激励理论教案

（1）理论的不足。他的研究样本仅限于工程师和会计师，不同的人对激励和保健因素的要求是不一样的。满意与不满意都不是绝对的。赫茨伯格未能提供衡量满意与不满意程度的标准
3.三种需要理论。美国管理学家麦克莱兰提出了人们在工作中主要有三种需要的理论。他认为，个人在工作中主要有三种需要，即权利、成就。合群的需要。
满足取决于内在的报酬和外在的报酬。
激励是对内在报酬和外在报酬的期望。
2．公平理论。亚当斯于1965年在《社会交换中的不公平》一书中提出：人是社会的人，具有一定的比较能力，会进行自我比较和社会比较，从而判断其所得报酬得公平性。主要研究相对报酬对人们的工作积极性影响。
公平理论认为：认为个人总是将自己的付出—所得比与相关他人进行比较，如果他们感自己的收入低于应得报酬，创工作的积极性将降代低，如果他们认为自己的收放高于应得报酬，创造会激励他们努力工作以使自己的报酬合情合理。
辞去他们的工作。
公平理论对报酬分配的建议：
按时间付酬时，收入超过应得报酬的员工,生产率水平将高于收入公平的员工。
按时间付酬,对于收入低于应得报酬的员工来说，将导致生产的数量或质量下降。
按产量付酬时，收入超过应得报酬的员工与那些收入公平的员工相比，产品生产数量增加不多而可能主要是提高产品质量。
按产量付酬时，收入低于应得报酬的员工与收入公平的员工相比，产量提高而质量降低。
前一阶段，常听见施科长对人嚷嚷说：“咱厂科室工作人员的那套奖金制度，是彻底的‘大锅饭’平均主义，我看，到了非改不可的地步了。奖金总额不跟利润挂钩，每月按工资总额拿出5％当奖金，这5％是固定死了的，一共才那么一点钱。说是具体每人分多少，由各单位领导按每人每月工作表现去确定，要体现‘多劳多得’原则，还要求搞什么，‘重赏重罚，承认差距’哩。可是谈何容易，‘巧妇难为无米之炊’呀！总共就那么一点点，还玩得出什么花样？理论上是说要奖勤罚懒，干得好的多给，一般的少给，差的不给。可是你真的不给试试看？不给你造反才怪呢！结果实际上是大伙基本上拉平，皆大欢喜；要说有那么一点差距，确定分成三等，不过这差距也只是象征性的。照说这奖金也不多，有啥好计较的？可要是一个钱不给，他就认为这简直是侮辱，存心丢他的脸。唉，难办！一个是咱厂穷，奖金拨的就少；二是咱中国人平均主义惯了，爱犯‘红眼病’。”
一激励的基本概念
1、激励概念
管理者为了实现特定的目的，通过满足人的某种需求调动人的积极性，使之为了组织目标的实现努力工作的过程。
二、激励理论
要掌握激励技巧，首先必须研究激励理论。20世纪50年代以来，产生了许多激励理论，有关的激励理论可以划分为需要理论和激励理论两大类。需要理论旨在了解人的各种需要，解释是“什么会使职工努力工作”的问题。激励理论则着重分析“怎样满足人的需要”，即如何选择正确的激励方法的理论。
E高* V高= M高
E中* V中= M中
E高* V低= M低
E低* V高= M低
E低* V低= M低
激励力=M
期望值=E
效价=V
这个公式实际上提出了在进行激励时要处理3方面的关系:
努力与绩效的关系；绩效与奖励的关系；奖励与满足个人需要的关系
（2）期望理论的基本观点
绩效取决于一个人的努力程度、能力大小以及当事人对所需完成任务的了解程度。
3．强化理论
美国心理学家斯金纳认为：人的行为是对其所获刺激的反应，当刺激对他有利的，他的行为就会重复出现；若刺激对他不利，他的行为就可能减弱。
强化的具体方式有4种：
正强化：奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得以进一步加强，重复地出现。
科学有效的正强化方法：保持强化的间断性；强化的时间和数量也尽量不要固定；管理人员根据组织需要和职工行为状况，不定期、不定量地实施强化。
负强化：一种事前的规避。通过对何种行为会不符合组织目标的要求及如果员工发生这类行为将予以何种处罚的规定，对员工形成约束力。规定本身并不一定就是负强化，只有当其使员工对自己的行为形成约束即“规避”作用时才是。
惩罚：员工出现不符合组织目标的行为时，采取惩罚的办法，可以迫使行为少发生或不再发生。
忽视（自然消退）：对已出现的不符合要求的行为“冷处理”，达到“无为而治”的效果。
(一)需要理论
1、马斯洛的需要层次理论。是由美国心理学家马斯洛于1943年提出来的，是提出最早、影响最大的激励理论。
（1）、需要层次理论的主要观点
只有未满足的需要才能影响人的行为
人的需要按重要性和层次性排成顺序
当人的低层次需要得到满足后才会追求高一层次的需要
在一定的时期总有某一层次的需要在发挥主要的作用。
“短训班办完，回到科里，正赶上年末工作总结讲评，要发年终奖金了。这回我有了新主意。我那科里，论工作，就数小李子最突出：大学生，大小也算个知识分子，聪明能干，工作积极又能吃苦，还能动脑筋。于是我把他找来谈话。”
