3.物流战略的环境分析
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第3章 物流战略管理的环境分析
1
外部环境分析 物流企业的内部因素分析 SWOT分析模型 供应链管理下的物流战略管理环境
2
3 4
1
3.1 外部环境分析
3.1.1 宏观环境分析
PEST
----又称一般环境,是指在国家或地区范围内对 一切行业部门和企业都将产生影响的各种因素或力量。 对宏观环境因素作分析，不同行业和企业根据 自身特点和经营需要，分析的具体内容会有差异， 但一般都应对政治（Political）、 经济（Economic） 技术（Technological）和社会（Social）这四 大类 影响企业的主要外部环境因素进行分析。
服务运营能力 能力 职能管理能力 基本管理能力 其他能力
企业资源与能力的一些例子P66
14
14
14
3.2.2物流企业的核心资源 1. 物流企业核心资源价值链分析
企业基础设施 人力资 源管理 人力资源计划、组 织结构设计 物流管理系统的 开发 技术开 发 人才招聘、录用、 培训 在相关物流和供 应链研究技术条 件下所能提供的 物流服务 项目合作、 专 家咨询 原有的物 流服务的改 进优化和提 供新的物流 服务 采购不同规 格的原材料 人才选拔、培训、 招聘 物流服务的技术、 流程与设备的开 发
• 失业率
P56案例
4 4
3、社会要素
社会文化环境 影响因素
价值
语言
习惯
宗教
教育水平
社会环境的要素包括人口规模、年龄结构、种族结构、收入分 布、消费结构和水平、人口流动性等。其中，人口规模影响市 场容量，年龄结构决定消费口种类及推广方式。 自然环境指企业业务涉及地区市场的地理、气候、资源、生 态等，不同环境对企业战略会有一定程度的影响。
港口业的宏观环境分析
7 7
3.1.2行业环境分析
---指直接影响物流企业实现其目标的外部力量。
潜在的 进入者
供应商
讨价 还价
威胁
行业内现有企业 的竞争
讨价 还价
购买者
威胁
替代品
迈克尔. 波特 Michael E Porter
8 8
1、潜在进入者的威胁
产业的进入壁垒
现有企业的预期反击
制度壁垒 规模经济壁垒 资金壁垒 转换成本壁垒 技术壁垒 人才壁垒 产品差异化壁垒
利 润
采购
采购类型及投资 水平的确定 客户物流需求分 析、定制客户物流 服务方案以及物 流服务产品的持 续改进（服务项目 的延伸、完善与创 新）
确认新供应商资 格 客户企业物料及 产品的运输、仓 储、库存管理、搬 运装卸、包装加工 等延后处理、信息 服务
监督供应商绩效
广告、促销、 客户关系管理及 销售队伍、 定 客户服务水平定 价、渠道选 位、 客户满意度调 择、 渠道关系 查等
单个企业的成功 不代表供应链的 成功
信息化导致供应 链企业业务流程 变化
资源外部化对供 应链企业提出新 的要求
23 23
3.4.3 SCM下物流战略管理的新环境
竞争的需求 顾客化产品的开发、 制造和交货速度 竞争特性 物流战略要素
敏捷性
通过畅通的运输通道快速交货
货源动态重组
合作性
通过即插即用的信息网络获得 信息共享与知识支持 多种形式的运输网络、多点信息获取途 径 多样化产品、亲和服务、可靠的质量
《反垄断法》，用来调整我国各行各业 的垄断行为，包括航运市场的垄断行为
3
3
2、经济要素
指一个国家的经济制ห้องสมุดไป่ตู้、经济结构、产业布局、 资源状况、经济发展水平以及未来的经济走势。
• 经济发展水平 • 人口：房地产定价应与当地居民收入水平相一致。 • 信贷 • 经济政策 • 汇率 • 重大经济事件 • 通货膨胀
5.同业竞争者的竞争程度——五种竞争力量中最重要
面临来自国内外竞争者强有力的压力。
我国航运企业的主要竞争对手及其特点P63 案例3-5 中海集运竞争环境
11
11
3.2 内部环境分析
3.2.1物流企业内部资源与能力
1.资源
企业在生产运营过程中投入的要素。可以分为有形资源与无形 资源，或有形资产、无形资源与人力资源。
2 2
1、政治要素
指对组织经营活动具有实际或潜在影响的 政治力量和有关法律、法规等因素。
政治事件：奥运圣火在巴黎传递受阻， 中国民众抵制家乐福。
政治因素包括：政治制度、政党制度、政府治国的重
大方针政策、政治性社团组织的地位和作用等。
