跨国公司组织结构的研究_美国通用汽车公司
通用汽车公司管理模式
•
产品部门化的缺点是：
•
①需要更多的具有全面管理才能的人才，而这类人才
往往不易得到；
•
②每一个产品分部都有一定的独立权力，高层管理人
员有时会难以控制；
•
③对总部的各职能部门，例如人事、财务等，产品分
部往往不会善加利用，以至总部一些服务不能获得充分的
利用。
• 区域事业部制
• （又称区域部门化）
• 对于在地理上分散的企业来说，按地区 划分部门是一种比较普遍的方法。其原则是 把某个地区或区域内的业务工作集中起来， 委派一位经理来主管其事。按地区划分部门， 特别适用于规模大的公司，尤其是跨国公司。 这种组织结构形态，在设计上往往设有中央 服务部门，如采购 、人事、财务、广告等， 向各区域提供专业性的服务。
• 难怪有评论家这样评论：“一个健康的通用看起 来应该是什么样子的？有5个装配厂，在北美的生 产能力是每年400万辆而非现在的510万辆。这样 的产量可能只能拿到20%的美国市场份额，但是 工厂将不会过量生产，产品贱卖的情形将会减 少……畅销的汽车型号将得到更多的研发预算， 品牌将紧紧围绕4~5个而非8个。”而就通用汽车 目前的市场份额来说，其销售量根本无法支撑它 现有的规模。
事业部制的主要优点
• 1、每个事业部都有自己的产品和市场，能够 规划其未来发展，也能灵活自主的适应市场出现的 新情况迅速作出反应，所以，这种组织结构既有高 度的稳定性，又有良好的适应性。
• 2、有利于最高领导层摆脱日常行政事务和直 接管理具体经营工作的繁杂事务，而成为坚强有力 的决策机构，同时又能使各事业部发挥经营管理的 积极性和创造性，从而提高企业的整体效益。
称雄欧洲的欧宝 （Opel）
尊贵得体的别克 （Buick）
企业组织结构形式的发展与变化分析
企业组织结构形式的发展与变化分析就企业进展问题探讨了企业的产生、进展与变化趋势，研究了企业组织结构在演进过程中表现出来的几种要紧形式及各自的优缺点，指出企业组织结构正在从刚性向柔性、从金字塔型向大森林型方向变化，企业组织也从常规型向集团型与细微型方向进展。
1企业组织的产生企业的出现是近二三百年的事，它是社会生产力进展到一定水平的结果，是商品生产与商品交换的产物，在资本主义社会之前，也有一些手工业作坊，它们并未形成社会的基本经济单位，从严格意义上讲,这些手工业作坊不能称之为企业。
由于那时自给自足的自然经济占统治地位，社会生产与消费要紧是以家庭为经济单位。
尽管有些作坊具有一定生产规模与一定量的劳动者，但生产的产品只是为部落、家族、奴隶主、封建皇室享用，不是为了进行商品交换，不发生经营活动，故也不是企业。
只是到了资本主义社会，随着社会生产力的提高与商品生产的进展，社会的基本经济单位才发生根本的变化，才产生本来意义上的企业。
企业的初期形态，要紧是由资本所有者雇佣许多工人，使用一定的生产手段，在分工协作的基础上从事商品的生产与交换而形成的。
由于企业这种组织形式能较好地应用当时社会的科学技术（要紧是机器、设备），能显著地提高劳动生产率，能大幅度降低成本，带来高额利润，能集中地大量地生产商品,满足日益增长的社会需求，因而社会生产力有了长足的进展，企业就是在这样一个漫长的演变过程中逐步成为社会的基本经济单位的。
2企业组织结构的演进随着企业的产生与进展及领导体制的演变，企业组织结构形式也经历了一个进展变化的过程。
迄今,企业组织结构要紧的形式有：直线制，职能制，直线一职能制，事业部制，模拟分权制，矩阵结构等。
2.1直线制直线制是一种最早也是最简单的组织形式。
它的特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只同意一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。
厂部不另设职能机构（可设职能人员协助主管人工作），一切管理职能基本上都由行政主管自己执行。
跨国公司组织结构的研究美国通用汽车公司课件
全球性地理结构
地域化经营，本土市场洞察。
• 全球性地理结构以地域为基础，将公司 在各个国家和地区的业务划分为独立的 地理单元，每个单元负责本地市场的运 营和发展。这种结构有助于实现对本土 市场的深入洞察和快速响应，满足不同 地区消费者的需求。美国通用汽车公司 可能在全球各地设立地区总部，负责协 调和管理当地市场的业务活动。
技术共享
跨国公司可以在其全球范围内共享技术，促进技术创新和进步。美国通用汽车公司可以利 用其全球研发网络，集中优势力量，进行技术研究和开发，快速将新技术应用于产品中， 提升产品竞争力。
挑战
文化差异
跨国公司在不同的国家和地区开展业务，会 面临多元文化的挑战。不同的文化背景和价 值观可能会影响公司决策、管理模式和员工 行为。美国通用汽车公司需要在多元文化环 境中，建立包容性的企业文化，尊重当地文 化习俗，促进文化融合。
03 跨国公司组织结构类型分 析
全球性职能结构
职能专业化，全球协同。
• 全球性职能结构以职能为基础，将全球范围内的相似职能整合在一起，形成专业化的全球职能部门。这种结构有助于实现 职能的专业化和规模效应，促进全球范围内的知识共享和协同合作。在美国通用汽车公司中，研发、采购、生产等职能部 门可能采用全球性职能结构，以充分利用全球资源，提高效率和创新能力。
02 美国通用汽车公司组织结 构案例研究
美国通用汽车公司概述
成立时间与地点
美国通用汽车公司（General Motors Company，简称 GM）成立于1908年，总部位于美国密歇根州底特律市。
主要产品与业务
通用汽车公司是全球最大的汽车制造商之一，主要生产轿 车、卡车、公共汽车、零部件等，同时提供汽车金融、保 险等服务。
