蓝海战略的实施与案例分析

加减乘除表
增加
让一些基本要素的 份量高于行业水平
减少
降低行业内一些 习以为常的标准
开拓蓝海 创新
创造一些行业内 从未尝试的新要素
筛除
放弃行业内一些 司空见惯的做法
价值曲线的比较
高 偏高 偏低 低
0
一般航空公司
长途汽车公司
票价
餐饮
座位 等级
服务 周到
旅行 快捷
班次 频繁
中转 方便
美国西南航空公司的战略图
价值 创新
买方价值
红海和蓝海的战略比较
红海战略 蓝海战略
在已经存在的市场内竞争
参与竞争 争夺现有需求 遵循价值与成本互替定律
拓展非竞争性市场空间
规避竞争 创造并攫取新需求 打破价值与成本互替定律 同时追求差异化和低成本， 把企业行为整合为一个体系
根据差异化或低成本的战略 选择，把企业行为整合为一 个体系
飞机航班上， 最赢利的是经 济舱、公务舱 还是头等舱？
如果这些 CEO不搭乘 商业航班，还 有什么选择？
企业拥有自己 的飞机，存在 什么问题？
头等舱—— 商务精英。
企业购买一架 私人飞机。
投资成本大， 闲置ห้องสมุดไป่ตู้本高。
产品还是服务 我最关注私人飞机与航 我们能不能付商业航班 班的哪些关键因素？ 的票价，享受私人飞机 ——价值曲线 的便利与快捷？
CURVES健身房的价值曲线
高
传统健身房
偏高
偏低 低
0
传统健身房会费 每月100美元 CURVES每月 CURVES健身房 会费30美元 每天锻炼只花 一杯咖啡的价格！
价格 健身 器材
健身 教练 桑那房 饮料吧 淋浴间 往返 路程 人际 交流 女性 私密性
CURVES健身房的价值曲线
高
传统健身房

首先，要清楚地描绘竞争因素。
其次，要显示现有的和潜在的竞争者的战 略轮廓。


最后，要显示本公司的战略轮廓或价值曲 线。
蓝海战略的顺序
购买者效用 在你的商业创意中是否存在特别的购买者效用？ 否 是 价格 你的价格容易被消费者群体所接受吗？ 否
重新思考 重新思考
是
成本 在你的战略定价中能否实现你的成本控制目标？
患者关心携带方便、剂量准确和按时注射 注射笔 ——NovoPen、NovoLet和Innovo 在欧洲和日本，胰岛素以注射笔的形式出售 已占统治地位 。
Novo Nordisk的70％营业额来自糖尿病患者 护理——注射笔。 Novo Nordisk在欧洲胰岛素市场的份额超过 60％，在日本为80％ 。
每个客户享有一架 飞机1/16的所有权， 只花＄37万5千购 买一架价值6百万的 飞机，终身享用。
在美国，提供了 550多个机场， 都在城市商务中心 附近。有26万多个 航班，飞往140多 个不同的国家。
个性化服务
NetJets公司 归谁拥有？
比乘坐商业航班还 便宜，还可以享用 自己偏爱的饮食。 每年免费飞50小时。 只需提前4个小时 通知一声，随时可用。
加减乘除表
创新
筛除
健身教练、桑那房 淋浴间、饮料吧
偏高
偏低 低
0
保护女性 的私密性
CURVES健身房
增加
减少
会费价格 往返路程 人际交往 健身器材 人际 价格 健身 健身 桑那房 饮料吧 路程
器材
教练 淋浴间
交流
女性 私密性
Curves是美国的一家女子健身公司，它把 健身活动从功能型转变为情感导向。
从情感导向转变为功能型导向。
QB美容店 它的业务已扩展到新加坡和马来西亚， 计划在亚洲开设1000家连锁店。
企业宗旨——“无多余”理发，快速美容。
Novo Nordisk的价值曲线
高
传统经营
偏高
偏低 低
0
价格
胰岛素 纯度
医生 群体
Novo Nordisk的价值曲线
高
客户链管理 传统经营
偏高

太阳马戏团的价值曲线
高 偏高 偏低 低
0
传统马戏团的关键因素
票价
动物 表演
经典 杂技
小丑
帐篷 场地
太阳马戏团的价值曲线
高 偏高 偏低
加减乘除表
增加
传统马戏 票价
减少成本
小丑 经典杂技
太阳马戏团
筛除
低
0
创新
戏剧主题 音乐舞蹈 舞台美术 舞台 帐篷 美术 场地
动物表演
价格 动物 表演
经典 杂技 小丑
竞争不是目的， 不战而胜更技艺 高超。
我们习惯了竞争， 学习如何超越竞争。
开拓新市场
瓜分旧市场
《蓝海战略》的核心理念与重点

两个理念

超越产业竞争 开创全新市场

重点

战略布局图（价值曲线） 蓝海战略的顺序和盈利模式 制定和执行蓝海战略的六项原则 战略的四个组织障碍
何为“蓝海战略”

