旅游公共关系学第七章 旅游业危机公关
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❖特区政府发言人说：“我们认为票务安排及 旅客入场控制方面均有可以改善的地方。我 们已向香港迪斯尼乐园的管理层反映我们的 关注，并敦促他们作出改善。”
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❖3日，虽然持有半年期有效门票的游客没有被 再度拒之门外，但特区政府仍然关注事态进 展。财政司司长唐英年表示，特区政府将在 迪斯尼董事会上跟踪预售门票的操作情况， 避免类似情况再次发生，影响香港形象。
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第三，不能满足消费者的合理要求，有 把“大事化小，小事化了”的嫌疑。应 该说从报道的情况来看，消费者要求给 个说法是完全合理的，而麦当劳只想草 率应付。如果麦当劳满足消费者的合理 要求，再辅之以感情因素，“消毒水” 事件就可以得到圆满地解决。
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危机公关的方法和手段
1 确认危机的发生和性质 2 查明事实的真相和原因 3 与媒体诚恳地合作
第七章 旅游业危机公关
本章提要 旅游业是一个十分脆弱的行业，其发展要 受到政治环境、经济环境、社会文化等外部 宏观环境的影响，同时又要受到内部条件的 制约。在现代市场经济条件下，旅游企业所 面临的不确定性因素逐渐增加，危机始终潜 伏在旅游企业的周围。
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对旅游企业来说，建立起危机预警系统，进 行有效的危机管理，学会在危机中生存、发 展，是十分重要的。本章介绍旅游危机的特 点及其分类、危机公关的原则以及危机管理 等相关内容。
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迪斯尼回应
❖ 在发生了拒客事件后，总裁安明智于2月 3日晚从美国飞回香港，并在4日公开作出了 道歉。他更一度哽咽，表示很多父母令子女 失望，作为父亲他感同身受，并承诺乐园在 日后黄金假期增设“特别日子门票”。
❖
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❖2月6日，总裁安明智以亲民手法挽回游客信 心，除在正门迎接入园宾客，并与一个来自 内地的家庭谈话，使得游客十分高兴。总裁 安明智共进行了三次口头道歉，但是没有对 赔偿事宜作出承诺。
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❖两位消费者与麦当劳的相关人员就赔偿等问 题理论和争执长达2个多小时之后，店长和督 导才到达现场。在工商局工作人员赶到现场 调停近一个小时后仍以破裂收场，消费者愤 然报警。
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❖一周后，麦当劳发表简短《声明》，用主要 文字描述事件过程并一再强调两位消费者是 媒体记者，同时声明麦当劳一向严格遵守政 府有关部门对食品安全的所有规定和要求， 并保证麦当劳提供的每一项产品都是高质量 的、安全的、有益健康的。
❖为方便游客到访，香港迪斯尼乐园自1月3日 起推出半年期有效门票，游客可通过旅行社 或网站提前订购门票，所以乐园难以估计每 日的实际入场人数。
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游客声音：以后不来了
❖已连吃两天闭门羹的上海游客徐小姐怒斥迪 士尼说：“我很早便通过旅行社购票，昨日 未能进场后又到场再购票，结果今日又不能 进去，迪士尼的管理真的很差，令人很失望， 我以后也不会再来！”
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危机公关的原则
1 公开性原则 2 及时性原则 3 真实性原则 4 公众利益第一原则 5 信誉至上的原则
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案例——麦当劳消毒水事件 ❖2003年7月12日，广州两位消费者到麦当
劳用餐，发现所点的红茶有极浓的消毒 水味道。据现场副经理解释，原因可能 是由于店员在前一天对店里烧开水的大 壶进行消毒清洗后，未把残余的消毒水 排清所致。
❖《大公报》当天的评论指出，迪斯尼在香港 开业以来负面新闻不断，农历新年之际又闹 出“门票风波”，“其管理水平和服务态度 与其推崇的所谓、‘迪斯尼文化'令人产生怀 疑和感到失望。”
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政府声音