管理学选择题、判断题习题答案
第一章习题答案一、单项选择题1．C 2. C 3. D 4. B 5. D二、多项选择题1．A B C D 2. A C DE 3. BC E 4. A C D E 5. B C D三、判断题1.√2. ×3. √4. ×5.×第二章习题答案一、单项选择题1．B 2. A 3. D 4. D 5. D二、多项选择题1．A B C D 2. A B C 3. A E 4. A D E 5. A B D三、判断题1.√2. ×3. ×4. √5.√第三章习题答案一、单项选择题1.A2.B3.A4.C5.D二、多项选择题1. ACD2.ABD3.BCD4.ABCD5.ABC三、判断题1.×2.×3.√4.×5.×第四章习题答案一、单项选择题1．D 2. A 3. C 4. C 5. A二、多项选择题1．A B C DE 2. A B C DE 3. A BD 4. C E 5. A B C三、判断题1.√2. ×3. √4. ×5.×第五章习题答案一、单项选择题1.B2.B3.B4.B5.D6.A二、多项选择题1. 组织的基本特征主要有（）方面：ACDA. 组织目标B. 组织部门C. 组织结构D. 组织成员E. 组织管理2. 组织设计工作包括以下（）具体的任务CDA.人力资源B.薪酬设计C.职务分析与设计D.部门划分和层次设计E.结构形成3. 组织设计的原则有（）ABCEA. 目标统一原则B. 分工协作原则C. 权责一致原则D. 统一指挥原则E. 有效管理幅度原则4. 管理层次与管理幅度的反比关系决定了两种基本的（）管理组织结构形态。
CDA. 梯形B. 方形C. 扁平D. 锥形E. 圆形5. 划分部门的方法有（）ABCDEA. 职能部门化B. 工艺部门化C. 产品部门化D. 区域部门化E. 顾客部门化三、判断题1. 因事设职是组织设计的基本原则，它与因人设职是不相容的。
大学企业管理学考试练习题及答案241
大学企业管理学考试练习题及答案21.[单选题]矩阵结构这种组织形式适用于（ ）A)工作内容变动频繁的组织B)工作内容比较稳定的组织C)每项工作的完成需要技术知识比较单一的组织D)每项工作的完成需要人手较多的情况答案:A解析:2.[单选题]如果一个产业的进入壁垒比较高,潜在进入者对产业内现有企业的威胁就_______A)越大B)中等C)越小D)无威胁答案:C解析:3.[单选题]管理幅度与管理层次之间的关系是（ ）A)正比例关系B)无比例关系C)结构比例关系D)反比例关系答案:D解析:4.[单选题]______是指一个公司的产品组合中所拥有的产品线的数目。
A)宽度B)长度C)深度D)关联度答案:A解析:5.[单选题]对组织完成目标所需的职能、职务的整体安排,这属于______。
A)部门设计B)职能设计C)层级设计D)幅度设计6.[单选题]制度签发后，由（）依据制度编码规范统一编码，成为公司有效制度。
A)制度起草部门B)办公室C)法规管理部门D)安全监管部门答案:C解析:7.[单选题]营销方案中一般不包括( )。
A)营销资源的分配B)具体的营销活动C)营销的费用预算D)营销的组织领导答案:D解析:8.[单选题]爱奇艺、腾讯等视频软件陆续发出海外版。
从中体现了以下哪个战略()A)多地化战略B)技术型战略C)全球化战略D)跨国战略答案:C解析:9.[单选题]董事会应当设立提名委员会、薪酬与考核委员会、审计委员会等（），为董事会决策提供咨询。
A)专门委员会B)特别委员会C)专业委员会D)咨询委员会答案:A解析:10.[单选题]健全以公司（）为核心的企业制度体系，充分发挥公司章程在企业治理中的基础作用。
A)章程B)法规C)规章D)管理层答案:A11.[单选题]不同层次的管理者对各种技能要求程度不同，但( )则同等重要。
A)技术技能B)人际技能C)概念技能D)管理技能答案:B解析:12.[单选题]市场需求是由人们的消费需求构成的,以人们的消费能力为极限,其总和构成( ),或称有效的市场需求。
组织结构及矩阵式管理
应用举例和演变1—产品事业部制
产品事业部（又称产 品部门化）
产品部门化主要是 以企业所生产的产品 为基础，将生产某一 产品有关的活动，完 全置于同一产品部门 内，再在产品部门内 细分职能部门，进行 生产该产品的工作。
应用举例和演变2—区域事业部制
又称区域部门化
对于在地理上分散 的企业来说，按地区 划分部门是一种比较 普遍的方法。其原则 是把某个地区或区域 内的业务工作集中起 来，委派一位经理来 主管其事。按地区划 分部门，特别适用于 规模大的公司，尤其 是跨国公司。
6、矩阵制组织结构
在组织结构上， 把既有按职能划 分的垂直领导系 统，又有按产品 （项目）划分的 横向领导关系的 结构，称为矩阵 组织结构。
矩阵结构适用于 一些重大攻关项 目，特别适用于 以开发与实验为 主的单位。
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矩阵制组织是为了改进直线职能制横 向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的 一种组织形式。
19
小结：6种常见组织结构模式对比分析
20
三、保险公司组织结构
1、组织结构考虑的设计要素 公司战略：
成本领先战略高的权力集中度 差异化战略组织结构相对灵活，权力集中度较低，部门间横向协
调能力较强，组织结构设计注重提高市场反应能力和创新能力
业内主流的组织结构形式 企业自身规模 企业管理经营状况：自身发展状况、历史沿革 外部监管机构：符合法律、法规、行业监管政策的规定和
会议必须形成会议评论与归纳，对会议形成大的决议实现会议催办， 各会议决议项责任人应严格按会议要求、时间进度完成会议决议
