波士顿矩阵分析完整版
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现金牛型业务（Cash cows，指低增长、 高市场份额）
• 处在这个领域中的产品产生大量的现金，但未来的增长前 景是有限的。这是成熟市场中的领导者，它是企业现金的 来源。由于市场已经成熟，企业不必大量投资来扩展市场 规模，同时作为市场中的领导者，该业务享有规模经济和 高边际利润的优势，因而给企业带来大量现金流。
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第一法则：成功的月牙环。
波士顿矩阵的 应用法则
第二法则：黑球失败法则。 第三法则：西北方向大吉。
第四法则：踊跃移动速度法则。
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Baidu Nhomakorabea
第一法则：成功的月牙环。
在企业所从事的事业领域内各种产
问题产品和瘦 狗产品的销售 量都很少。 问题产品和瘦 狗产品的销售
品的分布若显示月牙环形， 这是成功企业的象征，因为盈利大 的产品不只一个，而且这些产品的 销售收入都比较大，
还有不少明星产品。
量都很少。 若产品结构显示的散乱
分布，说明其事业内的产
品结构未规划好，企业业绩必然较差。
这时就应区别不同产品，采用不同策略。
.
第二法则：黑球失败法则。
如果在第四象限内一个产品都没有，
该种状况显示 企业没有任何 盈利大的产品， 说明应当对现有产 品结构进行撤退、缩小 的战略调整，考虑向其它事业 渗透，开发新的事业。
大小。
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波士顿-小结
•如果某一产品从问题产品（包括从瘦狗产品）变成现金牛产品的移动速 度太快，说明其在高投资与高利润率的明星区域内时间很短，因此对企 业提供利润的可能性及持续时间都不会太长，总的贡献也不会大；但是 相反，如果产品发展速度太慢，在某一象限内停留时间过长，则该产品 也会很快被淘汰。 •在本方法的应用中，企业经营者的任务，是通过四象限法的分析，掌握 产品结构的现状及预测未来市场的变化，进而有效地、合理地分配企业 经营资源。在产品结构调整中，企业的经营者不是在产品到了“瘦狗” 阶段才考虑如何撤退，而应在“现金牛”阶段时就考虑如何使 产品造成的损失最小而收益最大。
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绘制四象限图
以10%的销售增长率和20%的市场占有率为高低标准分界线，将坐标图划分 为四个象限。 然后把企业全部产品按其销售增长率和市场占有率的大小，在坐标图上标出 其相应位置（圆心）。 定位后，按每种产品当年销售额的多少，绘成面积不等的圆圈，顺序标上不 同的数字代号以示区别。
定位的结果即将产品划分为四种类型。
.
核算企业各种产品的销售增长率和 市场占有率
销售增长率可以用本企业的产品销售额或销售量增长率。 时间可以是一年或是三年以至更长时间。 市场占有率，可以用相对市场占有率或绝对市场占有率。 本企业某种产品绝对市场占有率=该产品本企业销售量/该产品 市场销售总量 本企业某种产品相对市场占有率=该产品本企业市场占有率/该 产品市场占有份额最大者（或特定的竞争对手）的市场占有率
1
波士顿矩阵介绍
a
基本原理与基本步骤
b
各象限产品的定义及战略对策
c
波士顿咨询集团法的应用法则
2
案例分析
a
公司介绍
b
和达公司产品波士顿矩阵分析
c
解决措施
.
波士顿矩阵(BCG Matrix) 又称市场增长率—相对市场 份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品 系列结构管理法等。 波士顿矩阵是由美国大型商业咨询公司——波士顿咨 询集团（Boston Consulting Group）首创的一种规 划企业产品组合的方法。 BCG矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为 “公司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场分额 各不相同的产品组合。 波士顿矩阵将企业有限的资源有效地分配到合理的产 品结构中去，以保证企业收益，是企业在激烈竞争中 能否取胜的关键。
从每个产品的发展过程及趋势看，
按正常趋势，
产品的销售增长率越高，为维持其
问题产品经明
持续增长所需资金量也相对越高；
星产品最后进
而市场占有率越大，创造利润的
入现金牛产品 阶段，标志了 该产品从纯资
能力也越大，持续时间也相对长一 些。
金耗费到为
企业提供效益的发展过程，
但是这一趋势移动速度的快慢
也影响到其所能提供的收益的
或者即使有，其销售收入也几乎近 于零，可用一个大黑球表示。
.