❖特区政府旅游事务署敦促迪斯尼检讨拒客事 件，重新部署未来旅游旺季期间的票务安排， 特别是应该按需要限制有效期半年的入场门 票发放情况。
问题的表象，大众关注的焦点 Focus：媒体所发现的大多都是最表面 的部分，不要试图用强行打压的方式 来解决问题，即使眼前暂时干净了， 很快问题又将浮出水面
这里才是危机最核心的部分： Focus：企业内部的问题解决了， 真正的危机才能迎刃而解。对外 公关仅仅是危机公关的手段之一。
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危机的形成过程
4.衰弱期： 外部特征：与企业相关的 各种社会关系受到此事件影 响，但随着时间的推逝公众 逐渐转移注意力 媒体：从揭批转向思考逐 渐冷静 危机程度：弥补品牌损失 的阶段
不要错过了危机 公关的最佳时机
危机公关
持续相当长时间
信息获取不足
相当大的破坏力
突然发生
形成社会关注的话题
危机公关：由于企业的变化或是社会上特殊事件引发的，对于一个企业或一个品牌产 生的不良影响，并且在很短时间内涉及很广的社会层面，这种不良影响对于企业或品 牌来讲就是一种危机。企业为解决或防止这种危机给企业带来的负面影响而采取的种 种方法或动用的各种公共的职能关系，即危机公关。
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危机公关沟通的策略
1
确定危机源头
▪ 内部源头 ▪ 外部源头
2
快速、唯一原则
▪ 危机公关团队 ▪ 新闻发言人 ▪ 新闻口径
3
多种方式沟通
▪ 新闻沟通 ▪ 企业形象公关 ▪ 利用机会转危为机
快速反馈、诚实恳切地表明立场和态度 找准目标，有的放矢 新闻发言人是企业形象的代表，不要以为“私下谈话”的内容不会被媒体报道 时刻监控，确定舆论走向，分阶段向外界通报事态进展 沟通是解决问题最有效的办法 危机过后要进行总结和答谢
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❖事后徐先生仍然不依不饶，并诉诸法院，称 该酒店东花园竖有一告示牌，上面写着“酒 店范围，仅供住店客人使用”，但只有中文 没有英文，认为这是明显的民族歧视，类似 于“华人与狗不得入内”，极大地损害了其 人格尊严和民族自尊心，要求饭店在中央级 报刊公开赔礼道歉且赔偿精神损失费5万元。
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不可抗拒的因素引发的危机
❖自然灾害
▪ 地震、海啸
❖疾病疫情
▪ 非典、禽流感
❖灾难性天气
▪ 暴雪、台风
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旅游危机的特点
种类繁多
频率较高
突发性强
影响巨大
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危机公关
危机公关，就是指对危机事 件进行预测和预防、发现和 处理等一系列活动以及修复 和完善企业形象，将危机造 成的损失减少到最低限度的 公关运作过程。
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危机管理的措施
1 成立专门的危机管理机构 2 建立危机预警机制
3
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预期信任的建立
危机预警
负 面 消 息
负 面 消 息
潜 在
危机预危警及监测
机
潜 在 危 机
危 机
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危机预警的关键
1
媒介监测
2
建立危机公关处理团队
3
找到内部Baidu Nhomakorabea部危机的源头
4 对媒体进行事先沟通，避免出现不实报道
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1.突发期： 外部特征：导火索 事件，个别案例未引 起社会关注 危机程度：存在危 机隐患 媒体：没有介入
2.扩散期： 外部特征：消息开始扩 散。内部开始传播相关消 息 媒体层面：开始关注， 通过多种渠道开始寻求问 题真相 危机程度：各种消息纷 至沓来，危机逐渐成形
3.爆发期： 外部特征：个别事件形成了群体效应 媒体：主流媒体介入开始批量报道 危机程度：已经形成社会关注话题，进 入失控状态对企业和品牌造成巨大伤害
危机管理
❖1963年，美国的气象学家洛仑兹提出了 “蝴蝶效应”理论，其大意是：一只南 美洲亚马逊河流域热带雨林中的蝴蝶偶 尔煽动几下翅膀，可能在两周后引起美 国德克萨斯州的一场龙卷风