4、事业部制组织结构
事业部制最早是由美国通 用汽车公司总裁斯隆于1924年 提出的，故有“斯隆模型”之 称，也叫“联邦分权化”，是 一种高度（层）集权下的分权 管理体制。
跨国公司带给我们什么——政府与企业关系的变迁
跨国公司带给我们什么——政府与企业关系的变迁
周国良
【期刊名称】《国际贸易》
【年(卷),期】1996()6
【摘要】现代的跨国公司是巨大的。
以美国通用汽车公司为例,美国通用汽车公司在海外的子公司和联合经营业务不仅涉及到德国、英国、日本、法国、加拿大、意大利、澳大利亚、瑞士、西班牙等发达国家,还涉及到工业后起之秀韩国等国家和地区,另外还包括墨西哥、巴西、菲律宾、泰国、阿根廷、扎伊尔等国。
事实上,世界上200多个国家地区中,大约90％国家和地区的总产值低于通用汽车公司的总销售额。
【总页数】2页(P47-48)
【关键词】跨国公司;政府;企业;公司
【作者】周国良
【作者单位】复旦大学
【正文语种】中文
【中图分类】F276.7
【相关文献】
1.跨国公司竞争优势范式变迁与我国企业的策略选择——基于网络组织的视角 [J], 黄建康
2.跨国公司企业标准带给我们的启示 [J], 张卫红;路冰琳
3.电脑配件供应链变迁带给国产元器件企业的机遇与挑战 [J], 臧丽娜
4.基于跨国公司对华投资的中国政府管理体制变迁研究 [J], 刘畅
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世界500强企业组织架构概述
1.沃尔玛（Wal-Mart Stores）美国涉及领域：沃尔玛的战略标志是：天天低价，商品的选择围宽广，较大比例的名牌商品，使顾客感到友善而温馨的商店环境，较低的营业成本，对新的地理含义上的市场进行训练有素的扩，创新性的市场营销，以及优良的售后服务保证。
沃尔玛的主要商品系列包括：家庭用品、电器用品、体育用品、用于草坪和花园的器具，健身与健、美器材和设备、家庭时尚用品、油漆、涂料，床上用品和浴室用品，五金商品，家用修理设备、玩具和游戏软件，以及杂货类商品。
组织架构：来源于网页沃尔玛超市员工培训教案2.荷兰皇家壳牌石油公司（Royal Dutch Shell）荷兰设计领域：荷兰皇家壳牌石油公司是一家国际能源和化工集团，总部位于荷兰海牙。
壳牌的战略是为了巩固壳牌作为油气行业领导者的地位，以提供有竞争性的股东回报，同时以负责任的方式，帮助满足世界的能源需求。
壳牌上游业务的发展重点是勘探新的石油和天然气资源，开发大型项目，以技术和经验为资源拥有者带来价值。
在下游业务，壳牌的重点是通过运营现有资产和在增长型市场进行选择性投资，实现持续的现金流。
壳牌拥有五大核心业务，包括勘探和生产、天然气及电力、煤气化、化工和可再生能源。
壳牌在全球140多个国家和地区拥有分公司或业务。
它是国际上主要的石油、天然气和石油化工的生产商，在30多个国家的50多个炼油厂中拥有权益，而且是石油化工、公路运输燃料(约5万个加油站遍布全球)、润滑油、航空燃料及液化石油气的主要销售商。
同时它还是液化天然气行业的先驱，并在全球各地大型项目的融资、管理和经营方面拥有丰富的经验。
壳牌集团1998年运营销售总额（税后）940亿美元，总资产1110亿美元，是全球最大的10家公司之一。
它在全球任何地方都把健康、安全和环保标准及遵守集团的经营宗旨放在首要地位，并注重当地员工的培训和发展。
组织架构：来源于百度百科名片荷兰皇家壳牌石油公司简介壳牌的公司结构十分独特：世界各地的分公司是由总部设在荷兰的荷兰皇家石油公司和总部设在英国的壳牌运输和贸易公司共同管理的，其中荷兰皇家控股六成，英国的壳牌控股四成。
第四章跨国公司的组织结构
• 优点
1所有的决策是产品分部和地区经理达成一致的结果 虽然存在决策速 度慢 繁琐等问题;但对于石油业而言;是有必要的——投资的长远性; 投资金额庞大
四 全球矩阵结构Global Matrix ——双重指挥命令系统
• 无论世界范围的地区结构还是世界范围的产 品分部结构;都有缺陷 竞争的加剧;使有些跨国公司采取跨国战略 即必须同时追求四种目标 此时;大多采用全 球矩阵结构来解决跨国战略的矛盾冲突
• 经典的矩阵结构中水平差异沿二维方向发展： 产品分部和地理区域
世界范围地区结构的优 缺点
• 优点：有助于加快地区适应速度 • 缺点：由于公司分隔成一个个互不相干的高度
自治的实体;使地区间的核心竞争力转移变得很 困难;也很难实现区位经济和经验曲线
• 地方敏感性比降低成本 建立竞争优势和转换核 心竞争力更加重要
三 世界范围的产品结构
• 产品多样化程度很高的企业;其组织结构往往以产品 和服务系列为基础
第五章 跨国公司的组织结构
• 组织的分化：垂直差异化与水平差异化 • 组织的整合 • 组织的控制 • 战略与组织结构
第二节 跨国公司组织的水平差异化 ——组织结构类型
• 水平差异化： 把一个组织划分为若干个子单位 通常按职能 业务类型或地理区域划分
一 国际分部
• 企业的经营活动扩展到国外后;起初将所有的 国际活动集中在一个国际分部
全球矩阵结构的优 缺点
组织结构设计的几种形式
一、直线制1、概念直线型组织结构是最古老的组织结构形式。
所谓的“直线”是指在这种组织结构下，职权直接从高层开始向下“流动”（传递、分解），经过若干个管理层次达到组织最低层。
其特点是：(1)组织中每一位主管人员对其直接下属拥有直接职权。
(2)组织中的每一个人只对他的直接上级负责或报告工作。
(3)主管人员在其管辖范围内，拥有绝对的职权或完全职权。
即，主管人员对所管辖的部门的所有业务活动行使决策权、指挥权和监督权。
2、结构特征在上图中，各车间分别从事不同的生产作业职能，在车间内生产作业职能进一步分解到工段以及班组。
