薪酬管理 第三章职位薪酬体系

职位分析
职位描述
职位评价
职位等级
二、工作分析与职位说明书的编写
❖ １.职位分析的含义
职位分析（job analysis）就是指了解一个职 位并以一种格式把这种信息描述出来，从而使其他 人能了解这个职位的过程。它所要回答的主要是这 样两个大问题：第一，“某个职位上的任职者应该 做些什么？怎样做？为什么要做？” 第二，“什么 样的人来承担这个职位上的工作才是最合适的？”
基本薪酬体系Βιβλιοθήκη Baidu----
基于职位价值的薪酬体系是实现薪酬的内部一 致性的途径和手段。它依据职位对组织战略与目标实 现的贡献程度的大小及承担职位所需要的人的能力 （知识、技能、经验等）和工作的特性（应负责任、 解决问题的难度）确定新酬支付的水平。由工作评价 的结果决定不同岗位的工资差别。
本章主要内容
报酬要素定义及其重要意义
❖ 报酬要素（Compensable Factors）指在多种不同职位中
都存在的组织愿意为之支付报酬的一些具有可衡量性质的质 量、特征、要求或结构性因素。 ❖ 报酬要素是职位所内含的定性因素，如果要想使得职位能被 令人满意地完成，则在这些要素方面必须达到可以接受的水 平。 ❖ 必须仔细选择报酬要素，因为这些要素具有强化组织战略和 哲学的重要作用。在对员工进行沟通时，这些报酬要素能够 清晰向员工传递关于组织价值观的重要信息。
一些新职位或调整后的职位只能硬性塞入这种职位评价系统之中去。
➢ 可能会有人试图通过修改或歪曲职位描述来操纵职位评价结果。 ➢ 对职位要求的说明可能会比较复杂。 ➢ 对组织变革的反应不太敏感。
3.计点法
计点法是一种复杂的量化职位评价技术（自20世纪40年代
开始被运用）。它通常包括三个组成要素： ➢报酬要素：一个组织认为在职位中所包括的一些对其有价
5.工作范围
本职位对财务数据、预算以及人员等的影响范围多大。
6.工作联系
职位的工作报告对象；监督对象；合作对象；外部交往等等。
7.工作条件
工作的时间；地点；噪音；危险等等。
8.任职资格要求 具备何种知识、技能、能力、经验条件的人能够承担这一职位的工作。 9.其他有关信息 该职位所面临的主要挑战、所要做出的重要决策或规划等等。
类型 1、直接排序法（从最高到最低排列） 2、交替排序法（最高－最低－最低……） 3、配对比较法（矩阵对比－循环赛）
价值高 价值低
直接排序法举例
总裁 首席建筑师
设计师 高级技师
技师 秘书/接待员
清洁工
价值高 价值低
交替排序法举例
总裁 首席建筑师
…… …… …… 秘书/接待员
清洁工
最高 次高
次低 最低
HRM工作说明书的范例一：
岗位名称：人力资源部经理
职位等级：G5
职位编号：AG380023
工作目标：负责公司的人力资源规划，组织人员配备，组织开发和员工关系处理。工作职责：
１.根据公司战略和内外部环境的变化制定人力资源计划，并在获得批准后组织实施。
２.制订人力资源部的工作目标和工作计划，以及预算，竟批准后实施。
配对比较法
排序法的评价
优点
1、快速、简单； 2、费用低； 3、容易解释。
缺点
1、在排序方面各方可能难以达成共识； 2、评价的一致性难以保证； 3、职位之间的差距大小无法得到解释； 4、可能夹杂个人偏见； 5、职位数量太多时难以使用（15种可能是一个界限）。
2.分类法：定义
分类法是一种将各种职位放入事先确定好的
2.职位薪酬的特点
优点
缺点
1、实现了真正意义上的同工同 酬，因此可以说是一种真正的按 劳分配体制。 2、减轻了组织在固定成本开支 方面的一些压力 。 3、晋升和基本薪酬增加之间的 连带性加大了员工提高自身技能 和能力的动力。
1、由于薪资与职位直接挂钩，当员工晋升 无望时，也就没有机会获得较大幅度的加薪， 其工作积极性必然会受挫，甚至会出现消极 怠工或者离职的现象。 2、由于职位相对稳定，与职位联系在一起 的员工薪资也就相对稳定，这不利于企业对 于多变的外部经营环境做出迅速的反应，也 不利于及时地激励员工。
不同职位或职位等级（类别）之中的职位评价方 法。