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❖其原因在于：蝴蝶翅膀的运动会导致身边的 空气系统发生变化，并引起微弱气流的产生， 进一步会引起周围空气或其它系统产生相应 的变化。蝴蝶效应告诉我们：事物发展的结 果对初始条件具有极为敏感的依赖性，初始 条件的极小偏差，将会引起结果的极大差异。
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与产品和服务相关的危机
徐征是某旅行社的导游。某次他带着旅 行团13个客人乘飞机从上海虹桥机场飞往呼 和浩特，准备下午4点左右到达后，再坐车到 希拉穆仁草原，晚上正好参加篝火晚会，观 赏民族歌舞。本来是下午2∶35从虹桥机场起 飞的飞机，居然等到晚上8点才起飞，乘客再 三要求有关负责人出面解释，可是一直没有 得到通知、道歉和赔偿。所有乘客在清洁袋 上写下签名、电话，21名乘客联合向法院起 诉，要求航空公司赔偿乘客时间精神损失等。
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近年来旅游业危机事件
1 2011年2月 2 2010年7月 3 2010年6月 4 2006年1月
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导游与游客冲突事件 香港导游强迫购物事件 秦岭野生动物园老虎伤人 迪斯尼乐园“拒客事件”
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思考
分别列举出最近几年在旅游业中发生的
❖与产品和服务相关的危机事件 ❖与经营管理相关的危机事件
❖提出自己的解决方案
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危机后企业形象的重塑
1 兑现承诺，做好善后工作 2 重新对形象进行设计 3 全方位的传播与沟通 4 强化全面质量管理
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危机管理
就是指组织运用有效的方法和手段对 潜在的或出现的危机采取预防或处理 的措施，以最大限度地控制并减少危 机给组织带来的损失和危害的过程。
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旅行社反应：掀起索偿潮
❖旅行社纷纷收到吃闭门羹旅客的投诉，部分 已先行补偿及安排免费乐园酒店以作弥补， 更拟于春节后向迪斯尼采取索偿行动。香港 消委会及旅发局已收到逾三十宗内地旅客投 诉，有学者预料旅客索偿金额至少高逾一百 万元，乐园若不愿赔偿，只怕会赔上声誉。
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媒体：质疑香港迪斯尼文化
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旅行社例
❖孩子放暑假了，黄女士在一家旅行社的极力 推荐下，参加了北戴河一日游线路。 到老龙头的时候，导游把他们带进一家珠宝 店，老板很热情，免费传授他们鉴宝独家秘 籍，无意问起大家的家乡，巧得很，居然祖 籍是北京的，一阵和大家认亲，说老乡见老 乡，两眼泪汪汪，珠宝打一折。
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❖好几个团员就各买了上千元的，戴在身上觉 得这一趟值了。结果回北京鉴定后得知是假 的。在动物园，导游给孩子也收全票，可是 动物园售票处的墙上写着：1.2米以下免票， 1.2—1.4米半票，全票60，半票30。当时团 里包括黄女士的小孩在内6个1.4米以下的孩 子。
提升自己的抗压能力
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优秀的企业 安度危机,平凡的 企业在危机中死 亡,只有伟大的企 业在危机中发展 自己。 ——Intel公司前 CEO安迪.格鲁夫
意外的投诉——凯宾斯基花园案
❖北京凯宾斯基饭店是一家五星级酒店， 1999年7月的一天，住在酒店附近的居民徐 先生和他的朋友想到该酒店的东花园休息， 准备在该饭店用餐。该饭店保安询问徐先生 是否为住店客人，在得到否定的回答后，保 安就礼貌地请徐及友人离开。第二天，徐先 生就提出了投诉。凯宾斯基饭店很快向徐先 生致函道歉，并解释“饭店花园不对外开放 是不得已而为之，因为曾有居民在此发生不 文明行为（如让孩子随地大小便），损坏花 园环境，影响到饭店形象”。
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优秀的企业能够安度危机，一般的 企业在危机中消亡，只有伟大的企 业能在危机中发展自己。
——安迪•格鲁夫