新的市场空间

“红海”与“蓝海”的对应 红 海
已存在的行业 已知的市场空间 游戏规则已确立 竞争激烈 千军万马过独木桥
蓝 海
未出现的行业
尚未开发的市场 没有游戏规则 没有竞争 天高海阔凭鱼跃 新时代、有活力的战略
过去的、老化的战略
不断开创蓝海
100年前出现的行业 汽车、录音、航空、 石化、保健等
巴菲特
1998年，巴菲特在 与这家公司的创始 人面谈了20分钟之 后，就决定花7.25 亿美元买下了它。
小结：重构新的市场空间
从肉搏式竞争到蓝海战略 肉搏式竞争 行业
关注行业内的竞争者
立竞争优势

开创蓝海战略
放眼替代性行业 放眼同一行业中的不同战略 类型
战略业务类别 在某个战略业务类别中建
购买者群体
新价值 曲线
创 造 应创造哪些产业 从未提供的因素？
增 加 哪些因素应拉高到 远高于产业标准？
良好战略的三个特点

特点一：重点突出
特点二：与众不同 特点三：令人信服的宣传主题


如何运用价值曲线？
——先画战略布局图：哪些是基本要素？ ——对这些基本要素增强、减弱、筛除和 创新，形成新的价值曲线：
大多数女性不希望在锻炼时让男性看到 她身上的赘肉。
但她们喜欢和别人一起锻炼，同时是社交 活动。
QuickFit训练系统采用液压器械，无需 调整，安全、易用，适合女性。 Curves现有营业网点超过9000个，平均 每4个小时就有一家新开张。
曲线美健身房
它拥有会员300多万，总收入超过15亿美元
QB美容店的价值曲线
高
一般美容店
偏高
偏低 低
0
价格 咖啡 茶水
洗发
按摩 剪发 吹风
QB美容店的价值曲线 为什么叫QB？
高
一般美容店
QB＝Quick Beauty 理一次发只需10分钟
偏高
偏低 低
0
一般美容店 27－45美元 空气清洁器 理完发后，拉下头顶上的 QB美容店 QB美容店 一根软管干洗 9美元 人人都用新毛巾、新梳子
为既定的购买者群体提供 更好的服务


重新定义行业内的购买者群 体
放眼互补性产品或服务 重新思考行业的导向 通过采取行动改变外部趋势
产品或服务的 在行业既定范围内最大化 范围 产品或服务的价值 功能导向和情 在行业既定导向下提高价 感导向 格竞争力 时间
等外部趋势出现后被动地 适应


绘制战略布局图的三步骤
高 偏高 偏低 低
0
一般航空公司
西南航空公司 长途汽车
价格
餐饮
座位 等级
服务 周到
旅行 快捷
班次 频繁
中转 方便
凯勒尔说：“飞机要在天上才能赚钱。” 把飞机当公共汽车，每天平均飞12小时。 “我们提供飞机的速度和汽车的价格。” 票价是其它航空公司的三分之一。
核心顾客群——商务人员和旅行者 不设头等舱，不对号入座。 只提供饮料和花生米，不提供用餐。 腾出空间增加9个座位，并减少乘务员。 CEO凯勒尔 全部飞机用省油的波音737机型。 在维修、培训等后勤服务上统一标准。 “不经济”的支线航班是一个巨大市场 潜在市场——中型城市，非中心机场
低成本
成本
性价比
什么是企业的盈利模式？
顾客是否 愿意买？ 顾客认为 值不值？ 企业能不 能赢利？
差异化
性价比
低成本
逆向思维—鱼和熊掌可以兼得
LOGO
附加值＝差异化＋性价比＋低成本
低成本
附加值
差异化
性价比
蓝海战略的可持续性和更新

何时再次启动价值创新
最终来说，对蓝海战略的模仿仍是不可避免的。但模仿者从你的 蓝海中占据一块领地，你当然会尽力防守，保住你好不容易才赢得 的客户。然而模仿者也不会退缩。当专注于市场份额时，你可能再 次跌入了竞争的陷阱。随着时间过去，竞争，而非客户，将成为你 战略思考和战略行动的重心。如果这样持续下去，价值曲线的基本 形状又会回到竞争态势。 当对手环伺，供需失衡，残酷的竞争使得海水变红。竞争对手 的竞争曲线向你逼近时，就该是寻找另一片蓝海领域的时候了。把 竞争对手的价值曲线逐点和自己公司的比对，可以很直观地看到对 手模仿的程度，以及海水变红的程度。 蓝海和红海总是同时存在的，这就需要企业同时掌握在这两个 领域都能致胜的不同战略。
音乐 舞蹈
戏剧 主题
四步动作框架