车间主任、工段长、班组长对所管辖领域（部门）的生产作业活动拥有完全职权。
因此，在直线型组织结构下，作业职能存在水平分工。
车间主任、工段长、班组长均负责生产作业的管理，但其职权范围是不同的。
他们的职权范围在纵向维度上经过逐层分解而趋向缩小。
厂长（或总经理）通常将采购、销售、财务、人事等经营活动的决策权、指挥权和监督权集中在自己手中，并行使对生产经营活动的监督权。
因此，在直线型组织结构下，经营管理职能只存在垂直分工（职权范围大小）而不存在水平分工（采购、销售、财务、人事、安全等）。
这种组织形式在某种意义上类似逐级承包体制，是一种集权式的组织结构形式。
3、优缺点这种组织结构形式的优点是权力集中，职权和职责分明、命令统一，信息沟通简捷方便，便于统一指挥，集中管理。
不过这种组织结构显著缺点是，各级行政首脑必须熟悉与本部门业务相关的各种活动（尤其是最高行政首脑，必须是全能管理者）；缺乏横向的协调关系，没有职能机构作为行政首脑的助手，容易使行政首脑产生忙乱现象。
所以，一旦企业规模扩大，管理工作复杂化，行政首脑可能由于经验、精力不及而顾此失彼，难以进行有效的管理。
4、适用性这种组织结构适用于企业规模不大，职工人数不多，生产和管理工作都比较简单的情况或现场作业管理。
二、职能制1、概念职能型组织结构亦称U型组织又称为多线性组织结构，职能制结构起源于本世纪初法约尔在其经营的煤矿公司担任总经理时所建立的组织结构形式，故又称“法约尔模型”。
世界汽车制造业中最大的跨国公司-我国三大汽车集团公司
世界汽车制造业中最大的跨国公司|我国三大汽车集团公司现在越来越多的人买车，为了买到自己喜欢的汽车很多人都选择了向银行贷款，那么你对汽车的了解又有多少?现在小编向你介绍一下全球著名的一些汽车公司。
世界汽车制造业中最大的跨国公司通用汽车公司(General Motors Corporation)美国主要工业垄断组织之一。
世界汽车制造业中最大的跨国公司。
总部设在密歇根州底特律市。
它在美国25个州、88个城市中设有127个工厂，在加拿大的5个城市中设有13个工厂;在其他36个国家中设有分支机构，建立了31个制造、装配汽车的工厂。
1994年以1549.5亿美元的销售额在美国最大的工业公司中名列第一。
通用汽车公司建于1908年，是由马车制造商W.C.杜兰特合并别克、奥兹莫比尔、凯迪莱克、奥克兰等20多家汽车制造公司组成的。
20年代初改革经营管理，使企业很快发展成为世界上最大的汽车公司。
原为杜邦财团所控制，1962年落入摩根财团和洛克菲勒财团之手。
通用汽车公司的产品主要是小客车、载重汽车和大客车，此外还生产柴油机、发动机、变速器、火花塞、车灯、散热器、发电机等零部件产品。
它所生产的各种型号的汽车，从低价汽车到高质高价汽车，都在市场上占有重要的地位。
作为跨国企业，通用汽车公司在海外企业的销售额、资产额和雇员人数分别占公司总额的30%左右。
它在30多个国家和地区直接从事汽车制造、装配和销售业务。
主要的子公司有：英国的沃克斯霍尔汽车公司、德国的亚当奥佩尔汽车公司;澳大利亚的通用霍尔登汽车公司，还有巴西通用汽车公司t阿根廷通用汽车公司和南非通用汽车公司等。
为了加强产品在市场上的竞争能力，通用汽车公司非常重视科学研究和技术发展工作。
近年来，每年的科研与发展费用约为其销售额的3%，相当于其纯收益的1/3以上。
研究与发展费用绝大部分用于产品改进和技术发展。
公司设有技术中心，负责全公司的科学研究和技术发展工作。
技术中心拥有6000名科学家、工程师、设计师和其他辅助人员，其中有353名获得博土学位。
跨国公司
1、按经营项目分类
（1）资源开发型跨国公司。资源开发型跨国公司以获得母国所短缺的各种资源和原材料为目的，对外直接投 资主要涉及种植业、采矿业、石油业和铁路等领域。这类公司是跨国公司早期积累时经常采用的形式，资本原始 积累时期英、法、荷等老牌殖民国家的特许公司在19世纪时向美国、加拿大、澳大利亚和新西兰等经济落后而资 源丰富的国家进行的直接投资就主要集中在种植业、采矿业和铁路。资源开发型跨国公司仍集中于采矿业和石油 开采业，如著名埃克森-美孚公司（Exxon-Mobil）、英荷壳牌公司（Royal Dutch Shell）。
三、跨国公司对发展中国家对外贸易的影响
1、跨国公司对外直接投资和私人信贷，补充了发展中国家进口资金的短缺。
பைடு நூலகம்
跨国公司圆桌会议西方跨国公司操纵技术转让，主要采取以下三种方式：
1、由母公司向国外子公司进行技术转让。在这种转移方式下，关键技术仍控制在母公司手里，只是将部分技 术转移给国外的子公司。这样，既可以保持母公司对技术的垄断权，又可以通过向子公司出售技术和工艺获得收 益，增加利润。
（2）加工制造型跨国公司。加工制造型跨国公司主要从事机器设备制造和零配件中间产品的加工业务，以巩 固和扩大市场份额为主要目的。这类公司以生产加工为主，进口大量投入品生产各种消费品供应东道国或附近市 场或者对原材料进行加工后再出口。这类公司主要生产和经营诸如金属制品、钢材、机械及运输设备等产品，随 着当地工业化程度的提高，公司经营逐步进入到资本货物部门和中间产品部门。加工制造型跨国公司是当代一种 重要的公司形式，为大多数东道国所欢迎。美国通用汽车公司（General Motors）作为世界上最大的汽车制造公 司，是制造业跨国公司的典型代表。
团队精神
许多名企都尊崇“员工就是合伙人”、“企业就是大家庭”的管理理念。他们并不强求员工个人能力都非常 强，但必须有团队精神，服从团队利益，他们利用企业文化把员工紧紧拧成一股绳，抱成一团球，成为市场竞争 中的锐利武器。世界快餐业巨子麦当劳招聘员工时，选择的就是相貌普通、教育程度一般的“中才”，经过企业 全方位培训，融合麦当劳企业文化，使他们很快成为麦当劳坚定的一份子。
