管理幅度与组织层次

§4 组织结构的基本类型
高
三、事业部制之按顾客群划分部门
级
是一种反映顾客重大利益的划分方法。 销售企业、教育机构、银行等等都常用此法。
管
特定的优点：
理
针对顾客需要； 使顾客感觉企业（机构）善解人意；
学
发挥顾客领域专长。 特定的缺点：
可能难以协调顾客需求矛盾；
要求管理人员和员工成为解决顾客问题专家；
缺点：组织复杂，双向领导。
适应对象：多个产品线的跨国公司、重大工程与项目、单项重大事 务的临时性组织
§5 组织机构设计（选择部门划分方法）
高
适合所有组织和所有情况的最佳部门划分方式
级
实际上是不存在的。 管理人员必须根据面临的情况来确定什么是最好
管
的方式，这些情况包括：
理
要做的工作、工作途径、相关人员和他们的个 性、部门内应用的技术、所提供服务的用户以及其
管
在一个产品部内，但在同一层次，又按地区组织其他产品的 销售活动。
理
又如，某塑料制品厂除了把餐具组成一个产品部外，对其
学
他产品都按地区组织生产和销售。 换言之，一个职能部门的经理可以在同一个组织层次上采
用两种或更多的组织活动业务方式。
部门划分的目的并不是为了建立一种各层次都平衡、且又
以一致性和类似基础为特征的僵化的结构，而是采用最有利 于完成企业目标的方式来组织业务活动。
学
在所有情况下，核心问题都涉及管理人员希望 设计的那种组织环境和面临的情况。
每种方法都有某些优点，但也需要付出某些代价。
为了能够有效而又高效率地完成组织目标，应选
择最适合的部门划分方式。
§5 组织机构ຫໍສະໝຸດ Baidu计
高
级
在某一职能范围内可以有混合部门划分的类型。 例如，一家药品批发公司，将有关饮料采购与销售活动归
第 3章 组 织
教学目的：了解组织的基本概念，弄清组 织层次和管理幅度,掌握组织机构的基本类 型, 把握组织变革与创新,理清授权和分权; 重视组织文化。
§1 组织的基本概念
高
级
一、组织的涵义 组织二重性
管
• 实体组织是指为达到一定的目标结合在一起
理
的，具有正式关系的群体。
学
• 过程组织指把分解的人、财、物、信息、技 术要素，在一定的空间时间内紧密联系并合理
§3 组织工作中的基本原则
高
级
1.权限分明原则
管 理
权限分得越清楚，决策的责任就越清楚。 2.按预期结果授权原则 保证下属有能力、条件来实现工作目标的预
学
期结果。
3.职责的绝对性原则
管理者对其岗位职责负有绝对的责任，绝不 允许推脱责任。
§3 组织工作中的基本原则
高
4.权责对等原则
级 管
工作责任不能大于、也不能小于所授予的权 限范围。
5.指挥统一性原则
理
上级可以越级检查，但不可越级指挥；下级
学
可以越级建议，但不可越级请示。
6.权力层次原则
管理者在授权范围内自行作出决定，不必请
示上级。
§4 组织结构的基本类型
高 一、直线制组织结构 级 组织中只有一套纵向的行政指挥系统
管 优点：结构简单，权责明确、领导从属关系简单，命
理
令与指挥统一，上呈下达准确，解决问题迅速，管
现代社会，企业管理者对授权需要的原因：全球竞
学
争力；快速应对顾客的需求和期望；
受良好教育的员工队伍对自主权的需求。
对下级的授权意味着上级必须与下属共同分享其职 权，对独裁型领导人，很难适应21世纪。
§6 组织的变革
高
四、消除组织变革阻力对策的深层次要素
级
1.正确授权和分权 分权：在组织结构中，把决策的职权进行分散的
学
理成本低
缺点：没有专业管理分工，对领导的技能要求高，领
导容易陷入实务主义，不能集中精力解决企业的重
大问题。
适应对象：小型企业、个体工商户
§4 组织结构的基本类型
高 二、职能制组织结构
级
概念：职能制是一种以职能分工为基础的分级管理结构，
管
按职能划分部门是组织活动中最广泛采用的基本方法。
理
优点：合理反映了职能；维护主要职能的权威；符合专门化原则； 简化培训；给高层严格控制的手段。
配置起来，与变化的外部环境相协调，向预定
目标运行的活动过程。
§1 组织的基本概念
高 二、组织的基本要素
级
（1）组织有一个共同的目标或宗旨
管
（2）组织中的人有各自的职责
理
（3）组织中有一种协调关系
学
（4）人、财、物的配置是组织活动的一项 （5）组织中有一种信息交流
三、组织职能的内容
组织设计、组织规范、组织运行、人力资源管理 和组织变革等。
§2 管理幅度与组织层次
高 级
一、概述
1．定义
管
管理幅度：管理者的直接下属数量。
理
组织层次：组织中最高领导到普通员工之间的职阶 数。
学
2．二者之间的关系
组织层次受到组织规模和管理幅度的影响。它与组
织规模成正比，组织规模越大，包括的成员越多，则
层次越多；在组织规模已定的条件下，它与管理幅度
成反比，主管直接控制的下属越多，管理层次越少，
学
他内部和外部的环境因素等情况。
然而，在职管理人员如果熟悉各种不同的方式，
了解其优缺点和危险性，就应该能设计出一种最适
合于他从事的某一种业务的组织结构。
§5 组织机构设计
高
级
部门划分本身不是目的，仅仅是为完成目标而
管
安排活动的一种方法。 每种方法都存在优缺点，因此，选择的过程涉
理
及每种方式在组织结构每一层次上的相对优势。
以人为中心的变革：指组织通过对员工的培 训、教育等引导，使他们能够在观念、态 度和行为方面与组织达成一致。.