第三法则：西北方向大吉。
一个企业的产品在四个象限中的分布越是集中
于西北方向，则显示该企业的产品结构
相反，产品的 分布越是集中 在东南角，说 明瘦狗类产品数量 大，说明该企业产品结 构衰退，经营不成功。
中明星产品越多，越有发展潜力；
.
第四法则：踊跃移动速度法则。
.
瘦狗型业务（Dogs，指低增长、低市场份额）
• 在这个领域中的产品既不能产生大量的现金，也不需要投 入大量现金，这些产品没有希望改进其绩效。一般情况下 ，这类业务常常是微利甚至是亏损的，劣狗型业务存在的 原因更多的是由于感情上的因素，虽然一直微利经营，但 像人养了多年的狗一样恋恋不舍而不忍放弃。
.
高
Star
相 明星业务
对
市
场
增 长 率
Cash Cows 金牛业务
Question mark
问题业务
波
士
顿
Dog
矩
瘦狗业务
阵
低 高
低 相对市场占有率
.
问题型业务（Question Marks，指高增长、 低市场份额）
• 处在这个位置中的是一些投机性产品，带有较大的风险。这 些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。这通常是 一个公司的新业务，为发展问题业务，公司必须建立工厂， 增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对 手，这些意味着大量的资金投入。
• “问题”非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度， 因 为这时公司必须慎重回答“是否继续投资，发展该业务？”
.
明星型业务（stars，指高增长、高市场份额）
• 这个领域中的产品处于快速增长的市场中并且占有支配地 位的市场份额，但也许会或也许不会产生正现金流量，这 取决于新工厂、设备和产品开发对投资的需要量。明星型 业务是由问题型业务继续投资发展起来的，可以视为高速 成长市场中的领导者，它将成为公司未来的现金牛业务。
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波士顿矩阵的优点
波士顿矩阵的优点是简单 明了，可以使集团在资源 有限的情况下，合理安排 产品系列组合，收获或放 弃萎缩产品，加大在更有 发展前景的产品上投资。
波士顿矩阵的局限性
波士顿矩阵的局限性评价 是仅仅假设公司的业务发 展依靠的是内部融资，而 没有考虑外部融资。 波士顿矩阵还假设这些业 务是独立的，但是许多公 司的业务在紧密联系在一 起的。
现金牛型业务（Cash cows，指低增长、 高市场份额）
• 处在这个领域中的产品产生大量的现金，但未来的增长前 景是有限的。这是成熟市场中的领导者，它是企业现金的 来源。由于市场已经成熟，企业不必大量投资来扩展市场 规模，同时作为市场中的领导者，该业务享有规模经济和 高边际利润的优势，因而给企业带来大量现金流。
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第一法则：成功的月牙环。
波士顿矩阵的 应用法则
第二法则：黑球失败法则。 第三法则：西北方向大吉。
第四法则：踊跃移动速度法则。
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Baidu Nhomakorabea
第一法则：成功的月牙环。
在企业所从事的事业领域内各种产
问题产品和瘦 狗产品的销售 量都很少。 问题产品和瘦 狗产品的销售
品的分布若显示月牙环形， 这是成功企业的象征，因为盈利大 的产品不只一个，而且这些产品的 销售收入都比较大，
还有不少明星产品。
量都很少。 若产品结构显示的散乱
分布，说明其事业内的产
品结构未规划好，企业业绩必然较差。
这时就应区别不同产品，采用不同策略。
.
