运作管理

生产与运作管理的基本问题

1产出要素管理--质量，交货时间，成本，服务2资源（投入）要素管理--设施设备管理，物料管理，人员管理，信息管理，3环境要素管理--产出的角度说，企业在产出对社会有用的产品同时，也可能生产出一些负产品给环境造成污染，同时在产品的使用过程中也可能造成环境污染；投入角度说，企业在获取和利用各种资源进行生产运作时，有必要考虑到人类的自然资源是有限的，可持续发展问题，及资源的再生和再利用问题。

组织生产过程的要求：

连续性：不发生或很少发生不必要的中断；比例性：即各工序在生产能力上保持适当的比例关系，从而保持平衡；平行性：生产过程的各个阶段，各个工序之间平行地作业，使之空间上平行，时间上连续；均衡性（节奏性）：企业及各生产环节在相等的时间内，生产大体相等或逐步递增数量的产品，使各工序负荷稳定，均衡生产，不致时松时紧；准时性：生产过程的各阶段、各工序都按后续阶段和工序的需要生产。即在需要的时候，按需要的数量，生产所需要的零部件

生产：将生产要素转换成具有一定价值与效用的社会财富的活动。生产中投入的资源叫生产要素，分为：生产对象，生产手段，劳动力，生产信息。生产中产出的财富有两类：有形的产品和无形的服务。生产活动具有如下特征：1)生产需要投入一定资源，经过某种转换过程，实现价值增值；2)生产包括有形产品的生产，也包括无形产品的服务；3)产出可以满足一定社会需要，具有一定使用价值

运作系统的功能

是通过与顾客直接接触而向顾客提供满足其需求的服务。服务是一个在支持性设施内使用辅助物品实现显性和隐性效用的包，称为服务包。服务包是在一定环境下由服务企业向顾客提供的若干产品和服务的组合，由四个部分组成：支持性设施，辅助物品，显性服务，隐性服务

生产运作管理：

是对生产活动进行的计划，组织，协调和控制的总称。内容:生产运作系统设计，生产运作系统运行管理。目标：高效，低耗，灵活，准时

生产运作过程的组成：基本运作过程，技术准备过程，辅助运作过程，服务过程。空间组织：1工艺专业化原则（优点：柔性高，有利于充分利用设备和员工时间，便于工艺管理缺点：交叉往返运输量大，在制品占用量高，协调难度大，有时会争夺制造资源。当市场需求多变时，采用工艺专业化原则是合适的）；2对象专业化原则（优点：可减少运输次数，缩短运输路线；协作关系简单，简化了生产管理；可使用专用高效设备和工艺设备；在制品少，生产周期短。缺点：对品种变化适应性差；生产系统的可靠性较差；工艺及设备管理较复杂。在市场需求量大且较稳定时，用这样的原则来组织生产单位是合适的）；3混合原则。时间组织：顺序移动方式（优点：设备利用率高；移动次数少缺点：加工周期长；管理工作复杂。常用于单件或成批生产过程—工艺原则），平行移动方式（优点：加工周期短；管理工作简单缺点：设备利用率低；移动次数多。常用于装配流水线、大量生产过程—对象原则），平行顺序移动方式

企业的三种竞争总体战略及对生产运作战略的要求：

①成本领先战略：是指通过有效途径，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，以获得同行业平均水平以上的利润。如果企业采取成本领先战略，生产运作战略必须努力降低制造与服务费用，实行标准化作业，扩大生产能力以获取规模效益。它一般用于大量生产、大量消费的产品和服务。②差别化战略:采用这种战略就是要创造一种使人们感到与众不同的产品或服务。如果企业采取差别化战略，生产运作战略应优先开发新产品和新服务项目，采用先进技术，加强个性化服务，树立品牌形象。③集中战略:为特定的目标市场顾客的特殊需求提供良好的产品和服务。如果企业采取集中战略，生产运作战略要更加关注企业的选址与布局，质量与流程等内容。

制造业的生产战略：

①产品战略：制造企业生产什么产品直接体现了企业的使命，产品战略就是对企业产品长远的、全局性的谋划，涉及两个基本命题：产品的选择和产品的发展②生产组织战略：主要确定企业生产线和生产单元的组织，以及生产一体化的程度③能力战略：生产能力与核心能力

收入利润分析图。将各种产品按销售收入与利润排序后画图，对于位于对角虚线以上，销售收入位次高，利润位次低的产品，可予以改进或收缩；对于位于对角虚线以下，销售收入位次相对不很高，但利润位次高，可重点发展；对于那些销售不畅的亏损产品，位于图中右上方，可考虑放弃。

为什么要培育核心竞争力：提高企业市场竞争位势；使企业获得超额收益；维持企业长期竞争优势；使企业适应环境变化。特性：独特性，路径依赖性，难以模仿性，优势和价值性

产品设计的要素:动机、创意、可制造性、能力、经济性、法规。新产品设计的重要性1)决定产品的可靠性2)控制成本3)控制质量。新产品开发的动力：市场拉动与技术推动、政府鼓励与企业家偏好。资料个人收集整理，勿做商业用途

并行工程（产品设计的方法）：

优点：①这样每个部门的人员在产品开发初期就可以从各自的角度出发，评价设计是否合理、可行，以便从一开始就能随时发现寻找能满足新产品性能的技术、能满足目标成本的材料和合理的加工工艺等②可以将重点放在解决问题而不是解决矛盾上③减少产品开发时间。缺点：将一群人召集在一起，他们很难高效合作，要使该流程发挥作用，必须有充分的沟通和灵活性。因此作为管理人员要特别注意做好协调工作。