分类法最初是由美国联邦政府发明的，其主要
特征是能够快速地对大量的职位进行评价。
目前在公共部门以及私营部门中仍然有着广泛
的运用，尤其是在存在技术类职位的组织中。
分类法操作步骤
❖ 确定合适的职位等级数量 ❖ 编写每一职位等级的定义 ❖ 根据职位等级定义对职位进行等级分类
❖ 一、职位薪酬体系的涵义
定义、优缺点、前提条件、基本流程
❖ 二、工作分析与职位说明书的编写
定义、方法、收集信息、内容、编写
❖ 三、职位评价
（一）基本理论 （二）基本方法
排序法、分类法、计点法、要素比较法
一、职位薪酬体系的涵义
❖ １．定义：（以岗定薪）就是首先对职位本 身的价值作出客观的评价，然后根据这种评 价的结果来赋予承担这一职位工作的人与该 职位的价值相当的薪酬的一种基本薪酬决定 制度。
种职位高多少。
要素计点法（Point-Factor Method）：对职位的每一构成要 素赋予量化的价值，将这些价值加起来能够对职位的价值进行量 化评价。
要素比较法（ Factor Comparison Method ）：评价者对职位 的各个不同方面分别进行决策，试图估计出每一方面的货币价值。
和等级界定。 步骤三：确定不同报酬要素在职位评价体系中的“权重”或相对价
值。 步骤四：确定每一种报酬要素的不同等级所对应的点值。 步骤五：运用这些报酬要素来分析和评价每一个职位。 步骤六：根据点数高低将所有被评价职位进行排序，然后根据划分
出来的点值范围，确定职位的等级结构。
步骤一：选取通用报酬要素并加以定义。
3.实施职位薪资体系的前提条件
❖ 职位的内容是否已经明确化、规范化和标准化 。 ❖ 职位的内容是否基本稳定，在短期内不会有大的变
动。 ❖ 是否具有按个人能力安排职位或工作岗位的机制 。 ❖ 企业中是否存在相对较多的职级。 ❖ 企业的薪酬水平是否足够高。
4.职位薪资体系设计的基本流程
组织 结构分析
职位 等级
10 9 8 7 6
5
4
3
2 1
分类法举例：某工程公司
职位类型
3 2
1 3 /3 2 2 1 1
等级分类定义举例
1级：办公室一般支持职位 一般情况下，办公室一般支持职位向
一线主管人员或者是部门管理人员汇报工 作。这些职位通过完成以下任务对其他职 位提供综合性支持服务：操纵办公室中的 一些常规设备（如传真机、复印机、装订 机等）；文件存档以及邮件的归类和传递。 这些职位通常要遵守标准的办事程序，同 时处理一些日常的事务。一些非常规性的 事件以及问题往往交给主管人员或者相关 人员来处理。要求从事这些职位的人具备 基本的办事设备知识，并且了解一般性的 办事程序。这些职位包括邮件处理职员以 及传真操作员。
值的特征，这些特征有助于组织战略的实现以及组织目标的达 成。计点法实际上是对排序法和分类法的一种重大改进，因为 它将这两种方法评价职位的标准显性化了。这种标准就是报酬 要素。
➢数量化的报酬要素衡量尺度； ➢反映每一种报酬要素的相对重要程度的权重。
计点方案的设计步骤
步骤一：选取通用报酬要素并加以定义。 步骤二：对每一种报酬要素的各种不同程度、水平或层次加以区分
职务资格： 1. 专科毕业，曾任人事及总务工作二年以上。 2. 高中毕业曾任人事、总务工作六年以上。 3. 现任分类职位七职等以上。 4. 具有高度服务精神与善于处理人际关系者。 5. 男性为佳，女性亦可。
三、职位评价（理论及技术）
（一）职位评价的定义及其作用
定义：职位评价是指系统地确定职位之间的相对价值从而为
组织建立一个职位等级结构的过程。职位评价是以职位的工作内 容、技能要求、对组织的价值、组织文化以及外部市场为综合依 据的。
作用：职位评价计划实际上是一个有力的沟通和管理工具，它
向员工传递了关于组织是如何被治理的，以及员工对于组织的成功 应当扮演何种角色这方面的规则性信息。它说明了什么样的行为和 结果会得到加薪，而什么样的行为和结果会受到薪资方面的惩罚 （如果管理职责、资历要求被赋予的点数较多）。
分类法：优点与缺点
优点 简单，容易解释，执行起来速度较快，对评价者的培训要求少。
一旦定义明确，管理起来较为容易。