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著名的危机公关专家诺曼·R·奥古 斯曾经说过，“每一次危机既包含 着导致失败的根源，又孕育着成功 的种子，化危机为企业重生的转机，
是危机公关的最高境界。”
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危机公关的核心
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❖整个声明中没有提及自己的任何过失、该如 何加强管理或向消费者表示歉意，更没有具 体的解决事情的办法。历经半月麦当劳和消 费者达成和解，但是双方对和解内容保密。
❖思考：麦当劳在处理此次事件中的做法是否 得当？为什么？
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评析
❖“消毒水”事件中，麦当劳在处理与消费者 的关系上存在以下几个问题：第一，店长和 地区督导在事情发生的两个小时后才赶到现 场，说明麦当劳对消费者的漠视，以及在危 机处理机制上的欠缺。一周之后才拿出一份 以自我为中心的所谓“声明”；第二，麦当 劳的员工当着其他顾客的面与自己的顾客争 执，唯一的结果就是损坏企业的品牌形象；
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❖另一方面，他亦特别与园中前线员工会面， 为他们打气。拒客事件发生后员工成了夹心 人，乐园工会早前便透露，有员工遭愤怒游 客推撞，加上新春假期人流高峰期，员工工 作压力大增，安明智回港后，明显有以柔招 化解迪斯尼危机之意。
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思考
❖你认为香港迪斯尼一方对此次拒客事件处理 得如何？
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危机公关的方法和手段
1 采取措施阻止事态的发展 2 取得专家和权威机构的帮助 3 争取内外部公众的理解和支持
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香港迪士尼的拒客事件
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香港迪士尼的拒客事件
❖2006年2月1日、2日，香港迪斯尼乐园连续两 日出现因游客爆满关门禁止游人入场的事件， 近千名游客拥堵在乐园门外，此事引起游人 强烈不满，为免吃“闭门羹”，一些内地游 客凌晨4时许就开始在乐园外排队等候。
❖特区政府发言人说：“我们认为票务安排及 旅客入场控制方面均有可以改善的地方。我 们已向香港迪斯尼乐园的管理层反映我们的 关注，并敦促他们作出改善。”
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❖3日，虽然持有半年期有效门票的游客没有被 再度拒之门外，但特区政府仍然关注事态进 展。财政司司长唐英年表示，特区政府将在 迪斯尼董事会上跟踪预售门票的操作情况， 避免类似情况再次发生，影响香港形象。
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第三，不能满足消费者的合理要求，有 把“大事化小，小事化了”的嫌疑。应 该说从报道的情况来看，消费者要求给 个说法是完全合理的，而麦当劳只想草 率应付。如果麦当劳满足消费者的合理 要求，再辅之以感情因素，“消毒水” 事件就可以得到圆满地解决。
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危机公关的方法和手段
1 确认危机的发生和性质 2 查明事实的真相和原因 3 与媒体诚恳地合作
第七章 旅游业危机公关
本章提要 旅游业是一个十分脆弱的行业，其发展要 受到政治环境、经济环境、社会文化等外部 宏观环境的影响，同时又要受到内部条件的 制约。在现代市场经济条件下，旅游企业所 面临的不确定性因素逐渐增加，危机始终潜 伏在旅游企业的周围。
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对旅游企业来说，建立起危机预警系统，进 行有效的危机管理，学会在危机中生存、发 展，是十分重要的。本章介绍旅游危机的特 点及其分类、危机公关的原则以及危机管理 等相关内容。
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迪斯尼回应
❖ 在发生了拒客事件后，总裁安明智于2月 3日晚从美国飞回香港，并在4日公开作出了 道歉。他更一度哽咽，表示很多父母令子女 失望，作为父亲他感同身受，并承诺乐园在 日后黄金假期增设“特别日子门票”。
