组织目标矛盾。为化解矛盾而采取的措施和方法1在绩效面谈中行为为导向以事实为依据以制度为准绳本着实事求是2在绩效考评中将过去的当前的以及今后可能的目标适当区分开将近期绩效考评的目标与远期开发目标严格区分开3适当下放权限鼓励下属参与减轻上级主管懂得工作负担和压力。一个科学有效的绩效管理系统应当充分地体现双重功能一是人事决策的功能二是开发人力资源的功能。评估企业绩效管理系统的有效性1座谈法2问卷调查法3查看工作记录法4总体评价法。员工绩效具有多因性多维性动态性，品质主导型以考评员工的潜质为主考评操作性及其信度和效度较差。行为主导型，用于管理型事务型的工作。效果主导型：以考评员工或组织工作效果为主产生了哪些产品注重的是团队的产出和贡献即业绩工作，具有滞后性短期性表现性更