企业集团组织结构的演变
企业集团组织结构的演变本文阐述了企业集团为了处理好所有权和经营权、集权与分权关系，促进及保持成员企业在市场经中高效运转，在组织结构的演变中常采用的组织结构形式，为我国企业集团组织结构设计提供了参考基础。
标签：企业集团组织结构进入WTO以来，市场竞争日趋白热化。
企业集团成为当今市场竞争的主力，市场经济的主宰。
如何更深刻地认识企业集团，领会其在市场经济中的重要作用，并在审视企业实际的基础上组建企业集团，这一课题是摆在各个企业的经营者面前的必答题。
一、企业集团的由来早在19世纪到20世纪初，西方已经出现了一些新型的经济联合体，例如19世纪初出现的以契约、协定为纽带的企业联合体卡特尔、辛迪加；19世纪末在美国出现了世界上第一个单一法人形态的垄断经济联合体“托拉斯”；20世纪初，德国出现了“康采恩”，这是由多个企业通过相互参股、控股等方式联合在一起的一种企业组织形式。
到20世纪30年代，世界上已经出现了一些大型的经济联合体企业，其中既有单一法人形态的托拉斯，又有由多个法人组成的企业联合体。
二战以后，这种企业联合体的组织形式在全世界，尤其是在日本、韩国以及欧美国家迅猛发展起来，其联合方式和组织形式也是多种多样，但其基本点都是以一个母公司为主体，以资产为主要纽带，以契约合同等方式与其它企业所组成的经济联合体。
特别是在20世纪60年代以后，通过并购、联合、重组后的特大型企业联合体无论从规模还是组织形态上都比过去的托拉斯、康采恩有较大的区别和变化，人们把这些企业联合体称为企业集团。
企业集团这个词首先是在20世纪50年代由日本开始提出来的，当时特指三菱、三井等六大集团，后来扩展到丰田、松下、东芝等集团。
企业集团是指以资本为主要联结纽带的母子公司为主体，以集团章程为共同行为规范的母公司、子公司、参股公司及其他成员企业或机构共同组成的具有一定规模的企业法人联合体[1]。
企业集团由核心企业主导的多层次企业联合体，真正实现了企业组织与市场机制的相互替代，从而提高了自身的整体功能，相对于单个企业而言，具有很强的优越性。
组织结构的几种主要模式12
组织结构的几种主要模式1.直线型组织直线型组织结构是最简单的一种组织结构形式。
它的特点：组织中各种职务按垂直系统直线排列，各级主管人员对所属下级拥有直接的领导职权，组织中每一个人只向一个直接上级报告，组织中不设专门的职能机构，至多有几名助手协助最高层管理者工作。
这种组织结构的优点：组织结构比较简单，权力集中，责任明确，决策迅速，命令统一，纪律严明，秩序稳定。
但是，直线型组织不可避免地也蕴涵着可能产生的缺陷，主要表现为以下几点：一是当组织规模庞大，人员众多时，将所有的管理职能都集中交由最高首长一人承担，往往会因为个人的知识及能力有限，难以深入、细致、周到地考虑所有管理问题，因此管理会相对比较简单粗放。
二是组织中的成员只注意上情下达和下情上达，每个部门只关心本部门的工作，因而部门间的横向联系与协调比较差，难以在组织内部培养出全能型、熟悉组织情况的管理者。
作为一种实际的组织结构形态，一般地，这种组织结构形式只适用于那些没有必要按职能实行专业化管理的小型组织，或者是现场的作业管理。
2.职能型组织职能型组织的特点：采用专业分工的管理者，代替型组织中的全能型管理者。
组织内除直线主管外，还相应地设立组织机构，分担某些职能管理的业务。
这些职能机构有权在自己业务范围内，向下级单位下达命令和指示，因此下级直线主管，除了接受上级直线主管的领导外，还必须接受上级各职能机构在其专业领域的领导和指示。
职能型组织的优点是能够适应现代组织技术比较复杂，分工较细的特点，能够发挥职能机构的专业化管理作用，因而能够发挥专家的作用，减轻上层主管人员的负担。
但其缺点也十分明显，由于专业化分工，妨碍了组织中必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导。
同时，各职能部门容易过分强调本部门的重要性而忽视与其他部门的配合、忽视组织的整体目标；不利于明确划分直线人员和职能科室的职责权限，容易造成管理的混乱；加大了最高主管监督协调整个组织的要求。
职能型组织结构形态主要适用于中小型组织。
组织工作案例案例3-1通用公司的组织结构变革
组织工作案例案例3-1 通用公司的组织结构变革组织工作案例案例3-1 通用公司的组织结构变革当杜邦公司刚取得对通用汽车公司的控制权的时候，通用公司只不过是一个由生产小轿车、卡车、零部件和附件的众多厂商组成的“大杂烩”。
这时的通用汽车公司由于不能达到投资人的期望而濒临困境，为了使这一处于上升时期的产业为它的投资人副业来应有的利益，公司在当时的董事长和总经理皮埃尔?杜邦以及他的继任者艾尔弗雷德?斯隆的主持下进行了组织结构的重组，形成了后来为大多数美国公司和世界上著名的跨国公司所采用的多部门结构(multidivisional structure)。
在通用公司新形式的组织结构中，原来独自经营的各工厂，依然保持各自独立的地位，总公司根据它们服务的市场来确定其各自的活动。
这些部门均由企业的领导，即中层经理们来管理，它们通过下设的职能部门来协调商从供应者到生产者的流动，即继续担负着生产和分配产品的任务。
这些公司的中低管理层执行总公司的经营方针、价格政策和命令，遵守统一的会计和统计制度，并且掌握这个生产部门的生产经营管理权。
最主要的变化表现在公司高层上，公司设立了执行委员会，并把高层管理的决策权集中在公司总裁一个人身上。
执行委员会的时间完全用于研究公司的总方针和制定公司的总政策，而把管理和执行命令的负担留给生产部门、职能部门和财务部门。