§6 组织的变革
高 一、组织变革的动因与目标
级
2、 组织变革的类型和目标
管
(2)组织变革的目标
理
使组织更适应环境;
学
使管理者更适应环境;
使员工更适应环境 .
§6 组织的变革
高
二、组织变革的内容与程序
管
锥型结构是管理幅度较小、从而组织层次较多的高、尖、细的金 字塔形态。
理
优点：上级便于监督下级； 上级便于控制下级；
学
上下级之间沟通迅速。
局限性：上级过多干预下级；
层次多导致费用高；
层次多导致沟通复杂，计划与控制工作复杂；
层次多导致最高层远离基层，信息传达易失真。
§2 管理幅度与组织层次
高
二、组织结构的基本形态
三、事业部制之按地区划分部门
在经营地区范围很广的企业中，按地区划分部门相当普遍，这 样划分部门的企业，有必要将一个特定地区的经营活动集中在一起。
地区部门划分法最常见的是用在销售和生产部门。 特定的优点：
着重当地市场和总题； 加强地区协调； 利用当地经营，实现规模经济； 更好地与当地利益各方面对面的沟通。 特定的缺点： 难以维持经济的集中服务，需要在地区级层面增加人事和采购等 项服务。
脱日常行政事务，专心致力于公司的战略决策；
学
充分调动各事 业部的积极性，提高组织经营的灵活性
和适 应能力；
为培养总经理级人才，发现总经理级人才提供了平台，
缺点：需要较多的具有总经理能力的人才；增加了高层管理
控制的难度；
适应对象：大型企业、跨国公司、多元化经营企业
高 级 管 理 学
§4 组织结构的基本类型
高 级 管 理 学
§2 管理幅度与组织层次
三、决定有效管理跨度的因素
5.沟通方式 窄幅度:沟通方式差或不当; 宽幅度:使用适当的沟通方式。 6.上下级之间互动情况 窄幅度:上下级之间互动不力; 宽幅度:上下级之间有效互动。 7.上级领导素质情况 窄幅度:上级领导素质、能力一般； 宽幅度:上级领导素质、能力强 8.下级成熟程度情况 窄幅度:下级不成熟,不愿承担责任和适度风险; 宽幅度:下级成熟,愿承担责任和适度风险。
§6 组织的变革
高 级 管 理 学
一、组织变革的动因与目标
1、 组织变革的原因分析
（1）外部环境因素 （2）内部环境因素
组织变革的征兆
（1）组织机构臃肿、职能重复、人浮于事 或组织机构明显漏缺、经营管理环节脱钩； （2）经理对企业业务行政的统一指挥体系 变动损伤，不能令行禁止； （3）责、权、利冲突得不到协调，内耗加 剧，职工的责任感和积极性低落； （4）信息沟通不畅，决策形成过程过于缓 慢或时常作出错误的决策，企业常错失良机； （5）企业缺乏创新 （6）企业对市场环境的变化不敏感。
不是总能清晰地确定顾客群。
§4 组织结构的基本类型
高
三、事业部制之按产品划分部门
级
有多条产品线的制造企业常用的一种划分部门的方法。
授予部门领导在某一产品或产品系列的制造、销售、服务
管
和工程职能方面广泛的职权，并承担该产品或产品系列盈利
理
的责任。 特定的优点：
学
有助于精力集中在单一产品或产品系列上；
§6 组织的变革
高
一、组织变革的动因与目标
级 管
2、 组织变革的类型和目标 （1） 组织变革的类型 战略性变革：指组织对其长期发展战略或使
理
命所做的变革。
学
结构性变革：指组织需要根据环境的变化适 时对组织的结构进行变革。
流程主导性变革：指组织紧密围绕其关键目 标和核心能力，充分应用现代信息技术对 业务流程进行重新构造。
高
四、消除组织变革阻力对策的深层次要素
级
2.使参谋人员有效的工作 直线与参谋职权之间的问题
管
倾向。
理
在整个组织中，如出现绝对集权，成为无下属管 理人员的组织，即无结构的组织；如出现领导者权