法律因素包括：国家制定的法律、法规、法令以及国
家的执法机构等因素。
3.供应商的议价能力——提高投入要素价格与降低单位价值
的能力
物流企业需要从外部购买基础性或片断性物流服务，为其客户 提供综合性物流服务，供应商的议价力量和它们之间的相互合作关 系影响物流企业的竞争能力、市场地位与竞争优势。
10
10
4.购买者的议价能力
关键信息共享，个性化服务特点很强，转换成本较高，讨价还 价的能力自然就会下降。
可拓展性
难以模仿性 持久性
物流创新服务的研究与开发、物流体系综合规划等
港口物流核心竞争力P73
18
18
3.3 SWOT分析模型
SWOT分析是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因
素而进行选择最佳经营战略时的方法。其中：
S代表企业内部的优势
（strength）；
W代表企业内部的劣势
（weakness）；
O代表企业外部环境的机会（opportunity）； T代表企业外部的环境威胁（threat）。
19 19
机会
利用机会 克服弱势 发挥优势 利用机会 增长型战略
20
扭转型战略 劣势
防御型战略
优势
多元化战略
减少弱势 回避威胁 威胁
利用优势 回避威胁
20
SWOT 战略分析框架
A物流公司SWOT分析所考虑的因素
指能够推动企 业发展的体力 、智力、知识 、经验和技能
有形资产
实物资产和金融资产
无形资源
知识产权、企业形象、 品牌、专利、商标、企 业文化
人力资源
人员数量和质量
12 12
12
3.2 内部环境分析
3.2.1物流企业内部资源与能力
2.能力 指胜任某项活动的本领。 企业能力 指企业为完成一定任务或活动而对一组资源进行组织和运用所表现或发挥 出来的能量，是企业组织部署或配置利用资源以实现预期目标的技能。 表现 基础
潜在外部机会（O） 潜在外部威胁（T）
1.集团公司巨大的物流规模。
2.本地区尚无专业化的汽车物流企业。 3.潜在的市场和客户。 外部环境
1.实力雄厚的物流公司进入汽车物流市 场。
2.客户需求的个性化趋势。
21
3.竞争对手依托信息技术，大力建设物 4.当地政府出台了加快物流发展的政策。 流信息网，发展物流信息，吸引高端客 5.公司地区GDP连年来按两位数增长， 户。 人均可支配收入增长快。 4.竞争对手依托更先进的物流配送网络 体系发展JIT配送，吸引了高端客户。 潜在内部优势（S） 1.良好的财务资源（资金）。 2.用户的良好印象（品牌）。 3.适应力强的经营战略及其他（企业 文化）。 4.拥有比较完善、可控性强的纵向组 织物流营销系统。 5.技术基础好。 潜在内部劣势（W） 1.与竞争对手相比，管理有待改进。 2.人员整体素质有待提高。
3.信息系统等基础工作有待完善和提高。 4.在主要经营的物流业务上，定价缺乏 自主权。 5.计划经济遗留下来的以及不断改组造 21 成的不良资产多。
内部环境
O（机会） WO战略 1.克劣补短战略2. 业务转型战略
SO战略 1.生产规模扩大化战略 2.市场规模扩大化战略 3.内涵型发展战略 4.联合、兼并战略 5.多元化经营战略
5
P57 青岛港建设的人文环境分析
5
4、技术要素
不仅包括那些引起革命性变化的发明，还包 括与企业生产有关的新技术、新工艺、新材 料的出现和发展趋势以及应用前景。 与企业所处领域的活动直接相关的技术手段 的发展变化
国家科技体制 科技政策 科技水平 发展趋势
物流技术与装备水平 船舶大型化
6 6
*讨论案例3--4
企业文化与核心价值 观、组织管理体系、 技术与信息系统、服 务运作能力、营销能 力、企业员工知识与 能力、企业品牌
企业获取资源、生产运营 、技术研发、市场营销、 基本管理、企业文化力
核心
企业对资源的组织管理方 式，知识转换系统
13
13
3.2 内部环境分析
物流企业内部资源与能力组成结构 类别 有形资源 资源 无形资源 主要内容 设施与设备、资金实力、人员数量、物流业务运作网络 物流技术特别是信息技术、品牌、专利、企业声誉、企 业文化和形象、人员素质、客户资源、社会关系网 络（如与政府机构和其他物流企业等之间的关系） 运输能力、仓储保管、配送、装卸、流通加工、物流产 品设计、物流系统规划与咨询能力 物流营销管理、财务管理、技术与研发管理、供应商与 客户关系管理、物流运作协调管理 计划、组织、人力资源管理、领导（激励沟通）、控制 物流企业战略管理能力、企业文化建设能力等