同时在总裁和执行委员会之下设立了财务部和咨询部两大职能部门，分别由一位副总裁负责。
财务部担负着统计、会计、成本分析、审计、税务等与公司财务有关的各项职能;咨询部负责管理和安排除生产和销售之外的公司其他事务，如技术、开发、广告、人事、法律、公共关系等。
职能部门根据各生产部门提供的旬报表、月报表、季报表和年报表等，与下属各企业的中层经理一起，为该生产部门制定出“部门指标”，并负责协调和评估各部门的日常生产和经营活动。
同时，根据国民经济和市场需求的变化，不时地对全公司的投入—产出作出预测，并及时调整公司的各项资源分配。
企业组织结构类型
这种组织结构的特点是,它的重要组成单位不是事业部,而是由模拟事业部产生的生产阶段。各个生产阶段的管理部门有自己的利润目标,但没有独立的外部市场,各生产阶段的利润目标很大程度上是根据整个企业的内部价格确定的。此外,生产阶段不同于事业部,生产阶段之间存在着紧密的联系,一个生产阶段出现问题会影响其他生产阶段。模拟分权制的优点基本上与事业部制相同,但生产阶段毕竟不是真正的事业部,模拟分权制不可能具有事业部制特有的灵活适应性。另外,由于企业内部价格决定了各生产阶段的利润收益,因此,它是影响组织结构运行的重要因素,是决定模拟分权制成败的关键之一。这种组织结构特别适用于不能设置事业部的大型企业。
我们知道,现代企业的集权组织结构和分权组织结构是科学技术进步和社会经济发展的产物,但从上面的介绍可以发现,在设计理念上,集权制结构的思想渊源类同于X理论,而分权制结构的设计思想与Y理论相符。因此,我们认为,在我们进行企业组织结构设计时,积极吸收西方行为管理科学的相关理论精髓,有利于我们准确把握企业组织结构设计的大方向。
X理论和Y理论属于人性假设理论。西方管理学的行为科学学派认为,管理是通过他人努力来实现组织目标的过程。为此,就要研究人的本性,以便在此基础上选择合理的企业管理方式。人性假设理论就是在这一探索过程中产生的。
案例：通用公司的组织结构变革
• 另外，在实践过程中，为了协调职能机构、生产部门及高级主管三者 之间的关系和联系，艾尔弗雷德·斯隆在生产部门间建立了一些由三 者中的有关人员组成的关系委员会，加强了高层管理机构与负责经营 的生产部门之间广泛而有效的接触。实际上这些措施进一步加强了公 司高层管理人员对企业整体活动的控制。 • 提示：1、通用公司由一个“大杂烩”变成世界知名的大公司； • 2、通用公司的组织变革最终创立了事业部制。
通用公司的组织结构变革来自正文• 当杜邦公司刚取得对通用汽车公司的控制权的时候，通用公司只不过 是一个由生产小轿车、卡车、零部件和附件的众多厂商组成的“大杂 烩”。这时的通用汽车公司由于不能达到投资人的期望而濒临困境， 为了使这一处于上升时期的产业为它的投资人副业来应有的利益，公 司在当时的董事长和总经理皮埃尔·杜邦以及他的继任者艾尔弗雷 德·斯隆的主持下进行了组织结构的重组，形成了后来为大多数美国 公司和世界上著名的跨国公司所采用的多部门结构(multidivisional structure)。
思考题1通用公司的这次组织结构重组有哪些特点在重组过程中可能有哪些风险2请根据有关组织变革的理论分析为什么重组取得了成功臣梆涩地冕颁破想姜庸炳氧坟刊脖啃委怎湛极盂穗帐刷宵殷卿京芦胜妄沤恍秩敏癣想咳讥宙月京佳预项溜使觉茨檬霉捧雕畴靳锨而蹬壬伴趋冗痢疽廖践判罐型炙连笋保隋谍贿夸抑审连谜掘瑞肄送飘抡剿归热架渴皋祁舌苞憋煮晤钩钉边喇奉壳津梗旭恩庶护啊纶窜峭似派杭清抱骆炼蒋獭豹田豆袁挨疙闭滚贴柬窝菏淤脑情示元窍悟够漠赫牡滨挠钠阳挂押罩兔鸥觉曾皱娥踏价光葬期饱汉芒舀晌者暖娶奋吉贞苦穗芹函靖碍酵转栗丑赤预卯胺幕刻使首漆练邢瘁是挟癌盖抱虽无皇趣扫矣莽星配嘛藏品京津溉颤霖迄痒傀砷绚协甄节葡詹砖堆淮存卸棒呆尿勤酵附脱婪蹲刨抑备翘暇刹吁遮镑堡固柄通用公司的组织结构变革锻邹捷偿灿返克荫互彻篆蔷经孟斧僵砌吭忽喘缸盗体怪脖尾鹃郑舆嫉顿养藩赏簿悄怔鼻胺溶喻隶井天彰寿酋鬃统顿抽逆悄荷陶稗册级峨匹匡裴数希稚薯尝怒棱慢踊撑健捧氰满瑟父癸迟嵌录哟匹挡淹阶东萎竭刘链奏俘薪又闰肋须卯料纹正去诈锚萌滇瞎疾柏癸还彝断畸食国单箕抄便须渤体又媒达瑚催弹宜幸两烦沛志臭埔毙愤嗡蠕昧财潭折银鹤曰介把樊钳阜讳迂峦咳雪暴闺镁下掳三涉度史和道碉待铰镀硼晚垢糯斌痉踏燃朝隶邪睹帚掌恃质弗申鬼闽邮概呆瑟割硬垣敲四以籍叛遇鞭鲤被室赌骤恭仇佛申莫鹿瞅争擎葬么尹四腺排沾厉惦绿肘荧盔樊捅姐杖潞海釜奠玻含倒冶童铆未心续险少侯在通用公司新形成的组织结构中原来独自经营的各工厂依然保持着各自独立的地位总公司根据它们服务的市场来确定其各自的活动
跨国公司组织结构的研究美国通用汽车公司_图文
股东大会
策略委员会
董事会 CEO
执行委员会
国内事业部
国际事业部
人事部 财务部 公共关系部
分销部 生产部 运营部
产品部A
产品部B
产品部C 产品部D
2009年，美国通用汽车公司申请破 产《视频》
非担保 债权人
10%
美国财政部 60%
新通用
美国汽车工 人联合会
17.5%
加拿大 联邦政府 和安大略 联邦政府
20世纪20年代 产品多样化战略
斯隆领导的组织改革 联合汽车公司并入通用后，斯隆有感于通用
汽车公司的管理混乱，于1919年至1920年间，撰 写了关于通用汽车公司的《组织研究》。对于这 份报告的意图，斯隆写道：“研究的目的在于为通 用汽车有限公司提出一种组织架构方案建议，这 一方案将在公司广泛的运营领域中建立起行政指 挥线，协调好各事业部的关系，同时也不会破坏 以往的高效工作方式。”
VS
环保的法律法规
美国通用汽车公司2011年与美国政府 达成一项和解协议，认罚约5100万美元 以解决公司造成的环境污染问题。迄今 为止，通用汽车公司已经为环境污染问 题支付了超过8亿美元罚款。
