联想集团SAP项目实施中的变革管理研究

变革管 理小组
变革管理
个人
个人必须接受新的 思维方式、技能与 责任，并培养适应 变革的能力
组织
组织机构必须集中力量，优 化工作，设立明确的价值观 ， 建立灵活的制度，并对员 工良好的表现给予鼓励
软件开发和采购成本
业务表现
人员表现 系统表现

制订工作计划
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拥有
帮助联想集团培养员工的主人翁精神
我们应该做什么

需要做什么

计划沟通活动 确定系统推广的日程安排
建立流程以创造一个最好的项目与变革小 组 建立本地行动小组


确定职责 培训组员 监控表现

实施人员/工作评估 建立全面的业绩管理策略
议程安排

介绍 什么是变革管理？ 变革管理小组由哪些人组成？ 我们的职责是什么？ 我们的目标是什么？ 我们如何实现自己的目标？ 范围评估与策划报告 小结
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第一节
介绍

什么是变革管理？ 变革管理小组由哪些人组成？ 我们的职责是什么？ 我们的目标是什么？ 我们如何实现自己的目标？ 范围评估与策划报告 小结
设计与开发业务培训教程
设计/建立/外包系统 设计和开发系统实施所需的工具和 程序

设计工作岗位
设计业绩衡量标准 设计和开发岗位与系统培训教程
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变革支持
领导必须汇集各方的注意力， 做出承诺，并激励人们进行变 革
领导
变革管理小组必须 掌握进行持续变革 与在整个组织内部 建立有效联系的技 能
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介绍
变革管理在项目实施过程中起着重要的作用。它是FastTrack 方法论的六条线索之一。变革管理线索贯穿于整个方法论的 五个阶段 。下面将向您介绍什么是变革管理、你们的职责 是什么以及我们如何使联想集团的SAP项目实施更加 顺利地 进行。
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第二节
介绍 什么是变革管理？ 变革管理小组由哪些人组成？ 我们的职责是什么？ 我们的目标是什么？ 我们如何实现自己的目标？ 范围评估与策划报告 小结
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阻碍成功的十大因素
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变革目标 - 企业转换
联想集团的现状 联想集团的将来
技术基础 设施落后 2000年问题 介面一致 数据共享
财务系统不集成
功能差距
集成通用的 应用程序基础
SAP
数据无法共享 流程不一致 通用语言 应用程序结 构不够完善
灵活的 组织结构
经过实践检验 的新技术体系
跨业务单元 的通用流程
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经营重点模型
着重于以下四要素对于实现联想集团的目标是十分重要的:
战略
人
流程
百度文库技术
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利用变革模式管理变革过程
联想集团需要各方面的帮助以成功地计划和实施变革
管理层
导航
领导
员工
必要条件 (人、流程、技术)
拥有
形成变革推动
形成变革拉动
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导航
帮助联想对变革的实施进行管理
我们应该做什么

报告
分析
计划
分析
报告
业务流 程管理
计划
业务流 程管理
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改变经营重点
业务流程管理
业务流程管理是指日常活动的自动化与控制 。例如，付款、 出具发票、收货等。由于 这些流程都会花费大量人力资源，所以合理 设计这些流程能使组织的效率得到极大提高 。流程重设计的机会是很多的，例如无发票 付款、采购订单的自动生成、固定资产主数 据的自动生成等。 报告的特征包括： • 预定义的格式 (例如，月底、年底、法定 的财务报告) • 预定义的频率 • 满足外部要求(例如税务部门的要求)
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什么是变革管理？
与项目成功紧密相关的五个因素
领导
项目组
执行
技术
交流与变革管理
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什么是变革管理？
我们将与管理层密切配合以评估与关键成功因素相关的风 险，并将通过变革管理以保证项目的成功实施。
领导
项目组
执行
技术
交流与变革管理
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为什么要进行变革？
在使别人确信变革的必要性之前，我们自己必须理解为什么 要进行变革。在联想集团这样的成功企业里进行变革是很困 难的。许多联想集团的员工已在这个企业里工作了很长时间 并对现有的工作流程十分熟悉。任何剧烈的变革都必须小心 谨慎地进行。 问：联想集团现在运营状况良好，为什么要冒险进行变革？ 答：对于高科技行业来说，只有持续变革，才能保持成功。 为了实现联想集团的长期目标，我们必须走在对手前面。
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转变策略
联想集团希望通过SAP系统的实施实现其长期战略目标
所需时间与工作量
价 值
战略贡献
战略贡献
战术管理
战术管理
今天
明天
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改变经营重点
为了满足新的业务需求 为了实现联想集团的战略目标 出发点: 由报告需求和事件反应驱动的经营活动 目 标: 注重于信息分析和企业计划的、高效的业务管理流程
报告
计划
计划是指根据组织的业务计划和战略目标估 计其未来需求。例如，物料需求计划、税务 收计划 、外汇需求计划、现金流量计划、 预算计划、利润计划以及收入计划。 计划与业务流程的集成能极大地提高组织的 业绩。例如，项目的活动资金控制和资金的 整体管理。
分析
分析是指在特定基础上对信息的取得和管理 。这些信息中的大部分无法用结构和频率进 行预定义。 EIS 是一种驱动分析的工具。 分析的例子有经济增加值的分析、假定分析 、案例计划、和特定预测等。
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领导
帮助联想集团规划变革 帮助联想集团推动变革的持续进行 我们应该做什么

需要做什么

协助设定变革目标 评估客户所在的行业与市场 评估客户的竞争地位
对解决方案形成持续一致的意见 协助设定项目优先级 使高层领导成为项目的推动者与变革小组 成员 制订营销计划，在管理层中推行变革 定义变革推动模式 定义每一变革的责任模式


重新设计客户的业务流程
阐明公司和业务单位发展策略 发展信息技术

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必要条件
帮助联想集团建立变革所需的工具
我们应该做什么

需要做什么

设计和建立流程

设计和开发改善业绩的工具与程序

简化、标准化流程 重新设计流程
设计组织结构 设计工作岗位

设计和发展技术



评估能力
需要做什么

变水平管理为垂直管理

项目对变革主动性 功能对流程 应用程序对业务单位

(通过变革计划)设计和管理变革模型的所 有元素 管理改革主动性

将主动性与希望达到的业务成果相 联系 平衡用户资源 平衡系统资源

衡量系统表现


反应时间 能力
开发衡量标准

硬件成本