具有难以模仿性 或难以替代性
蕴含各项特征和内容，难以 用语言形象、清晰地描述
16
3.2.3 物流企业竞争力——
企业能力类型 市场竞争能力
获取和配置资源、形成并保持企业竞 争优势、获得稳定超额收益的能力
竞争能力内容
市场销售额及其增长率、市场占有率及其增长率、市场覆盖率、 销售利润率、市场应变能力、行业或区域市场影响率、品牌知名 度、服务满意度 技术设备现状与更新水平、设备技术领先程度、物流信息系统建 设水平、技术人员比重、技术开发经费比重、开发创新能力、技 术改造资产比重、专利拥有比例 净资产收益率、总资产周转率、固定资产周转率、应收账款周转 率、资产负债率、资本积累率或增长率、固定资产成新率、近几 年利润平均增长率、长期发展能力预测 管理人员、技术人员与一般员工的数量比例、员工文化程度或人 员素质结构、员工知识技能培训状况、人事匹配状况、员工工作 满意度 均衡率、聚合力、信息沟通水平、物流服务的满足率、组织结构 合理性或适用性、企业文化建设状况 市场响应速度、战略规划成功率
利 润
物流服务产品设 计
物流服务运营
市场营销
客户服务
15
物流企业价值链分析模型
3.2.2物流企业的核心资源 1.物流企业核心资源评价标准
具有价值
首先为顾客，最终为用户
具有延展性
延伸出产品族或产业族
具有刚性和持久性
较强的稳定性、路径依赖 性和持久作用性
具有领先性或独特性
具有局部领先性或差异化特征， 实现企业之间的异质性和效率差 异，获得绝对和比较优势。
ST战略 1.纵向一体化战略 2.横向一体化战略 3.相关多样化战略 4.复合多样化战略
22
W（劣势）
WT战略 1.市场防御型战略 2.业务防御型战略 3.业务转型战略 4.市场转移战略
S（优势）
T（威胁）
22
A 公司的 SWOT 组合战略方案
3.4 SCM下物流战略管理环境
3.4.1 供应链管理的内涵 3.4.2 物流战略定位的变化
24 24
物流系统对变化的实 时响应能力 用户服务能力的要求
柔性
满意度
3.4.4 供应链管理下物流战略管理的新特点
信息共享
协同合作
形式灵活、多样化
25
信息共享
协同合作
形式灵活、多样化
26
17 17
技术能力
财务管理能力
人力资源开发 与管理能力 组织协调与管 理能力 战略管理能力
中远特种船运输的能力优势P71
3.2.4 物流企业核心竞争力
共同特征 类别 具体表现
物流市 物流服务品牌忠诚度高、市场占有率高、订单完成率高、 场运作 运作成本低、运作时效性好、适应新业务快、意外处理 能力 能力强、服务柔性化强等 客户价值性 差异性 内部管 企业规模经济（网络化）、订单管理、库存 物流运 理能力 管理、运输优化等 营管理 能力 外部管 品牌提升、公共关系管理、客户关系管理、 理能力 信息服务等 物流体 系创新 能力
----购买者从原供应商 购进产品转换到向另一 供应商购进时所花费的 一次性成本。
--顾客相信某些企业
的产品是独特的，通常 体现为特定的品牌。
部分航运业务的进入壁垒P63
9
9
2.替代产品的威胁——取决于替代品与现有物流服务的相对性
价比以及用户
使用替代品的欲望或偏好
对物流企业来说，其替代威胁主要来自所要服务的企业自营物 流服务及其他物流企业提供的物流服务。
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外部环境分析 物流企业的内部因素分析 SWOT分析模型 供应链管理下的物流战略管理环境
2
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1
3.1 外部环境分析
3.1.1 宏观环境分析
PEST
----又称一般环境,是指在国家或地区范围内对 一切行业部门和企业都将产生影响的各种因素或力量。 对宏观环境因素作分析，不同行业和企业根据 自身特点和经营需要，分析的具体内容会有差异， 但一般都应对政治（Political）、 经济（Economic） 技术（Technological）和社会（Social）这四 大类 影响企业的主要外部环境因素进行分析。
服务运营能力 能力 职能管理能力 基本管理能力 其他能力