创造新价值曲线四个问题：

哪些行业中被认为理所当然的因素应该被剔除？
哪些因素的含量应该减少到行业标准以下？
哪些因素的含量应该增加到行业标准以上？
哪些行业内从未提供过的因素应该被创造？
「四步动作框架」图解
减 少
哪些因素应降低至 远低于产业标准？
剔 除 产业内习以为常的因素 有哪些应予消除？
30年前出现的行业 手提电话、燃气发电、 生物技术、工厂直销、 快递等
20年后出现的行业 ？？？ 未知，但会有很多

结论：
产业发展不是静止的，而是持续演进的， 操作在改良，市场在扩张， 市场主体是“你方唱罢我登场”。
价值创新：蓝海战略的基石

价值创新
并非着眼于竞争 力图使客户和企业的价值都出现飞跃 开辟一个全新的、非竞争性的市场空间
店门外有一盏灯， 提示店里是否有空位
大约需要1小时
价格 咖啡 茶水
洗发
按摩 剪发 吹风
男人
无需 等候
快速 完工
加减乘除表 QB美容店的价值曲线
高
一般美容店 降低
创新
无须等候，10分钟搞定 空气清洁器，店外指示灯 人人都用新毛巾、新梳子
偏高
偏低 低
0
价格
QB快速美容店
增加
每个理发师 收入提高50％
价格 咖啡 茶水

何为“红海”？

“红海”就是充满血腥竞争的已知市场空间。

何为“蓝海”？

“蓝海”就是尚未开发的新的市场空间。

何为“蓝海战略”？

应该把视线从市场的供给一方移向需求一方； 应该从向对手的竞争转向为买方提供价值的飞跃；
应该通过跨越现有竞争边界看市场以及将不同市场的买方价值元
素筛选与重新排序。 就是要重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求； 就是要摆脱“红海” 竞争，开创“蓝海” 市场； 就是要同时追求“差异化”和“成本领先”。
分析工具和框架


战略布局图 四步动作框架 “筛除——减少——增加——创造”坐 标格 良好战略的三个特点 研读价值曲线
战略布局图（价值曲线）

何为战略布局图？

战略布局图是建立蓝海战略的诊断和分析框架。

战略布局图意义
可以获取当前市场的竞争状况， 了解竞争对手的投资方向， 顾客在相互竞争的商品选择中得到了些什么。
票 价
管 理 费
闲 置 成 本
安 全 可 靠
个 性 化 服 务
旅 行 方 便
旅 行 快 捷
NetJets的价值曲线
高 偏高 偏低
商业飞机 私人飞机 NetJets
低
0
价格
管理费
闲置 成本
旅行 快捷
旅行 方便
安全 可靠
个性化 服务
如何购机？
一套 商业模式
旅行快捷 又方便
1986年，Netjets 公务机公司： “你们为什么不能 合伙买一架飞机 呢？”
偏低 低
0
价格
胰岛素 纯度
医生 群体
病人 群体
随身 携带
每次 剂量
按时 注射
Novo Nordisk的价值曲线
高
客户链管理 传统经营
偏高
偏低 低
0
价格
胰岛素 质量
医生 群体
病人 群体
随身 携带
每次 剂量
按时 注射
Novo Nordisk是丹麦一家胰岛素制造商。 他们关注医生的需求，提高胰岛素的纯度 市场竞争力趋同，将注意力转移到患者身上 从胰岛素制造商变为糖尿病患者护理企业


「价值」和「创新」同样重要
蓝海战略的基石
价值创新
什么是价值 什么是创新
有的人只重视价值， 不重视创新 有的人只重视创新， 不重视价值
CEO的两只手——价值＋创新
价值曲线 顾客认为物有所值
商业模式的差异化
他们是市场的跟随者。
超出顾客的购买力和心里价位
价值创新同时追求差异化和低成本

当企业行为对企业成本结构和客户价值同时带来正面影响时，价值创 新就在这个交汇区域得以实现。成本节约通过取消或压缩某些竞争因 素而发生，而随着时间的推移，由价值创造所带来的规模效应会进一 步促进成本下降。 成本
筛除 咖啡茶水 按摩、洗头 男人 快速
无须 等候
洗发
按摩 剪发 吹风
完工
QB美容店的价值曲线
高
一般美容店
偏高
偏低 低
0
QB快速美容店
价格 咖啡 茶水
洗发
按摩 剪发 吹风
男人
快速 完工
无需 等候
。QB美发店成立于1996年 。
现在，日本发展到300多家连锁店。
顾客数量从1996年的5.7万人迅速上升到 2005年的570万人。
蓝海战略的顺序（续 表）
成本 在你的战略定价中能否实现你的成本控制目标？
否 是
实施 在你的商业创意付诸实施的过程中存在的障碍是什么？ 你事前就清楚它们吗？
重新思考
否
重新思考
是
具有商业可行性的蓝海战略
蓝海战略的盈利模式
利润
附加值
价格
差异化
企业经营的角度： 顾客的角度： 一成本、二利润 一看货、二看价 效果