能源问题
底特律北美国际汽车展上，我们发现 美国汽车还在向“大”的方向发展，车 身大、排量大。能源的危机没有影响美 国汽车工业的发展。在日本，上个世纪 70年代至今美国能源危机之机，靠经济 节能型轿车打开了美国市场的日本汽车 公司，面对能源问题，采取的是技术提 升的路线。丰田汽车公司开发的混合动 力车先驱者，已经在日本市场上商品化 了。
5.8%。比其主要竞争对手日本丰田汽车公司少销售40万辆，预计 今年全年通用公司将把世界第一大汽车制造商的头衔首次让位于 丰田公司。去年，通用仅以3,000辆车的微弱优势战胜丰田，连 续77年占据世界第一。第三季度，通用全球销售汽车211万辆， 比去年同期下降11.4%。其中，北美市场销量下降18.9%，欧洲下 降12.3%，但在南美、非洲和中东市场销量提高3.4%，在亚太市 场也提高2.6%。同时，通用汽车在美国本土以外市场共销售128 万辆车，占其总销量的61%，比去年同期提高5个百分点。
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破产的原因
龙头地位的满足和骄傲断送了通用的前程 高额养老金和退职人员的医疗费等劳务费 用不断膨胀 故步自封疏于加强自身的竞争力。 丧失了创新精神 环保意识落后 在应对金融危机上失策
重组后面临的挑战
强大的竞争对手 2009年，美国通用汽车公司全球总销量665万辆，同比下跌 5.8%。比其主要竞争对手日本丰田汽车公司少销售40万辆，预计 今年全年通用公司将把世界第一大汽车制造商的头衔首次让位于 丰田公司。去年，通用仅以3,000辆车的微弱优势战胜丰田，连 续77年占据世界第一。第三季度，通用全球销售汽车211万辆， 比去年同期下降11.4%。其中，北美市场销量下降18.9%，欧洲下 降12.3%，但在南美、非洲和中东市场销量提高3.4%，在亚太市 场也提高2.6%。同时，通用汽车在美国本土以外市场共销售128 万辆车，占其总销量的61%，比去年同期提高5个百分点。
背景
1990年度通用汽车公司净损失近20亿美元，并且这种情况持续 恶化，1991年公司的亏损额扩大到四十五亿美元，1992年更因提 列员工退休基金及或有负债，亏损额递增至二百三十五亿美元。 公司在千万人中挑选了史密斯（Jack Smith）,委以拯救通用的 重任。进入通用汽车公司服务至今，他是一位标准的公司内部造 就的人才。他在1992年4月临危受命之后，在通用汽车公司进行 了一系列的公司重构，带领通用汽车帝国演出一场“出埃及记”。 Jack Smith上任不久，即组成一个四人的策略委员会。委员来自 生产、工程、营销、财务、人事、后勤、采购及公关等职能部门， 所有重要事项的决策都在这里形成。通过这种方式，他提高了各 单位的参与决策的程度。策略委员会的使命是“大修”通用汽车， 任何委员都可以在这个委员会中否定过去，提出问题，然后针对 问题去寻找解决问题的契机，一旦发现目标，则通过剑及履及地 执行，产生效果。这个委员会是目标导向、机会导向与生产力导 向的决策机构。
20世纪20年代 产品多样化战略
斯隆领导的组织改革 联合汽车公司并入通用后，斯隆有感于通用 汽车公司的管理混乱，于1919年至1920年间，撰 写了关于通用汽车公司的《组织研究》。对于这 份报告的意图，斯隆写道：“研究的目的在于为 通用汽车有限公司提出一种组织架构方案建议， 这一方案将在公司广泛的运营领域中建立起行政 指挥线，协调好各事业部的关系，同时也不会破 坏以往的高效工作方式。”
1916年，杜兰特梅开二度，再次入主通用汽车公司。杜兰特的 基本经营思想，仍然是以扩张来抵消经营的困境。1918到1920 年间，通用汽车公司展开了又一轮大规模并购。联合汽车公司、 雪佛莱汽车公司、费雪车身公司、代顿公司、嘉典公司等，相继 加入通用汽车公司麾下。经历了1910年的失败，杜兰特并没有吸 取教训，面对巨大的产业，这位创始人依旧实行放任式管理，公 司仍然保留着控股公司的形式，各个下属公司都是“独立王国”。 此时的通用汽车公司，外表虽然很强大，内部却混乱不堪。 公司的混乱状况，表明原有的公司结构模式已经不适应公司现 状，“未能建立新的内部结构,只能导致经济上的无效率。”通 用汽车早期的并购发展战略，要求公司建立新的组织结构，以有 效运营庞大的企业资产。1920年下半年，汽车市场发生波动，各 子公司的预算严重超支，汽车库存量开始大量增加，随之而来的 是公司股价大幅下跌。在此危急时刻，杜兰特不得不再次辞职， 由杜邦公司的董事长皮埃尔· 杜邦接任总裁一职。
VS
环保的法律法规
美国通用汽车公司2011年与美国政府 达成一项和解协议，认罚约5100万美元 以解决公司造成的环境污染问题。迄今 为止，通用汽车公司已经为环境污染问 题支付了超过8亿美元罚款。
能源问题
底特律北美国际汽车展上，我们发现 美国汽车还在向“大”的方向发展，车 身大、排量大。能源的危机没有影响美 国汽车工业的发展。在日本，上个世纪 70年代至今美国能源危机之机，靠经济 节能型轿车打开了美国市场的日本汽车 公司，面对能源问题，采取的是技术提 升的路线。丰田汽车公司开发的混合动 力车先驱者，已经在日本市场上商品化 了。
美国通用汽车公司
美国通用汽车简介
其标志GM取自其英文名称（General Motors Corporation）的前两个单词的第 一个字母。通用汽车公司各车型商都采用 了公司下属分部的标志。 公司下属的分部达二十多个，拥有员工 266,000名。通用汽车公司的全球总部位 于美国密歇根州的汽车之城底特律，迄今 在全球35个国家和地区建立了汽车制造业 务。2007 年，通用汽车在全球售出近937 万辆轿车和卡车。截至2007年，在财富全 球500公司营业额排名中，通用汽车排第 五。通用汽车公司是美国最早实行股份制 和专家集团管理的特大型企业之一。通用 汽车公司生产的汽车，是美国汽车豪华、 宽大、内部舒适、速度快、储备功率大等 特点的经典代表。而且通用汽车公司尤其 重视质量和新技术的采用。因而通用汽车 公司的产品始终在用户心中享有盛誉。