企业资源与能力的一些例子P66
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3.2.2物流企业的核心资源 1. 物流企业核心资源价值链分析
企业基础设施 人力资 源管理 人力资源计划、组 织结构设计 物流管理系统的 开发 技术开 发 人才招聘、录用、 培训 在相关物流和供 应链研究技术条 件下所能提供的 物流服务 项目合作、 专 家咨询 原有的物 流服务的改 进优化和提 供新的物流 服务 采购不同规 格的原材料 人才选拔、培训、 招聘 物流服务的技术、 流程与设备的开 发
• 失业率
P56案例
4 4
3、社会要素
社会文化环境 影响因素
价值
语言
习惯
宗教
教育水平
社会环境的要素包括人口规模、年龄结构、种族结构、收入分 布、消费结构和水平、人口流动性等。其中，人口规模影响市 场容量，年龄结构决定消费口种类及推广方式。 自然环境指企业业务涉及地区市场的地理、气候、资源、生 态等，不同环境对企业战略会有一定程度的影响。
港口业的宏观环境分析
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3.1.2行业环境分析
---指直接影响物流企业实现其目标的外部力量。
潜在的 进入者
供应商
讨价 还价
威胁
行业内现有企业 的竞争
讨价 还价
购买者
威胁
替代品
迈克尔. 波特 Michael E Porter
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1、潜在进入者的威胁
产业的进入壁垒
现有企业的预期反击
制度壁垒 规模经济壁垒 资金壁垒 转换成本壁垒 技术壁垒 人才壁垒 产品差异化壁垒
利 润
采购
采购类型及投资 水平的确定 客户物流需求分 析、定制客户物流 服务方案以及物 流服务产品的持 续改进（服务项目 的延伸、完善与创 新）
确认新供应商资 格 客户企业物料及 产品的运输、仓 储、库存管理、搬 运装卸、包装加工 等延后处理、信息 服务
监督供应商绩效
广告、促销、 客户关系管理及 销售队伍、 定 客户服务水平定 价、渠道选 位、 客户满意度调 择、 渠道关系 查等
单个企业的成功 不代表供应链的 成功
信息化导致供应 链企业业务流程 变化
资源外部化对供 应链企业提出新 的要求
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3.4.3 SCM下物流战略管理的新环境
竞争的需求 顾客化产品的开发、 制造和交货速度 竞争特性 物流战略要素
敏捷性
通过畅通的运输通道快速交货
货源动态重组
合作性
通过即插即用的信息网络获得 信息共享与知识支持 多种形式的运输网络、多点信息获取途 径 多样化产品、亲和服务、可靠的质量
《反垄断法》，用来调整我国各行各业 的垄断行为，包括航运市场的垄断行为
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2、经济要素
指一个国家的经济制ห้องสมุดไป่ตู้、经济结构、产业布局、 资源状况、经济发展水平以及未来的经济走势。
• 经济发展水平 • 人口：房地产定价应与当地居民收入水平相一致。 • 信贷 • 经济政策 • 汇率 • 重大经济事件 • 通货膨胀
5.同业竞争者的竞争程度——五种竞争力量中最重要
面临来自国内外竞争者强有力的压力。
我国航运企业的主要竞争对手及其特点P63 案例3-5 中海集运竞争环境
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3.2 内部环境分析
3.2.1物流企业内部资源与能力
1.资源
企业在生产运营过程中投入的要素。可以分为有形资源与无形 资源，或有形资产、无形资源与人力资源。
2 2
1、政治要素
指对组织经营活动具有实际或潜在影响的 政治力量和有关法律、法规等因素。
政治事件：奥运圣火在巴黎传递受阻， 中国民众抵制家乐福。
政治因素包括：政治制度、政党制度、政府治国的重
大方针政策、政治性社团组织的地位和作用等。
法律因素包括：国家制定的法律、法规、法令以及国
家的执法机构等因素。
3.供应商的议价能力——提高投入要素价格与降低单位价值
的能力
