No.20 供应商管理指标体系之一质量指标

大家好，我是国军，这里是“国军说供应链”。从本期节目开始，我会陆续介绍对于供应商的管理，特别是针对关键供应商，我们应该设立什么样的指标体系，以达到有效管理供应商的目的，这一期呢，我来讲一下质量指标

供应商管理的指标体系

六西格玛管理中有句名言：你设立什么样的指标，就得到相应什么样的结果。换言之，你想得到什么，那就设立相应的指标。建立合理的指标体系，引导个人和组织的行为达到预期的目标，是目标管理的基本出发点，贯穿于现代管理的每个环节，当然也适用于供应商管理。

供应商是公司的延伸。公司的成功除了离不开公司自身的有效管理，同样也取决于供应商的表现。合理的供应商管理指标，不但利于激励供应商达到一定的目标，也可统一供应商与公司的目标。那么，供应商绩效指标如何设置？

总体上，供应商管理指标体系包括七个方面：质量（quality）、成本（cost）、交货（delivery）、服务（service）、技术（technology）、资产（asset）、员工与流程（people/process），合称QCDSTAP。前三个指标各行各业通用，相

对易于统计，属硬性指标，是供应商管理绩效的直接表现；后三个指标相对难于量化，是软性指标，但却是保证前三个指标的根本。服务指标介于中间，是供应商增加价值的重要表现。前三个指标广为接受并应用；而对其余指标，由于在认识、理解水平上的参差不齐，对其执行情况的高低则能体现企业管理供应商的水平。

下面我们来讲一下质量指标

质量指标常用的是百万次品率（简称PPM），即1百万件产品发生不良的比率，如果1百万件产品发生100件不良，那么就是百万次品率就是100ppm。这个质量

指标的优点是简单易行，比较容易计算.通过简单的数据统计就能确认供应链各个

环节的产品不良率

但是百万次品率也有缺点，就是只关注不良个数所占的比率，而不考虑产品的货值。例如一个5分钱的螺丝钉与一个价值1万元的发动机，可能百万次品率都是

100ppm，但是货值却是天然之别，但是从百万次品率却无法体现造成的质量成本的不同。

为了弥补百万次品率只关注不良数量而不关注不良成本的不足，我们又引入不

良质量成本（cost of poor quality，COPQ）这个指标。用来衡量由于缺陷或不

良质量造成的成本损失。其概念是造价不同的产品，质量问题带来的影响不同；COPQ主要包含以下两种成本：

1.直接不良质量成本。这包括不可控制的不良质量成本和预防成本、检查成本。

2.间接不良质量成本。这包括顾客引发的不良质量成本，顾客不满意的不良质量成本和名誉损失的不良质量成本。

对与以上这两种不良质量成本，如果不良品出现在供应链的不同位置，影响也不一样。例如不良品发现在来料检验部门，退回供应商要求更换即可，但如果发现在生产线上，则可能导致生产线停顿；如果已经作为成品的一部分发给客户，那就面临一系列的保修、退货、丧失信誉、失去以后生意等风险。从严重等级上比较：不良品出现在客户处，影响最大；出现在公司生产线，影响相当大；出现在公司来料检验处，影响最小。这个指标有助于促使在供应链最前端解决质量问题，在一些附加值高、技术含量高、供应链复杂、小批量行业比较流行。例如在美国，飞机制造业、设备制造行业等设备原厂采用得比较多。

质量成本在概念上好理解，但量化比较困难。如果只是单纯的计算不良品本

身的成本和对工厂造成的直接损失，那比较容易。但是如果再深一步的计算预防成本、检验成本、对可客户造成的潜在成本、顾客的不满意成本和名誉损失成本等等，就很难比较清楚的计算出来。所以这需要公司在制定质量成本时，需要有一个相对比较客观合理的计算，这样才能达到内部、外部基准一致。

更多情况下，质量成本因为沟通、执行上的困难而遭遗弃。部门利益、权利

斗争也是该指标流产的一大因素。例如在硅谷，一个年销售额20亿美元左右的公司，负责质量和供应链的副总裁主张拿掉这一指标，因为他觉得费解。其实深层次的原因是这一指标会“放大”质量问题，成为别的部门攻击他的部门的“证据”。再如在一个大型国内公司里，质量管理是“铁路警察，各管一段”：售后服务负责保修成本、客户退货，生产部门负责生产质量、采购负责供应商质量，三个部门沟通有限，一个部门甚至接触不到另一个部门的数据，质量成本根本没法统计。这里有信息系统的问题，例如三个部门用不同的系统，但更多的则是部门壁垒，属商业问题，没法通过信息技术方案来解决，需要商业解决方案。

质量领域还有很多指标，例如样品首次通过率、质量问题重发率、最终客户退货率、保修/维修成本等。这些指标对鼓励供应商一次做对、淘汰那些积习难改的

供应商等有帮助。不管什么质量指标，非常关键的是统计口径一致、统计标准客观、有可对比性，才能增加公司内部及供应商的认可度。而且质量统计不是目的。统计的终极目标是通过表象（质量问题）发现供应商的系统、流程、员工培训、技术等方面的不足，督促整改，达到优质标准。

另外，如果质量指标仅仅是质量部门、质检人员的指标，那注定没有出路。不乏这样的公司，质量指标只是质检人员在成天摆弄，他们好像生活在另一个世界；别的部门没人理睬，可有可无（如果有听众想要跳槽，可千万不要上这种公司高就）。这种公司往往假设质量不成问题，差不多就行，关键是销售要卖得好，但最大的问题恰恰是质量，只不过是对质量的认识没有提到足够的高度，不去正视或者不愿正视罢了。因为不能在质量上脱颖而出，那就只能拼价格，拼命压价，导致整个供应链无利可图，质量更低，从而进入恶性循环。要知道，价格没有绝对的高低，高、低都是基于一定的质量、服务假设。这就如一些美国制造的汽车，不管怎么压价都很难竞争过同类日本汽车，原因不是价格高，而是其质量不值那个价格。

同样的，作为供应链在访问供应商时，不妨探究一下他们采用什么质量指标。答案当然是有一系列的指标。那接着问他们，拿着指标干什么。答案八成是指导公司决策。就这个指标分析，继续问生产线的工人，问公司高级管理层，看他们是不是知道这个指标；如果知道的话，问前几个月的趋势，看看他们的理解是否一致。如果发现这些质量指标不过是质量部门的数字游戏，千万不要惊奇，因为这种公司多

得是，但却要非常小心是不是该和这样的供应商做生意

下面我来讲一个设备生产商如何利用质量成本指标进行质量管控的：

这家设备生产商分四个阶段统计质量成本：

第一，收货验收处：供应商生产的关键部件要通过验收才能入库；

第二，组装线：供应商的产品组装入公司的最终设备、调试通过；

第三，客户安装处：设备运到客户处安装、试运行；

第四，售后质保处：关键部件在质保期内提前报废。