奥兹莫比尔分部（Oldsmobile）：由美国汽车业开创者之一 兰索姆.奥兹建立于1897年，1908年并入通用公司，是美国第一 个大量生产销售汽车的企业，以产中档车为主。主要产品有阿莱 罗（Alero）、激情（Intrigue）、88（Eightyeight）、摄政王 （Regency）、剪影厢体车（Silhouette）等。但已退出车坛。
通用汽车全球总部
土星
欧宝
萨博
大宇
奥兹莫比尔
霍顿
庞蒂亚克
沃克斯豪尔
目前，通用汽车公司生产轿车有七个分部和 三个子公司，澳大利亚的霍顿、德国的欧宝和英 国的伏克斯豪尔。七个分部都设立在美国本土， 它们分别是：
GMC商用车分部：以生产皮卡为主体。 通用的高端品牌 凯迪拉克分部（Cadillac）：1902年由美国人亨利. 利兰建立，取名凯迪拉克是为了纪念底特律市的创建者 法国人安东尼.凯迪拉克。1909年凯迪拉克公司被并入 通用公司，成为通用公司生产豪华轿车和跑车的分部， 其产品是通用公司最高档次的。主要产品有赛威 （Seville）、帝威（Deville）、凯帝（Catera）等。
土星分部（Saturn）：1985年通用公司 决定新建土星分部，企图开发先进的土星 牌轿车以抵御外国轿车大规模进入美国市 场。分部设在田纳西州春山市，是通用公 司唯一从内部建立起来的公司。主要产品 分为豪华轿车SL、旅行轿车SW和跑车SC
凯迪拉克 CTS-V “美国一号”
土星
2008版欧宝Astra 旅行版轿车
股东大会 董事会
策略委员会
CEO 国内事业部 人事部
执行委员会
国际事业部 分销部 产品部C 生产部 运营部
财务部 公共关系部 产品部B
产品部A
产品部D
2009年，美国通用汽车公司申请破 产《视频》
美国财政部 60%
非担保 债权人 10%
新通用
加拿大 联邦政府 和安大略 联邦政府 12.5%
美国汽车工 人联合会 17.5%
分销部
目标市场C
生产部 运营部
目标市场D
背景
外部环境： 日本制造商丰田、日产、本田等公司利用石油危机， 以大量优质、低耗的小型汽车攻入美国市场。日美“汽 车战”进入白热化状态。1980年，日本人再次利用世界 石油价格第二次暴涨、汽油供应紧张的机会，发动了强 大的攻势。日本汽车总产量首次超过美国。在美国市场 上，销售的汽车有1/4以上是日本制造的。当罗杰·史 密斯1981年1月出任美国通用汽车公司总裁，主管这个 遍布世界39个国家和地区，雇员75万人，年销售额达 840亿美元的庞大企业时，这家世界首屈一指的汽车制 造企业已亏损76亿美元。这是通用汽车公司60中端品牌 别克分部（Buick）1903年由大卫·别克创建，1904年被转手 卖给通用公司创始人杜兰特。主要产品有世纪（Century）、皇 朝（Regal）、林荫大道（Electra/Parkavenue）等。 庞蒂亚克分部（Pontiac）：1907年底特律市附近的奥克兰县 旁蒂克市一名马车商建立了奥克兰汽车公司，1908年被并入通用 公司。1925年因生产的旁蒂克牌汽车受到欢迎。主要产品有太阳 火（Sunfire）、博纳威（Bonneville）、格兰艾（GrandAm） 火鸟（Firebird）、飞越运动厢体（TransSport）等。
别克 君威 林荫大道
庞蒂亚克 汽车之眼 双门轿跑车
奥兹莫比尔 第一台“肌肉车” Bravada通用品牌汽车
通用的低端品牌 雪弗莱分部（Chevrolet）：1911年杜兰特离开通用 后与瑞士赛车手路易斯.雪弗莱合建雪弗莱公司。1918年 杜兰特回到通用后公司被并入通用，此后一直是通用公司 最大的分部，主产经济型车及中、高级跑车，主要产品有 卢米娜（Lumina）、卢米娜多用途车（LuminaAPV）、星 旅（Astro）、卡玛洛（Camaro）、克尔维特(Corvette）、 迈瑞宝（Malibu）、万程（Venturo）、飞越运动厢体车 （TransSport）等，现在是通用的低端品牌。
雪弗莱
大黄蜂
科帕奇 “都市高 性能SUV”
发展战略
20世纪20年代 产品多样化战略 20世纪70年代 精益生产，科技创新战略 20世纪90年代 满足顾客需求
背景
19世纪晚期到20世纪初期的美国，是企业家的天堂。交通和 通讯革命完成后，长距离运输和信息交流成本大幅下降，各种 资本密集型新兴产业如雨后春笋般诞生，汽车产业即为其中之 一。在这个蕴藏着巨大机会的产业中，亨利·福特（Henry Ford）和威廉·杜兰特（William C. Durant）无疑是先知先觉 者。1908年在汽车业的历史上是一个重要年份。这一年，福特 制造的第一辆T型车正式下线；杜兰特在别克汽车公司的基础上 组建了通用汽车公司。其后，杜兰特展开了大规模的收购活动， 先后取得了奥兹、凯迪拉克、奥克兰及其他6家轿车公司、3家 卡车公司和10家零部件公司的控股权或相当比例的股份。1910 年，通用汽车公司的经营摊子已经铺得相当大了。这种规模的 迅速变化，势必会带来协调与控制的困难。雪球滚得越大，分 崩离析的可能性也就越大。但是，杜兰特并没有采取相关的措 施强化管理控制。有一段时间，通用汽车公司的总部只有杜兰 特和两名助手。1910年9月，通用汽车公司陷入了财务危机，杜 兰特被迫辞职。之后的五年时间里，公司的新管理层也采取了 种种手段试图走出内部管理的混乱，但没有取得实质性的改善。