海尔集团资本运营案例研究

资产总计（亿） 1938.40 2255.93 1028.84 1280.82 830.48 428.09
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海尔集团的主要资本运营的模式
股权融资模式
“吃休克鱼”的兼并收购策略 曲线MBO
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一、股权融资模式的成功运用
海尔集团抓住1993年国家发展资本市场这个机遇， 公司上市，93年11月份海尔冰箱股票上市，募集资 金3.69亿元，96年通过配股又募集资金1.43亿元， 这些资金先后用于扩大冰箱产量及相关项目上，得 到了最有效的运用。面对股票上市后的新wenku.baidu.com力，海 尔通过改制，使企业发生了很大的变化，使公司利 润持续上升，从根本上保证了股民的权益。通过股 票上市从而转变企业的机制，形成股民、员工、用 户互动的价值链，这是其在资本市场取得成功的一 个重要原因。
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无形资产运营
这里的无形资产主要是指企业内部具有优秀的管理理念、 独特的企业文化以及先进的管理体系。海尔集团在对外进 行资本经营时就特别注重运用海尔的无形资本，海尔兼并 红星电器股份有限公司便是一个很好的例子。海尔集团兼 并红星电器后，只派了3位带有深厚海尔文化“基因”的人 员来输入海尔文化、海尔的管理理念和管理体系，就使红 星电器公司的员工从思想上，观念上实现了根本性转变。 同时，企业也发生了翻天覆地的变化，海尔兼并红星电器3 个月后，便使新成立的海尔洗衣机有限公司扭亏为盈。
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控股兼并
控股兼并通过收购股权等方式拥有被控股企业的 控股权，从而达到控制对方的目的。武汉蓝波希岛公 司是一家生产冷柜的国有企业，该公司的生产线也是 从德国的利渤海尔公司引进的，但由于企业对政府的 依赖性太强，企业内部经营管理不够，致使企业的竞 争力日趋下降，最终企业被迫停产。海尔集团从扩大 自己的经营规模考虑，通过与武汉市政府协商，投入 2200万元，收购了武汉蓝波希岛公司60%的股权，实现 了对蓝波公司的控股兼并。
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三、海尔资本运营成功的启示
正确运用资本市场 在企业兼并重组方面，其成功之处在于有成功的 企业文化和成熟的可扩大推广的海尔管理模式 善于寻找和发现被低估的资产，并大胆实施并购， 这是海尔激活“休克鱼”的内核 适应扩张战略的要求，进行组织结构的再造和创 新，充分发挥被兼并企业的自身功能，达到1+1>2 的效果 合理的利用政策法规
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杠杆兼并
杠杆兼并是指企业在银行贷款或金融市场借贷的支持下进 行的兼并收购活动。海尔集团于1997年以2928万元作为向顺德 海尔电器股份限公司借款，在产品生产出来以后，分3年3次等 额用海尔股份所分得的利润进行偿还的方式，控制了广东爱德 电器公司下属洗衣机厂的60%的股权。该洗衣机厂在海尔集团 兼并时已停产半年，海尔集团通过自己的高效管理，在顺德海 尔成立10多天后，便使洗衣机总装线全部恢复运转，1个月后， 洗衣机就开始正式产出产品，以海尔命名的新一代电脑控制自 动洗衣机从这里走向市场。这样，海尔集团一分钱也没花，通 过向被兼并方企业借入资本，实现控股，既扩大了洗衣机的生 产规模，又扩大了市场占有率。
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（4）特许权运营 （5）无形资产运营
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整体兼并
青岛空调厂原是一集体企业，由于内部经营管 理不善，经济效益逐年下滑，造成产品大量积压， 生产能力不足，资产得不到充分利用，在这种情况 下，由青岛市政府出面，海尔集团对青岛空调厂进 行了整体式兼并。海尔集团兼并空调器厂后对其进 行了规范化的股份制改造，将海尔的管理理念植入 空调器厂，使改造后成立的海尔空调器厂的产值、 产量连年大幅度增长。到1996年底，产量已达48万 台，销售收入8.2亿元。
海尔集团资本运营案例研究
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一、海尔集团的发展过程
海尔集团创立于1984年，20年来持续稳定发展， 已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。 产品从1984年的单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色 家电、米色家电在内的96大门类 15100多个规格的产 品群，并出口到世界 100 多个国家和地区。2004年， 海尔蝉联中国最有价值品牌第一名 , 品牌价值高达 616 亿元。其主营业务收入突破1000亿元，入主中国 工业企业营业收入前十强（如表1）。由世界品牌实验 室独家编制的 2005年度《世界品牌500强》排行榜， 海尔再次入围世界品牌百强，荣居第89位。 next
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二、“吃休克鱼”的兼并收购策略
除了成功地利用资本市场促进企业的快速发展外，资本 运营的实践中，海尔集团坚持“吃休克鱼”的策略，所谓休 克鱼是指硬件条件很好，管理却滞后的企业，由于经营不善 落到了市场的后面，一旦有一套行之有效的管理制度，把握 住市场就能重新站起来。海尔通过采取下列并购措施，成为 以无形资产——海尔品牌、海尔文化、海尔管理盘活有形资 产的经典。使其找到了海尔与“休克鱼”的结合点。 （1）整体兼并 （2）控股兼并 （3）杠杆兼并
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特许权运营
莱阳电熨斗厂是一家以生产电熨斗为主的电器厂，因管理 不善，经营陷入困境，提出要与海尔集团合作。海尔集团充分 运用自己的品牌优势，在1997年7月的兼并合同中，除了规定 海尔以技术、模具、型号等有形资产和无形资产作价1100万元 控股55%外，还特别规定新成立的莱阳海尔电器有限公司每年 必须将销售收入总额的5%交给海尔集团作为使用海尔这一驰名 商标的商标费用。这样，一方面海尔通过其大股东地位来管理 企业，保证企业能够生产出高重量的产品，不至于影响海尔的 市场信誉；另一方面通过特许权使用费合同条款还可获得一笔 可观的收入。
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三、三次变形曲线MBO
第一次变形
1997年开始，海尔内部持股会浮出水面，2000年 内内部持股会成立了海尔投资。通过海尔投资，拥 有海尔零部件采购和商标所有权，这两项内部交易 获利高达34个亿。海尔内部持股会以帐面收益转变
成资本用于再投资。
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三次变形曲线MBO
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三次变形曲线MBO
第三次变形
2004年4月，海尔集团将其洗衣机业务以及持有的飞马 通讯（青岛）有限公司35.5%的股权注入海尔中建，海尔集 团成为上市公司持股超过50%的第一大股东，海尔集团成功 借壳海尔中建实现海外上市。这极大地提高了海尔的融资能 力，促进了其国际化进程。至此，海尔持股会成为海尔集团 真正的主人，持股会曲线MBO取得成功。
第二次变形 2001年，青岛海尔利用增发募集资金和部分自 有资金共计20亿，向海尔投资溢价收购青岛海尔空 调器有限公司74.45%的股份产生的股权投资差额， 20亿元一次性转让给海尔投资，海尔投资拥有了资 本运作的“第一桶金”。从此，海尔集团以海尔投 资的名义进行了一系列的资本扩张，如控股长江证 券、设立海尔纽约人寿等，海尔投资旗下的公司总 资产已超过650亿元。
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表1 2004年海尔主营业务收入及排名
序号 1 2 3 4 5 6
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排名 001 002 003 004 005 006
企业名称 上海宝钢 华北电网 一汽集团 广电集团 大庆油田 海尔集团
主营业务收入（亿） 1617.56 1540.79 1145.31 1133.64 1010.72 1009.07