学
力的绝对分权，职权全部下放，则作为管理者、领 导者的身份就不复存在，组织也就不复存在，也成
无结构的组织。
适度分权、正确分权：不授权、不分权，下属会 沮丧，个人无足够的权限来完成其所承担的任务。
§6 组织的变革
级
2.扁平化结构（宽幅度组织） 扁平化结构是指管理幅度较大、管理层次较少的一种组织结
管
构形态。 优点：信息传递速度快且失真小；
理
上级放权，有利于下属主动性和首创精神的发挥；
学
上级必须制定清晰的政策； 上级必须慎重地选择下级。
局限性：上级负担过重，成为决策“瓶劲”；
上级有失控的危险；
要求管理者拥有过高的水平。
相反，管理幅度减小，则管理层次增加。
§2 管理幅度与组织层次
高
3.组织层次有自增倾向
级
管
举例:帕金森定律之一——在一定条件
理
下，人的数量与效率呈反比。
学
窄幅度组织
§2 管理幅度与组织层次 图1 窄幅度和宽幅度组织结构示意图
高 级 管 理 学
优势： ·便于监督 （a） ·便于控制 ·上下级之间沟通迅速
理
（2）团体阻力：组织结构变动的影响；人际关系调整的影响 2.消除组织变革阻力的对策
学
（1）分析变革的阻力和推力的强弱
（2）创新组织文化
（3）创新策略方法和手段
§6 组织的变革
高
四、消除组织变革阻力对策的深层次要素
级
1.正确授权和分权 授权：意指组织中各级层的员工、管理人员、或团
管 理
队有权在未经上级容许的情况下自行决策。前提是 他们具备必要的能力。
级
1.组织变革的内容：
管
（1）人员变革
理
（2）结构变革
学
（3）技术与任务的变革 2.组织变革的程序：
（1）通过组织诊断，发现变革征兆
（2）分析变革因素，制定改革方案
（3）选择正确方案，实施变革计划
（4）评价变革结果，及时进行反馈
§6 组织的变革
高 三、组织变革的阻力及其管理
级
1.组织变革的阻力
管
（1）个人阻力：利益上的影响；心理上的影
学
缺点：弱化了公司总体目标；关健人员因分工过细，导致观点狭
隘；不同职能部门之间协调难度大；利润仅是高层责任；对
环境变化的适应性差。
§4 组织结构的基本类型
高
三、事业部制
级
概念：事业部是在公司统一领导下，按照产品、地区或顾客
管
等因素，划分的进行生产经营活动的半独立经营单位。
理
优点：将利润责任放在部门级层，有利于公司最高管理者摆
高 级 管 理 学
§2 管理幅度与组织层次
三、决定有效管理跨度的因素
1.下属人员的培训情况 窄幅度:下属没有或很少培训; 宽幅度:下属进行彻底培训。 2.授权情况 窄幅度:授权不当或不清晰; 宽幅度:明确放权,工作责职清晰。 3.计划情况 窄幅度:重复性工作计划不清晰; 宽幅度:重复性工作计划详尽、清晰。 4.目标情况 窄幅度:不可考核目标和标准； 宽幅度:使用可考核目标作为标准。
劣势：
·上级倾向于过多干预下级的工作 ·多级层管理 ·由于多级层带来高成本 ·最基层与高层之间距离过长
优势：
·上级被迫放权 ·必 须 制 定 清 晰 的 政 策
劣势：
·上级负荷太重形成决策瓶颈 ·上级失去控制的危险 ·要求经理人员的素质相当高
§2 管理幅度与组织层次
高 二、组织结构的基本形态 级 1.锥型结构（窄幅度组织）
有助于使用专项资金、设备、技能和知识；
加强职能活动的协调。
特定的缺点：
难以维持经济的集中服务。
§4 组织结构的基本类型
高 四、矩阵制
级
概念：在原有的按直线指挥系统为职能部门组成纵向的垂直领导系
管
统的基础上，又建立一种横向的领导系统：各成员既同原职
理
能部门保持组织与业务上的联系，又参加项目工作。
学 优点：集中优势解决问题；资源共享，交流畅通。