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❖2月6日，总裁安明智以亲民手法挽回游客信 心，除在正门迎接入园宾客，并与一个来自 内地的家庭谈话，使得游客十分高兴。总裁 安明智共进行了三次口头道歉，但是没有对 赔偿事宜作出承诺。
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❖两位消费者与麦当劳的相关人员就赔偿等问 题理论和争执长达2个多小时之后，店长和督 导才到达现场。在工商局工作人员赶到现场 调停近一个小时后仍以破裂收场，消费者愤 然报警。
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❖一周后，麦当劳发表简短《声明》，用主要 文字描述事件过程并一再强调两位消费者是 媒体记者，同时声明麦当劳一向严格遵守政 府有关部门对食品安全的所有规定和要求， 并保证麦当劳提供的每一项产品都是高质量 的、安全的、有益健康的。
❖为方便游客到访，香港迪斯尼乐园自1月3日 起推出半年期有效门票，游客可通过旅行社 或网站提前订购门票，所以乐园难以估计每 日的实际入场人数。
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游客声音：以后不来了
❖已连吃两天闭门羹的上海游客徐小姐怒斥迪 士尼说：“我很早便通过旅行社购票，昨日 未能进场后又到场再购票，结果今日又不能 进去，迪士尼的管理真的很差，令人很失望， 我以后也不会再来！”
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危机公关的原则
1 公开性原则 2 及时性原则 3 真实性原则 4 公众利益第一原则 5 信誉至上的原则
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案例——麦当劳消毒水事件 ❖2003年7月12日，广州两位消费者到麦当
劳用餐，发现所点的红茶有极浓的消毒 水味道。据现场副经理解释，原因可能 是由于店员在前一天对店里烧开水的大 壶进行消毒清洗后，未把残余的消毒水 排清所致。
❖《大公报》当天的评论指出，迪斯尼在香港 开业以来负面新闻不断，农历新年之际又闹 出“门票风波”，“其管理水平和服务态度 与其推崇的所谓、‘迪斯尼文化'令人产生怀 疑和感到失望。”
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政府声音
❖特区政府旅游事务署敦促迪斯尼检讨拒客事 件，重新部署未来旅游旺季期间的票务安排， 特别是应该按需要限制有效期半年的入场门 票发放情况。
问题的表象，大众关注的焦点 Focus：媒体所发现的大多都是最表面 的部分，不要试图用强行打压的方式 来解决问题，即使眼前暂时干净了， 很快问题又将浮出水面
这里才是危机最核心的部分： Focus：企业内部的问题解决了， 真正的危机才能迎刃而解。对外 公关仅仅是危机公关的手段之一。
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危机的形成过程
4.衰弱期： 外部特征：与企业相关的 各种社会关系受到此事件影 响，但随着时间的推逝公众 逐渐转移注意力 媒体：从揭批转向思考逐 渐冷静 危机程度：弥补品牌损失 的阶段
不要错过了危机 公关的最佳时机
危机公关
持续相当长时间
信息获取不足
相当大的破坏力
突然发生
形成社会关注的话题
危机公关：由于企业的变化或是社会上特殊事件引发的，对于一个企业或一个品牌产 生的不良影响，并且在很短时间内涉及很广的社会层面，这种不良影响对于企业或品 牌来讲就是一种危机。企业为解决或防止这种危机给企业带来的负面影响而采取的种 种方法或动用的各种公共的职能关系，即危机公关。
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危机公关沟通的策略
1
确定危机源头
▪ 内部源头 ▪ 外部源头
2
快速、唯一原则
▪ 危机公关团队 ▪ 新闻发言人 ▪ 新闻口径
3
多种方式沟通
▪ 新闻沟通 ▪ 企业形象公关 ▪ 利用机会转危为机
快速反馈、诚实恳切地表明立场和态度 找准目标，有的放矢 新闻发言人是企业形象的代表，不要以为“私下谈话”的内容不会被媒体报道 时刻监控，确定舆论走向，分阶段向外界通报事态进展 沟通是解决问题最有效的办法 危机过后要进行总结和答谢
LOGO
❖事后徐先生仍然不依不饶，并诉诸法院，称 该酒店东花园竖有一告示牌，上面写着“酒 店范围，仅供住店客人使用”，但只有中文 没有英文，认为这是明显的民族歧视，类似 于“华人与狗不得入内”，极大地损害了其 人格尊严和民族自尊心，要求饭店在中央级 报刊公开赔礼道歉且赔偿精神损失费5万元。
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不可抗拒的因素引发的危机