“别忘了我如今学过点现代管理理论了。我于是先强调了他这一年的贡献，特别表扬了他的成就，还细致讨论了明年怎么能使他的工作更有趣，责任更重，也更有挑战性……瞧，学来的新词儿，马上用上啦。我们甚至还确定了考核他明年成绩的具体指标，最后才谈到这最不要紧的事奖金。我说，这回年终奖，你跟大伙儿一样，都是那么多。我心里挺得意：学的新理论，我马上就用到实际里来了。”
各层次的需要相互依赖与重叠，高层次的需要发展以后，低层次的需要仍然存在，只是对行为的影响力量减轻而已。
（2）、需要层次与管理对策
需要层次
激励因素
管理对策
生理需要
工资、奖金
各种福利
工作环境
工资和奖金制度；贷款制度；医疗保健；
工作时间；
创造健康的工作环境；住房与福利设施等
安全需要
职业保障
意外事故的防止
雇佣保证；退休养老金制度；意外保险制度；
目标管理；建立攻关小组提倡创造性工作
（3）、需要层次理论的贡献
马斯洛将人类的各种需要划分为五类，并指出人的需要是从低层次向高层次发展的，这基本符合人的心理发展过程。
人们在不同的时期内可能会有不同的起主要作用的需要。因此管理者必须注意目前对职工起主要作用的需要，以便有效地激励他们。
需要层次理论揭示了人的需要包括物质的和精神的两个方面。特别是在物质方面的需要得到一定程度的满足后，精神方面的需要能起到更持久的激励作用。
“那教授继续说，能影响人积极性的因素很多，按其重要性，他列出了一长串单子。我记不太准了，好像是，最要紧的是‘工作的挑战性’这个洋名词。照他解释，就是指工作不能太简单，轻而易举地就完成了；要艰巨点，得让人动点脑筋，花点力气，那活才有干头。再就是工作要有趣，要有些变化，多点花样，别老一套，太单调。他说，还要给自主权，给责任，要让人家感到自己有所成就，有所提高。还有什么表扬啦，跟同事们关系友好融洽啦，劳动条件要舒服安全啦什么的，我也记不准、记不全了。可有一条我是记准了：工资和奖金是摆在最后一位的，也就是说，最无关紧要。”
（1）权力的需要。具有高权力需要的人有影响或控制他人且不受他人控制的强烈欲望。麦克莱兰和其他研究者都有发现，高权力需要者对发挥影响力和控制力十分重视。这些人一般追求领导岗位，愿意承担责任，喜欢竞争性和地位取向的工作环境，他们的性格坚定、健谈、好争辩、头脑冷静、有主见、喜欢教训别人，喜欢在公开场合发表意见，表达自己。
参照对象类型：
他人：指组织中从事相似工作的其他个体，包括朋友邻居及同行。
制度：指组织中的薪金改策与程序以及这种制度的动作。
自我：指员工自己在工作中付出与所得的比率
员工感到不公平时做法：
了解自己或他人的付出或所得。
采取行为使他人的付出或所得发生改变。
采取某种行为改变自己的付出或所得。
选择另外一个能照对象进行比较。
保健因素
工资
人际关系
工作条件
公司政策与管理者
监督
地位
：
激励因素
工作本身
成就
赏识（认可）
责任
个人成长与发展
赫茨伯格认为，改善保健因素只能起到安抚员工、维持工作现状的作用，这类因素改善的不好会使员工感到不满意，改善的好也只能是“没有不满意”，不一定起到激励作用。要想到调动员工的积极性，激励员工，必须改善激励因素，只有如此才会增加员工的满意度。
安全生产措施；危险工种的营养福利制度
社交需要
友谊
（良好的人际关系）
团体的接纳
组织的认同
建立和谐的工作团队；
建立协商和对话制度；
互助金制度；团体活动计划；
教育培训制度
尊重需要
名誉和地位
权利与责任
人事考核制度；职务职称晋升制度；
表彰制度；责任制度；授权
自我实现需要
能发挥个人特长的环境
具有挑战性的工作
决策参与制度；提案制度；破格晋升制度；
“你想想，钱是无关紧要的！闻所未闻，乍一听都不敢相信。可是我细想想，觉得这话是有道理的，所有那些因素对人说来，可不都还是蛮重要的吗?我于是对那奖金制度不那么担心了，还有别的更有效的法宝呢。”
“那教授还说，这理论也有人批评，说那位学者研究的对象全是工程师、会计师、医生这类高级知识分子，对其他类型的人未见得合适。他还讲了一大堆新鲜事。总之，我这回可是大开眼界啦。”
最近，施科长却跟人们谈起了他的一段有趣的新经历。他说：“改革科室奖金制度，我琢磨好久了，可就是想不出啥好点子来。直到上个月，厂里派我去市管理干部学院参加一期中层管理干部培训班。有一天，他们不知打哪儿请来一位美国教授，听说还挺有名，他给咱们作了一次讲演。”
“那教授说，美国有位学者，叫什么来着？……对，叫什么伯格，他提出一个新见解，说是企业对职工的管理，不能太依靠高工资和奖金。又说：钱并不能真正调动人的积极性。你说怪不？什么都讲金钱万能的美国，这回倒说起钱不那么灵了。这倒要留心听听。”
（2）成就需要。具有高成就需要的人追求卓越，有实现目标和争取成功的内驱力。这些人具有获得成功的强烈动机，他们有一种欲望，希望把事情做得比以前更好。高成就者不喜欢靠运气获得成功，他们喜欢接受困难的挑战，不喜欢那些非常容易或非常困难的工作，愿意承担成功或失败的个人责任，希望成功或失败是由他们自己的行为所导致，而不是由运气或其他人的行为决定。