当在组织中存在大量比较类似的职位时尤其有用。 可以将各种职位容纳到一个系统之下。
缺点
➢ 在职位多样化的复杂组织中，很难建立起通用的职位等级定义。
➢ 职位等级描述留下的自由发挥空间太大，可能范围太宽或太窄，
3.有极强的领导力和沟通力，善于分析和解决问题。
4.较强的组织、协调能力和良好的服务意识。
5.强烈的责任感和事业心，工作细致、踏实。
6.有良好的心理适应能力和承受压力的能力。
范例二：
部门 办公室
职等 七 职位 办事员 职系
行政管理
工作内容：负责公司人事及总务管理事项
1. 人员招募与训练 2. 人事资料登记与整理 3. 人事资料统计 4. 员工请假、考勤管理 5. 人事管理规章草拟 6. 人员之任免、调动、奖惩、考核、薪资等事项办理 7. 员工保险加退保与理赔事宜 8. 文体活动与员工福利事项办理 9. 员工各种证明、证书的核发 10. 文具、设备、事务用品的预算、采购、修缮、管理 11. 办公环境安全及卫生管理工作 12. 公司文书、信件等的收发事宜 13. 书报杂志的订购与管理 14. 接待来访人员
（二）职位评价的基本方法
非量化方法: 试图确定整体职位之间的相对价值次序。 排序法（Ranking Methods）：评价者对职位说明书进行审
查，然后根据它们对于公司的相对价值对它们进行排队。
分类法（Classification）：通过界定职位等级来对一组职位进
行描述。
量化方法: 试图通过一套等级尺度系统来确定一种职位的价值比另外一
９.加强与公司外的社会团体、机构、公司和政府的联系。
组织关系：
１.接受人力资源总监和公司总经理、副总经理的领导。
２.管理人力资源部的招聘主管、培训主管及员工。
３.协助公司内部其他部门的工作，进行指导和提供咨询。
工作规范：
1.学历本科以上，人力资源或宾馆/酒店管理类专业毕业。
2.五年以上高级管理职位经验，三年以上人力资源总监管理经验。
３.组织制定和完善企业的招聘。培训。绩效。薪资等制度和流程，并在批准后实施。
４.分析培训需求，制订培训计划并在批准后进行实施和控制。
５.负责搜集公司内外的人才信息，组织招聘。
６.建立完善公司绩效管理制度，并负责考核。
７.建立完善公司薪资结构，审核员工薪酬，报总裁核准由财务部执行。
８.受理员工投诉，处理员工与公司劳动争议事宜并负责及时解决。
3.信息的收集内容：
➢ 工作职责范围和工作职责内容 ➢ 工作内容 ➢ 人的活动：基本工作行为、工作方式、沟通方式、
合作关系 ➢ 工作特征：工作发杂性、工作环境、工作压力 ➢ 所采用的工具、设备、机器和辅助设施 ➢ 工作的任职要求
4.工作分析所应包含的信息-7W
❖ 用谁（Who） ❖ 做什么（What） ❖ 何时（When） ❖ 在哪里（Where） ❖ 如何（How） ❖ 为什么（Why） ❖ 为谁（For whom）
5.职位说明书的编写
职位说明书 构成要素
构成要素的具体内容
1.职位标识
包括职位名称、任职者、上级职位名称、下级职位名称等。
2.职位概要
用一句话说明为什么需要设置这一职位，设置这一职位目的或者意义何在。
3.主要应负责任 职位所要承担的每一项工作责任的内容以及要达到的目的是什么。
4.业绩衡量标准 应当用哪些指标以及标准来衡量每一项工作责任的完成情况。
组织通过职位分析可以得到两类信息：
❖ 第一类信息被称为职位描述（job description）：提供关于工作任务、职责信 息的文本说明；
❖ 第二类信息被称为职位规范（job specification）：包括一个人完成某项工作 所必备的基本素质和条件
2.工作分析的方法：
➢ 定性：访谈法、问卷法、观察法、工作日记法 ➢ 定量：工作分析系统
职位评价工作的主要步骤:
❖ 挑选典型职位 ❖ 确定职位评价方法 ❖ 建立职位评价委员会 ❖ 对职位评价人员进行培训 ❖ 对职位进行评价 ❖ 与员工进行交流,建立申诉机制
1.排序法的定义及其类型
定义 排序法是一种最简单的职位评价方法，它根据总体上 界定的职位的相对价值或者职位对于组织成功所做出的贡 献来将职位进行从高到低的排列。