❖自然灾害
▪ 地震、海啸
❖疾病疫情
▪ 非典、禽流感
❖灾难性天气
▪ 暴雪、台风
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旅游危机的特点
种类繁多
频率较高
突发性强
影响巨大
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危机公关
危机公关，就是指对危机事 件进行预测和预防、发现和 处理等一系列活动以及修复 和完善企业形象，将危机造 成的损失减少到最低限度的 公关运作过程。
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危机管理的措施
1 成立专门的危机管理机构 2 建立危机预警机制
3
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预期信任的建立
危机预警
负 面 消 息
负 面 消 息
潜 在
危机预危警及监测
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潜 在 危 机
危 机
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危机预警的关键
1
媒介监测
2
建立危机公关处理团队
3
找到内部Baidu Nhomakorabea部危机的源头
4 对媒体进行事先沟通，避免出现不实报道
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1.突发期： 外部特征：导火索 事件，个别案例未引 起社会关注 危机程度：存在危 机隐患 媒体：没有介入
2.扩散期： 外部特征：消息开始扩 散。内部开始传播相关消 息 媒体层面：开始关注， 通过多种渠道开始寻求问 题真相 危机程度：各种消息纷 至沓来，危机逐渐成形
3.爆发期： 外部特征：个别事件形成了群体效应 媒体：主流媒体介入开始批量报道 危机程度：已经形成社会关注话题，进 入失控状态对企业和品牌造成巨大伤害
危机管理
❖1963年，美国的气象学家洛仑兹提出了 “蝴蝶效应”理论，其大意是：一只南 美洲亚马逊河流域热带雨林中的蝴蝶偶 尔煽动几下翅膀，可能在两周后引起美 国德克萨斯州的一场龙卷风
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❖其原因在于：蝴蝶翅膀的运动会导致身边的 空气系统发生变化，并引起微弱气流的产生， 进一步会引起周围空气或其它系统产生相应 的变化。蝴蝶效应告诉我们：事物发展的结 果对初始条件具有极为敏感的依赖性，初始 条件的极小偏差，将会引起结果的极大差异。
LOGO
与产品和服务相关的危机
徐征是某旅行社的导游。某次他带着旅 行团13个客人乘飞机从上海虹桥机场飞往呼 和浩特，准备下午4点左右到达后，再坐车到 希拉穆仁草原，晚上正好参加篝火晚会，观 赏民族歌舞。本来是下午2∶35从虹桥机场起 飞的飞机，居然等到晚上8点才起飞，乘客再 三要求有关负责人出面解释，可是一直没有 得到通知、道歉和赔偿。所有乘客在清洁袋 上写下签名、电话，21名乘客联合向法院起 诉，要求航空公司赔偿乘客时间精神损失等。
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近年来旅游业危机事件
1 2011年2月 2 2010年7月 3 2010年6月 4 2006年1月
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导游与游客冲突事件 香港导游强迫购物事件 秦岭野生动物园老虎伤人 迪斯尼乐园“拒客事件”
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思考
分别列举出最近几年在旅游业中发生的
❖与产品和服务相关的危机事件 ❖与经营管理相关的危机事件
❖提出自己的解决方案
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危机后企业形象的重塑
1 兑现承诺，做好善后工作 2 重新对形象进行设计 3 全方位的传播与沟通 4 强化全面质量管理
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危机管理
就是指组织运用有效的方法和手段对 潜在的或出现的危机采取预防或处理 的措施，以最大限度地控制并减少危 机给组织带来的损失和危害的过程。
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旅行社反应：掀起索偿潮
