定员定额标准

定员定额标准：包括：编制定员标准、各类岗位人员标准、时间定额标准、产量定额标准、双重定额标准等。

二、劳动定额完成程度指标的计算方法

1.按产量定额计算

产量定额完成程度指标=（单位时间内实际完成的合格产品产量/产量定额）×100%

2.按工时定额计算

工时定额完成程度指标=（单位产品的工时定额/单位产品的实耗工时）×100%

员和劳动定额都是对人力消耗所规定的限额，只是计量单位不同、应用范围不同。可以认为，企业劳动定员是劳动定额的重要发展形势。

实际上是根据工作量和劳动定额来计算。凡是有劳动定额的人员，特别是以手工操作为主的工种，更适合用这种方法来计算定员。机器制造、纺织企业应以效率和设备定员为主。

一、企业人力资源费用的构成（新）

（一）人工成本：1.工资项目。2.保险福利项目。3.其他项目。

（二）人力资源管理费用：1.招聘费用。2.培训费用。3.劳动争议处理费用。

三、实施内部招募与外部招募的原则（新）

1.高级管理人才选拔应遵循内部优先原则。

2.外部环境剧烈变化时，组织必须采取内外结合的人才选拔方式。

3.处于成长期的组织，应当广开外部渠道。

应用心理测试法的基本要求

1.要注意对应聘者的隐私加以保护

2.要有严格的程序

3.心理测试的结果不能作为唯一的评定依据

【注意事项】：

在作出最终录用决策时，应当注意以下几个问题：

1.尽量使用全面衡量的方法。

2.减少作出录用决策的人员。

3.不能求全责备。

总成本效用=录用人数/招聘总成本

招募成本效用=应聘人数/招募期间的费用

选拔成本效用=被选中人数/选拔期间的费用

录用成本效用=正式录用的人数/录用期间的费用

录用比=录用人数/应聘人数×100%

招聘完成比=录用人数/计划招聘人数×100%

当招聘完成比大于等于100%时，则说明在数量上完成或超额完成了招聘任务；

应聘比=应聘人数/计划招聘人数×100%

应聘比则说明招募的效果，该比例越大，则招聘信息发布的效果越好。

（二）工作地组织的要求

1.应有利于工人进行生产劳动，缩短辅助作业时间；

2.应有利于发挥工作地装备，以及辅助器具的效能；

3.要有利于工人的身心健康，防止职业病，避免各种设备或人身事故；

4.为企业的所有人员创造良好的劳动环境。

．5个“S”间有着内在的逻辑关系，前3个“S”直接针对现场，其要点分别是：整理（Seiri），将不用物品从现场清除；整顿（Seiton），将有用物品布置存放；清扫（Seiso）对现场清扫检查，保持清洁。后两个“S”则从规范化和人的素养高度巩固“5S”活动效果。

3.“5S”活动目标

（1）工作变换时，寻找工具、物品的时间为零。

（2）整顿现场时，不良品为零。

（3）努力降低成本，减少消耗，浪费为零。

（4）缩短生产时间，交货延期为零。

（5）五泄露危害，安全整齐，事故为零。

（6）各员工积极工作，彼此间团结友爱，不良行为为零。

三、薪酬管理（改）

（一）企业员工薪酬管理的基本目标

1.保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，吸引并留住优秀人才；

2.对各类员工的贡献给予充分肯定，使员工及时地得到相应的回报；

3.合理控制企业人力成本，提高劳动生产效率，增强企业产品的竞争力；

4.通过薪酬激励机制的确立，将企业与员工长期、中短期经济利益有机结合在一起，促进公司与员工结成利益关系的共同体，谋求员工与企业的共同发展。

五、薪酬体系设计的基本要求（增）

（一）体现薪酬的基本职能

1.补偿职能。包括劳动过程中体力和脑力的消耗，以及为了提高劳动力素质，进行教育投资费用，都要得到补偿。

2.激励职能。典型的表现就是奖金的运用，是对工作表现好的员工的奖励，也是对有效超额劳动的报偿。

3.调节职能。主要表现在引导劳动者合理流动，以及引导劳动者努力学习和钻研企业等经济组织急需的业务（技术）知识。

4.效益职能。从雇主看，薪酬是投入的可变成本，从劳动者看就是收入，是生活资料的来源。正常情况下，劳动者创造的劳动成果总是大于薪酬收入，剩余部分就是薪酬经济效益。

5.统计监督职能。薪酬可以把劳动量和消费量直接联系起来，通过对薪酬支付的统计与监督，实际上也是对活劳动消耗的统计与监督，进而也是对消费量的统计与监督。

（二）体现劳动的基本形态

1.潜在劳动——可能的贡献。蕴含在个体身上的劳动能力。是企业招聘与配置时对个体价值进行预测的基本依据，也是区分不同人力资源对企业未来贡献大小的指标。

2.流动劳动——现实的付出。指人力资源个体在工作岗位上的活动，是已经付出的劳动。

3.凝固劳动——实现的价值。劳动付出后的成果，如产量、销售额等。

一、薪酬体系设计的前期准备工作

（一）明确企业的价值观和经营理念

（二）明确企业总体发展战略规划的目标和要求

（三）掌握企业生产经营特点和员工特点

（四）掌握企业的财务状况

（五）明确掌握企业劳动力供给与需求关系

（六）明确掌握竞争对手的人工成本状况

二、岗位工资或能力工资的制定程序（11 步）

1．根据员工工资结构中岗位工资或能力工资所占比例，根据工资总额，确定岗位工资总额或能力工资总额。

2．根据企业战略等确定岗位工资或能力工资的分配原则。

3.岗位分析与评价或对员工进行能力评价。

4.根据岗位（能力）评价结果确定工资等级数量以及划分等级。