物流企业需要从外部购买基础性或片断性物流服务，为其客户 提供综合性物流服务，供应商的议价力量和它们之间的相互合作关 系影响物流企业的竞争能力、市场地位与竞争优势。
10
10
4.购买者的议价能力
关键信息共享，个性化服务特点很强，转换成本较高，讨价还 价的能力自然就会下降。
可拓展性
难以模仿性 持久性
物流创新服务的研究与开发、物流体系综合规划等
港口物流核心竞争力P73
18
18
3.3 SWOT分析模型
SWOT分析是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因
素而进行选择最佳经营战略时的方法。其中：
S代表企业内部的优势
（strength）；
W代表企业内部的劣势
（weakness）；
O代表企业外部环境的机会（opportunity）； T代表企业外部的环境威胁（threat）。
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机会
利用机会 克服弱势 发挥优势 利用机会 增长型战略
20
扭转型战略 劣势
防御型战略
优势
多元化战略
减少弱势 回避威胁 威胁
利用优势 回避威胁
20
SWOT 战略分析框架
A物流公司SWOT分析所考虑的因素
指能够推动企 业发展的体力 、智力、知识 、经验和技能
有形资产
实物资产和金融资产
无形资源
知识产权、企业形象、 品牌、专利、商标、企 业文化
人力资源
人员数量和质量
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3.2 内部环境分析
3.2.1物流企业内部资源与能力
2.能力 指胜任某项活动的本领。 企业能力 指企业为完成一定任务或活动而对一组资源进行组织和运用所表现或发挥 出来的能量，是企业组织部署或配置利用资源以实现预期目标的技能。 表现 基础
潜在外部机会（O） 潜在外部威胁（T）
1.集团公司巨大的物流规模。
2.本地区尚无专业化的汽车物流企业。 3.潜在的市场和客户。 外部环境
1.实力雄厚的物流公司进入汽车物流市 场。
2.客户需求的个性化趋势。
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3.竞争对手依托信息技术，大力建设物 4.当地政府出台了加快物流发展的政策。 流信息网，发展物流信息，吸引高端客 5.公司地区GDP连年来按两位数增长， 户。 人均可支配收入增长快。 4.竞争对手依托更先进的物流配送网络 体系发展JIT配送，吸引了高端客户。 潜在内部优势（S） 1.良好的财务资源（资金）。 2.用户的良好印象（品牌）。 3.适应力强的经营战略及其他（企业 文化）。 4.拥有比较完善、可控性强的纵向组 织物流营销系统。 5.技术基础好。 潜在内部劣势（W） 1.与竞争对手相比，管理有待改进。 2.人员整体素质有待提高。
3.信息系统等基础工作有待完善和提高。 4.在主要经营的物流业务上，定价缺乏 自主权。 5.计划经济遗留下来的以及不断改组造 21 成的不良资产多。
内部环境
O（机会） WO战略 1.克劣补短战略2. 业务转型战略
SO战略 1.生产规模扩大化战略 2.市场规模扩大化战略 3.内涵型发展战略 4.联合、兼并战略 5.多元化经营战略
5
P57 青岛港建设的人文环境分析
5
4、技术要素
不仅包括那些引起革命性变化的发明，还包 括与企业生产有关的新技术、新工艺、新材 料的出现和发展趋势以及应用前景。 与企业所处领域的活动直接相关的技术手段 的发展变化
国家科技体制 科技政策 科技水平 发展趋势
物流技术与装备水平 船舶大型化
6 6
*讨论案例3--4
企业文化与核心价值 观、组织管理体系、 技术与信息系统、服 务运作能力、营销能 力、企业员工知识与 能力、企业品牌
企业获取资源、生产运营 、技术研发、市场营销、 基本管理、企业文化力
核心
企业对资源的组织管理方 式，知识转换系统
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3.2 内部环境分析
