圣廷苑酒店核心竞争力研究

圣廷苑酒店核心竞争力研究

圣廷苑酒店公司麦玉珠

内容提要：圣廷苑酒店自2001年8月开业以来取得的突出成绩是有目共睹的。目前按客房出租率的指标来看，在深圳同行业中处于中上游水平，仅次于香格里拉、阳光这些国际品牌和老品牌。

圣廷苑酒店之所以取得了开门红，归功于酒店全体成员的齐心协力以及酒店优越的地理位置、良好的硬件设施。然而，一种核心优势往往依托于一定的外界条件，随着经济的发展，企业必然面临新的经济环境和市场格局，那时如果还局限在现有的优势，必然出现各种问题，甚至直接导致整个酒店的失败。那么，如何面对环境的变化，如何与时俱进的打造酒店核心竞争力就是圣廷苑当前正在面临的问题，本文针对这一问题提出一些粗浅的见解，希望对圣廷苑酒店的经营与管理起到抛砖引玉的作用。

本文系作者一年来圣廷苑工作体会与所学专业知识的融合。简要目录如下：

一、迎接竞争时代。

二、核心竞争力定义及其在企业中的重要战略意义。

三、酒店业未来竞争趋势。

四、圣廷苑酒店竞争素质分析。

五、培育和提高圣廷苑酒店核心竞争力。

关键词：核心竞争力内功酒店文化商务功能

正文：

一、迎接竞争时代

1999年深圳市共有酒店210家，其中三星级以上47 家，五星级6家；2000年共有酒店283 家，三星级以上63家，五星级8家。目前拥有各类酒店340余家，其中三星级以上76家,五星级酒店11家。业内人士称酒店业是经济的晴雨表，而从近三年的酒店数量增长率，尤其五星级增长率来看，远远超过了深圳GDP（13%-14%）增长率。今年深圳市制定和出台了酒店业用地优惠政策，旨在鼓励和扶持高档酒店业发展，刺激国内外投资者对深圳高档酒店业的投资积极性。

两个数据都表明，深圳的酒店业包括五星级酒店业的竞争将逐渐加剧，圣廷苑酒店将在未来的发展中面临更加激烈的竞争。

从历史的发展来看，深圳的酒店业主要依托于两个重要资源，第一，发达的产业资源，珠江三角洲是我国经济发展的前沿，深圳作为我国经济开放的先驱目前已经形成了相当发达的产业基础，包括IT 制造业、服装、家电、玩具等，其产业资源辐射全国，因此也形成了大规模的商客流动和会议会展活动；第二、发达的商业资源，深圳依托于香港，成为中国经济的先锋，商业、对外贸易、旅游业、包括展览业等都比较发达，这也创造了重要的客源。所以，到目前为止，深圳各酒店大都没有生存的问题，竞争也较多的停留在较为粗放的价格、硬件设施、以及先天资源比如说位置等方面上，“软件”服务以

及深层次的包括企业文化、经营机制的竞争并不占有重要的位置。但是随着经济的发展和政府政策的支持以及中国加入WTO，深圳酒店业必然面临着更进一步的竞争，粗放式的经营必然难以立足，酒店必须根据自身的资源优势和未来环境的发展来重新审视自己，培养自身独特的核心竞争力。

二、核心竞争力定义及其在企业中的重要战略意义

核心竞争力简单地说，就是企业在经营过程中逐步积累形成的不易被竞争对手所模仿的能带来超额利润的独特能力。它是企业在生产经营、新产品研发和售后服务等一系列营销过程和各种决策中形成的，具有自己独特优势的技术、文化或机制决定的巨大的资本能量和经营实力，主要包括核心技术能力、组织协调能力、对外影响能力和市场应变能力，其本质是让顾客得到真正好于、高于竞争对手的不可替代的价值、产品、文化和服务。

核心竞争力有四个特征：1、独具性，表现为难以模仿和难以替代；2、持续性，即能够支撑企业具有持续竞争的优势；3、延展性，它既能通过“有效整合资源”而形成，又能延伸出具有竞争力的一系列新产品和新服务；4、价值性，最终表现为企业产品或服务能够满足市场需求，具有用户价值，从而在市场上具有竞争力。正如其概念的提出者——美国经济学家普拉哈拉德和哈默所言，“就短期而言，企业产品的质量和性能决定了企业的市场影响，但长期来看，起决定作用的是造就和增强企业的核心竞争力”。

从深圳酒店行业来看，随着经济的发展和政策的引导，酒店投资

的增加，买方市场逐渐形成，那么未来酒店之间的竞争决不仅仅是某一方面资源如资金规模、区位、价格、关系网络等市场指标的比拼，而是各种要素之间的综合实力的竞争，是核心竞争力的较量，只有能真正为顾客创造更大价值的酒店才能立于不败之地。

三、酒店业未来竞争趋势

（一）“内功”的比拼

任何一家企业包括酒店的经营素质都包括三个层面：

第一个层面是“禀赋”，它是指企业的资源存量状况，包括资金实力、人力资源状况、市场资源、原材料资源、区位优势等。对于圣廷苑酒店来讲，它主要有两个方面的禀赋优势：一个是长城集团资金实力，及由此产生的良好的酒店硬件设施资源；另一个是酒店所在的区位。

第二个层面是“技术”，这里的技术只包括企业的业务技术、市场营销技术、人力资源技术、财务技术等。对于酒店来讲，包括服务技术、销售公关、人力资源等方面。

第三个层面是“内功”，指企业的制度、运营机制、企业品牌、企业文化等无形能力。它的作用可能并不直接表现，但是却是最持久最具有适应性的。

酒店竞争最初只是“禀赋”的竞争，只要有资金，处于一个好的位置，有市场资源，加上粗放的管理“技术”酒店就可以生存得很好；随着竞争的加剧要求进行集约化经营，在保持“禀赋”优势的前提下细化管理技术，这是上升到“技术”层；最后，就会逐渐发展到“内

功”层面的竞争，管理的细化、集约化已经不能构成竞争的利器，酒店之间将是科学的管理制度、良好的运营机制、品牌、文化的竞争，也就是酒店内功的比拼。

（二）个性化服务

时代的发展“惯坏”了消费者。著名管理战略家约瑟夫派因在其著作《规模化定制》：20世纪是大规模生产、流水线的世纪，21世纪则是在规模化基础上提供个性化服务的世纪。实现这个目标的关键则是在高效率的基础上为顾客提供量身定做的个性化服务。

酒店作为一个服务业其核心业务就是为消费者提供服务，所以提供个性化服务有着重要的意义，它是酒店塑造自己核心竞争力的一个基点。具体而言，就是要考虑到顾客作为一个个体，有着自己独特的个性化需求，酒店的任务就是要创造这样的消费环境和消费需求，譬如可以在酒店建立顾客档案，对顾客的地址、生日、口味、最喜爱的菜、最受欢迎的颜色、宗教信仰等方面资料进行电脑存档。等到春节、元旦或顾客生日时给顾客发一封由总经理签名的贺卡或EMAIL。实际上是非常琐碎的个性化服务，在计算机技术的规模化应用的基础上是完全可以做到的，关键是你要想到。

（三）差异化经营

一般来说，任何一家企业的竞争战略主要有两种：总成本领先和差异化。总成本领先战略就是利用集约化的经营与管理，降低成本从而与竞争对手在价格上保持优势，而从目前国内外酒店的竞争趋势来看，差异化战略是比较常用的策略，无论哪个档次的饭店，都要从竞