制造设计DFM：

知识和组织生产能力的产品设计。工具：①DFM的基本原则：使产品零部件数量尽量少；进行模块化设计；尽量使一种零件有多种用途；尽量使操作简单化；使零件具有可替代性；尽量使装配流程简单化；使用可重复，易懂的工艺流程②装配设计（DFA）：DFA是DFM的另一个重要工具，它提供了一种根据装配方法和所需装配时间来分类的零用零部件产品目录，尽可能减少装配的零件数，简化装配方法和顺序③缺陷树分析：FTA分析就是这样一种方法，他用一个树状图来表示产品的缺陷，产品缺陷的可能原因以及可能采取的措施，以从中找到最合适的改正缺陷的方法④价值分析：产品设计中的每一材料，每一部件以及制造设计中的每一个操作步骤都有可能是进行价值分析的对象资料个人收集整理，勿做商业用途

设施选址考虑的主要因素：

劳动力条件；与市场的接近程度；生活质量；与供应商和资源的接近程度；与企业其他设施的相对位置。影响因素之间的权衡与取舍需注意：①必须仔细权衡所列出的这些因素②在不同情况下，同一影响因素会有不同的影响作用③对于制造业和非制造业企业来说，要考虑的影响因素以及同一因素的重要程度可能有很大不同

调节生产能力的主要方法：①追加资源的投入或撤出部分资源②调整生产时间③利用存货平滑产出量④外协转包⑤使用非全日制雇员

库存控制思想：

1库存重点控制法——ABC分析法（通过对大量存货物品进行分类，找出占用大量资金的少数物品对它们进行重点的管理与控制，而对那些占用少量资金的大多数物品则实施相对松一些的管理控制。A类：数量占库存物资总数的10%、金额占库存总金额的70%左右的物资B：20、20% C： 70、10）2准时制库存控制思想

库存控制的目标：防止超储和缺货。补充库存机制：两大任务：监视库存状态，设置库存量。最终目的：以最小成本，保证最大限度的供应。

MRP（物料需求计划）的主要思想：

1)打破产品品种台套之间的界线，把企业生产过程中所涉及的所有产品、零部件、原材料、中间件等，在逻辑上视为相同的物料2)把所有物料分成独立需求和相关需求两种类型；MRP处理的是相关需求；3)根据产品的需求时间和需求数量进行展开，按时间段确定不同时期各种物料的需求4)围绕物料转化组织制造资源，实现按需要准时生产5)强调以物料为中心组织生产6)将产品制造过程看作是从成品到原材料的一系列订货过程.

JIT（准时制）的基本思想 1）后一道工序到前道工序提取零部件 2）小批量生产，小批量传送3）用最后的装配工序调节整个生产过程 4）消除浪费。浪费是指超出产品增值的对设备、材料、零件、生产空间、工人和生产时间最小绝对必需的数量。

降低库存的策略库存作用分类的（库存类型，基本策略，具体措施）1周转库存，减少批量Q，降低订货费用、缩短作业交货时间、利用相似性加大生产批量2安全库存，订货时间尽量接近需求时间、订货量尽可能接近需求量，改善需求预测、缩短生产周期和订货周期、减少供应的不稳定性、增加设备与人员的柔性3调节库存，使生产速度与需求吻合，尽量“拉平”需求的波动4在途库存，缩短生产——配送周期，标准库存前置、慎重选择供应商和运输商、减少批量Q。

JIT的目标1只生产顾客所需要的产品. 2按照顾客需要的速率来生产产品3产品具有完美的质量4生产提前期最短5只生产顾客所要求的那些产品特性6生产过程没有劳动、物料和设备浪费，每一项移动都有目的，达到零库存7采用能够开发人力资源的方法生产JIT实现目标的手段1、适时适量2、弹性配置人数3.质量保证资料个人收集整理，勿做商业用途

JIT（准时制）浪费有七种形式：(1) 过量生产造成的浪费(2) 等待时间造成的浪费(3) 搬运造成的浪费(4) 工艺流程造成的浪费(5) 库存造成的浪费(6) 动作造成的浪费(7) 产品缺陷造成的浪费

看板的功能：1生产以及运送的工作指令2防止过量生产和过量运送3进行“目视管理”的工具4改善的工具看板控制系统的主要运行规则1）、无论是生产看板还是传送看板，使用时都必须附在装有零件的容器上2）、必须有需方工序凭传送看板到供方工序提取零件，或由需方向供方发出信号，供方凭传送看板转运零件，但不按标准数量放入零件4）当按生产看板加工零件时，只生产一个标准容器所容纳数量的零件。当容器装满时，一定要将看板附在标准容器上5）不合格的零件绝对不容许挂看板，没有挂看板的容器绝对不容许运走。

组织准时生产的条件

1产品设计标准化和模块化2通过混流生产减少成品库存3减少调整准备时间4建立多功能制造单元5开展“5S”活动6准时采购7从根源上保证质量

项目的定义

在规定时间内，由专门组织起来的人员共同完成的、有明确目标的一次性工作。项目的特点：规模相对较大，结构复杂，受明显的资源和时间的约束，且无惯例可循。常见的组织形式是矩阵组织。项目管理目标：是在规定的时间内、预算范围内依照预定的性能规定，成功地完成一件开发性的产品或劳务。项目管理内容1立项2建设：包括项目的规划：制定作业进度计划：工程项目控制：监督进度、成本和质量水平3运行：维修、更新、改造。项目管理方法----计划方法：1.关键日期法2甘特图3关键路线法：（CPM）4计划评审技术（PERT）关键日期表编制时间最短，费用最低，依次增高

订货点法的缺陷