❖旅行社纷纷收到吃闭门羹旅客的投诉，部分 已先行补偿及安排免费乐园酒店以作弥补， 更拟于春节后向迪斯尼采取索偿行动。香港 消委会及旅发局已收到逾三十宗内地旅客投 诉，有学者预料旅客索偿金额至少高逾一百 万元，乐园若不愿赔偿，只怕会赔上声誉。
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媒体：质疑香港迪斯尼文化
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旅行社例
❖孩子放暑假了，黄女士在一家旅行社的极力 推荐下，参加了北戴河一日游线路。 到老龙头的时候，导游把他们带进一家珠宝 店，老板很热情，免费传授他们鉴宝独家秘 籍，无意问起大家的家乡，巧得很，居然祖 籍是北京的，一阵和大家认亲，说老乡见老 乡，两眼泪汪汪，珠宝打一折。
LOGO
❖好几个团员就各买了上千元的，戴在身上觉 得这一趟值了。结果回北京鉴定后得知是假 的。在动物园，导游给孩子也收全票，可是 动物园售票处的墙上写着：1.2米以下免票， 1.2—1.4米半票，全票60，半票30。当时团 里包括黄女士的小孩在内6个1.4米以下的孩 子。
提升自己的抗压能力
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优秀的企业 安度危机,平凡的 企业在危机中死 亡,只有伟大的企 业在危机中发展 自己。 ——Intel公司前 CEO安迪.格鲁夫
意外的投诉——凯宾斯基花园案
❖北京凯宾斯基饭店是一家五星级酒店， 1999年7月的一天，住在酒店附近的居民徐 先生和他的朋友想到该酒店的东花园休息， 准备在该饭店用餐。该饭店保安询问徐先生 是否为住店客人，在得到否定的回答后，保 安就礼貌地请徐及友人离开。第二天，徐先 生就提出了投诉。凯宾斯基饭店很快向徐先 生致函道歉，并解释“饭店花园不对外开放 是不得已而为之，因为曾有居民在此发生不 文明行为（如让孩子随地大小便），损坏花 园环境，影响到饭店形象”。
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优秀的企业能够安度危机，一般的 企业在危机中消亡，只有伟大的企 业能在危机中发展自己。
——安迪•格鲁夫
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著名的危机公关专家诺曼·R·奥古 斯曾经说过，“每一次危机既包含 着导致失败的根源，又孕育着成功 的种子，化危机为企业重生的转机，
是危机公关的最高境界。”
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危机公关的核心
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❖整个声明中没有提及自己的任何过失、该如 何加强管理或向消费者表示歉意，更没有具 体的解决事情的办法。历经半月麦当劳和消 费者达成和解，但是双方对和解内容保密。
❖思考：麦当劳在处理此次事件中的做法是否 得当？为什么？
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评析
❖“消毒水”事件中，麦当劳在处理与消费者 的关系上存在以下几个问题：第一，店长和 地区督导在事情发生的两个小时后才赶到现 场，说明麦当劳对消费者的漠视，以及在危 机处理机制上的欠缺。一周之后才拿出一份 以自我为中心的所谓“声明”；第二，麦当 劳的员工当着其他顾客的面与自己的顾客争 执，唯一的结果就是损坏企业的品牌形象；
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❖另一方面，他亦特别与园中前线员工会面， 为他们打气。拒客事件发生后员工成了夹心 人，乐园工会早前便透露，有员工遭愤怒游 客推撞，加上新春假期人流高峰期，员工工 作压力大增，安明智回港后，明显有以柔招 化解迪斯尼危机之意。
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思考
❖你认为香港迪斯尼一方对此次拒客事件处理 得如何？
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危机公关的方法和手段
1 采取措施阻止事态的发展 2 取得专家和权威机构的帮助 3 争取内外部公众的理解和支持
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香港迪士尼的拒客事件
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香港迪士尼的拒客事件
❖2006年2月1日、2日，香港迪斯尼乐园连续两 日出现因游客爆满关门禁止游人入场的事件， 近千名游客拥堵在乐园门外，此事引起游人 强烈不满，为免吃“闭门羹”，一些内地游 客凌晨4时许就开始在乐园外排队等候。