物流企业内部资源与能力组成结构 类别 有形资源 资源 无形资源 主要内容 设施与设备、资金实力、人员数量、物流业务运作网络 物流技术特别是信息技术、品牌、专利、企业声誉、企 业文化和形象、人员素质、客户资源、社会关系网 络（如与政府机构和其他物流企业等之间的关系） 运输能力、仓储保管、配送、装卸、流通加工、物流产 品设计、物流系统规划与咨询能力 物流营销管理、财务管理、技术与研发管理、供应商与 客户关系管理、物流运作协调管理 计划、组织、人力资源管理、领导（激励沟通）、控制 物流企业战略管理能力、企业文化建设能力等
具有难以模仿性 或难以替代性
蕴含各项特征和内容，难以 用语言形象、清晰地描述
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3.2.3 物流企业竞争力——
企业能力类型 市场竞争能力
获取和配置资源、形成并保持企业竞 争优势、获得稳定超额收益的能力
竞争能力内容
市场销售额及其增长率、市场占有率及其增长率、市场覆盖率、 销售利润率、市场应变能力、行业或区域市场影响率、品牌知名 度、服务满意度 技术设备现状与更新水平、设备技术领先程度、物流信息系统建 设水平、技术人员比重、技术开发经费比重、开发创新能力、技 术改造资产比重、专利拥有比例 净资产收益率、总资产周转率、固定资产周转率、应收账款周转 率、资产负债率、资本积累率或增长率、固定资产成新率、近几 年利润平均增长率、长期发展能力预测 管理人员、技术人员与一般员工的数量比例、员工文化程度或人 员素质结构、员工知识技能培训状况、人事匹配状况、员工工作 满意度 均衡率、聚合力、信息沟通水平、物流服务的满足率、组织结构 合理性或适用性、企业文化建设状况 市场响应速度、战略规划成功率
利 润
物流服务产品设 计
物流服务运营
市场营销
客户服务
15
物流企业价值链分析模型
3.2.2物流企业的核心资源 1.物流企业核心资源评价标准
具有价值
首先为顾客，最终为用户
具有延展性
延伸出产品族或产业族
具有刚性和持久性
较强的稳定性、路径依赖 性和持久作用性
具有领先性或独特性
具有局部领先性或差异化特征， 实现企业之间的异质性和效率差 异，获得绝对和比较优势。
ST战略 1.纵向一体化战略 2.横向一体化战略 3.相关多样化战略 4.复合多样化战略
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W（劣势）
WT战略 1.市场防御型战略 2.业务防御型战略 3.业务转型战略 4.市场转移战略
S（优势）
T（威胁）
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A 公司的 SWOT 组合战略方案
3.4 SCM下物流战略管理环境
3.4.1 供应链管理的内涵 3.4.2 物流战略定位的变化
24 24
物流系统对变化的实 时响应能力 用户服务能力的要求
柔性
满意度
3.4.4 供应链管理下物流战略管理的新特点
信息共享
协同合作
形式灵活、多样化
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信息共享
协同合作
形式灵活、多样化
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技术能力
财务管理能力
人力资源开发 与管理能力 组织协调与管 理能力 战略管理能力
中远特种船运输的能力优势P71
3.2.4 物流企业核心竞争力
共同特征 类别 具体表现
物流市 物流服务品牌忠诚度高、市场占有率高、订单完成率高、 场运作 运作成本低、运作时效性好、适应新业务快、意外处理 能力 能力强、服务柔性化强等 客户价值性 差异性 内部管 企业规模经济（网络化）、订单管理、库存 物流运 理能力 管理、运输优化等 营管理 能力 外部管 品牌提升、公共关系管理、客户关系管理、 理能力 信息服务等 物流体 系创新 能力
----购买者从原供应商 购进产品转换到向另一 供应商购进时所花费的 一次性成本。
--顾客相信某些企业
的产品是独特的，通常 体现为特定的品牌。
部分航运业务的进入壁垒P63
9
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2.替代产品的威胁——取决于替代品与现有物流服务的相对性
价比以及用户
使用替代品的欲望或偏好
对物流企业来说，其替代威胁主要来自所要服务的企业自营物 流服务及其他物流企业提供的物流服务。