策略性绩效管理

策略性绩效管理

绩效管理流程

绩效管理年初工作事项，除了透过绩效考核回顾过去，在展望未来部份，一方面是协助员工 绩效改善并规划发展计划；

另一方面便是根据公司与单位目标设定年度工作目标；

之后，在年度当中，则须定期沟通激励、指导纠正、培训授权与记录追踪绩效。这整个绩效管理流程，请参考下图：

期待結杲

期

行動計書

期初的目标设定便是绩效管理制度的”计划”

（Plan ），期中绩效追踪则是”执行” （-Do ） ，期末绩效评核则是”检核” （Check ）与”修正” （Action ）。因此，要落实绩效管理制度，惟有做 好期初的计划，才能确保后续的执行、检核与修正，即是所谓「好的开始，是成功的一半」。目标管理

根据实证研究，有明确且具挑战性目标，能有效提升绩效。美国著名的管理大师

Peter F.Drucker 于其1954年岀版的「管理实务」

仃he Practice of Management ）

—书中首倡企业推行「目标管理」（Management by Objectives, 简称MBO ）指岀企业每年需有其整体策略目标，然后由员工根据企业目标，

设定与本身工作职责相关的年度重点工作目标，

并于期中追踪执行成效以确保年底企业目标之达成。简言之， 「目标管理」 即是员工根据公司的目标而设定本身的年度工作目标，并自行负责计划、执行、控制、考核的管理制度。时至今日，目标管理制度已广为国 内外企业所引用。※目标管理的主要内涵

1. 强调重点事项管理 (Key issue management) 使主管能集中心力专注于公司目标及其职务中足以产生关鉴

性成果业务或必须加以改 进事项。談簷展金

面欢發獎 效散練薪 績績訓調

目標設定

績效評核

通面談

激勵認同

\ 刁指導糾正 勺授權帥 "記錄績效

績/追蹤^ ［朗中）丿

2. 成果取向(Result-oriented) 是以目标实际达成结果作为绩效考核依据；即不讲求「苦劳」而是重视「功

劳」。

3. 重视双向沟通面谈(Communication) 从目标设定、执行至考核，上司与部属须充份沟通协商，以便了解彼

此期望。

4. 强调员工自主管理(Self-control) 在目标设定阶段，主管已将期望交待清楚，故在执行过程中，则由部属采

自主管理，尽量自行解决问题，藉可促进员工能力成长。

5. 强调授权(Delegation) 相对员工自主管理，主管则采「例外管理」(Management by Exception) ，即当

部属于目标执行过程中遭遇问题时，主管才从旁协助解决。

目标项目个人年度工作目标可区分为策略性目标、作业性目标与个人发展目标，其来源与特性说明如下：

一、策略性目标(Strategic Objectives or Key Issue Management Objectives)

主要是承袭全公司或所属单位透过策略性分析(Gap analysis of Key success factors) 而衍生

的目标，通常只有中、高阶主管须设定此类目标。有如下特色：

1. 变动性(Dynamic) ：基本上每年随着不同的公司或所属部门策略而不同。

2. 由上而下(Top-Down) ：为配合公司策略目标或上司目标的执行，直接或间接属于本身职责范围内者，

应订为目标。在设定此类目标时，应事先参阅公司的策略目标与上司目标，或根据单位年度特定需要来

规划目标。

二、作业性目标(Operational Objectives)

主要来自于个人工作职责(position accountabilities) 。有如下特性：

1. 持续性(Stable) ：每年目标皆相当类似，变动不大，除非工作职责改变。

2. 工作标准要求(Benchmark or milestones) ：为求绩效维持在某水准之上，故会参考同业标竿，每年设定绩

效维持或改善性目标，并尽量数量化，如以数量、金额、比率、次数或期限表示。

三、个人发展目标(Personal Development Objectives)

随着每年工作目标要求之不同，故须俱备新的知识与技能以改善现有工作能力，顺利完成目标，可列举1~3 项知能发展改进目标。

评分标准

在每项目标之下，须列出三种不同的评估标准，即「满足大部份期望」、「满足期望」与「远超过期望」，以便测量达成度。

比重分配

根据目标的重要性差异加以权重，总合100%，但个人发展目标不占比重。

有句话说：「您无法管理您所不能测量的」( You cannot manage what you cannot measure. )，因此不论是身为主管或部属，应尽可能具体描述绩效期望。

设定目标的原则

好的目标设定要符合SMART原则：

S (Specific) 要具体

M (Measurable) 可衡量( 不论质或量)

A (Achievable) 有挑战性但可达成

R (Relevant) 与本身工作职责相关

T (Timeframe) 有期限

缺少上述任一要件，将造成后续执行与考核的争议。

目标设定过程

一般而言，是由上而下指派目标，但若仅是单方面主管指派，部属可能较缺乏认同或自我激励与承诺(Ownership and Commitment) ，尤其对于资深又主动的专业人员。因此，由下而上的讨论与确认，是有其必要的。

目标管理的效益

除了主管能有效的根据公司策略目标要求订定年度工作目标，亦能让部属清楚的了解自己当年度

主要工作重点，将有限的时间与心力放在做对的事，至年底绩效考核时便能有明确的考核依据。当个人或单位达成目标时，则公司目标亦已顺利达成，故个人、单位与公司绩效紧密连结，公司的经营管理绩效亦能有效提升，公司就有绩效奖金可回馈单位与个人，真正达到双赢局面

目标管理vs.行为评量

就企业经营而言，光是管理工作成果(What —做什么)是不够的，员工如何达成目标的方式(How-- 如何做)，包括行为与态度，亦是重要的，如是否有违反职业道德，企业文化的配合与不同类型工作所要求的职能表现…等。

因此，完整的策略性绩效管理应两者兼备，而所占比重，越高阶主管，目标管理比重越高；相反地，越基层员工，则行为评量的比重应越高。至于实际比重的订定，则依公司与工作性质而有所不同，只要能更周延管理员工绩效即可。

职能评量

过去的行为评量偏向以人格特性为主，如针对员工配合度，给予不同等级评分(如特优、优、普通、需改进、需大幅改进)，因较无明确的行为指标描述，员工较难具体了解所须达到的要求，