第二法则：黑球失败法则。
如果在第四象限内一个产品都没有，
该种状况显示 企业没有任何 盈利大的产品， 说明应当对现有产 品结构进行撤退、缩小 的战略调整，考虑向其它事业 渗透，开发新的事业。
大小。
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波士顿-小结
•如果某一产品从问题产品（包括从瘦狗产品）变成现金牛产品的移动速 度太快，说明其在高投资与高利润率的明星区域内时间很短，因此对企 业提供利润的可能性及持续时间都不会太长，总的贡献也不会大；但是 相反，如果产品发展速度太慢，在某一象限内停留时间过长，则该产品 也会很快被淘汰。 •在本方法的应用中，企业经营者的任务，是通过四象限法的分析，掌握 产品结构的现状及预测未来市场的变化，进而有效地、合理地分配企业 经营资源。在产品结构调整中，企业的经营者不是在产品到了“瘦狗” 阶段才考虑如何撤退，而应在“现金牛”阶段时就考虑如何使 产品造成的损失最小而收益最大。
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绘制四象限图
以10%的销售增长率和20%的市场占有率为高低标准分界线，将坐标图划分 为四个象限。 然后把企业全部产品按其销售增长率和市场占有率的大小，在坐标图上标出 其相应位置（圆心）。 定位后，按每种产品当年销售额的多少，绘成面积不等的圆圈，顺序标上不 同的数字代号以示区别。
定位的结果即将产品划分为四种类型。
.
核算企业各种产品的销售增长率和 市场占有率
销售增长率可以用本企业的产品销售额或销售量增长率。 时间可以是一年或是三年以至更长时间。 市场占有率，可以用相对市场占有率或绝对市场占有率。 本企业某种产品绝对市场占有率=该产品本企业销售量/该产品 市场销售总量 本企业某种产品相对市场占有率=该产品本企业市场占有率/该 产品市场占有份额最大者（或特定的竞争对手）的市场占有率
1
波士顿矩阵介绍
a
基本原理与基本步骤
b
各象限产品的定义及战略对策
c
波士顿咨询集团法的应用法则
2
案例分析
a
公司介绍
b
和达公司产品波士顿矩阵分析
c
解决措施
.
波士顿矩阵(BCG Matrix) 又称市场增长率—相对市场 份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品 系列结构管理法等。 波士顿矩阵是由美国大型商业咨询公司——波士顿咨 询集团（Boston Consulting Group）首创的一种规 划企业产品组合的方法。 BCG矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为 “公司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场分额 各不相同的产品组合。 波士顿矩阵将企业有限的资源有效地分配到合理的产 品结构中去，以保证企业收益，是企业在激烈竞争中 能否取胜的关键。
从每个产品的发展过程及趋势看，
按正常趋势，
产品的销售增长率越高，为维持其
问题产品经明
持续增长所需资金量也相对越高；
星产品最后进
而市场占有率越大，创造利润的
入现金牛产品 阶段，标志了 该产品从纯资
能力也越大，持续时间也相对长一 些。
金耗费到为
企业提供效益的发展过程，
但是这一趋势移动速度的快慢
也影响到其所能提供的收益的
或者即使有，其销售收入也几乎近 于零，可用一个大黑球表示。
.
第三法则：西北方向大吉。
一个企业的产品在四个象限中的分布越是集中
于西北方向，则显示该企业的产品结构
相反，产品的 分布越是集中 在东南角，说 明瘦狗类产品数量 大，说明该企业产品结 构衰退，经营不成功。
中明星产品越多，越有发展潜力；
.
第四法则：踊跃移动速度法则。
.
瘦狗型业务（Dogs，指低增长、低市场份额）
• 在这个领域中的产品既不能产生大量的现金，也不需要投 入大量现金，这些产品没有希望改进其绩效。一般情况下 ，这类业务常常是微利甚至是亏损的，劣狗型业务存在的 原因更多的是由于感情上的因素，虽然一直微利经营，但 像人养了多年的狗一样恋恋不舍而不忍放弃。
.
高
Star
相 明星业务
对
市
场
增 长 率
Cash Cows 金牛业务
Question mark
问题业务
波
士
顿
Dog
矩
瘦狗业务
阵
低 高
低 相对市场占有率
.
问题型业务（Question Marks，指高增长、 低市场份额）
• 处在这个位置中的是一些投机性产品，带有较大的风险。这 些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。这通常是 一个公司的新业务，为发展问题业务，公司必须建立工厂， 增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对 手，这些意味着大量的资金投入。
• “问题”非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度， 因 为这时公司必须慎重回答“是否继续投资，发展该业务？”
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明星型业务（stars，指高增长、高市场份额）
• 这个领域中的产品处于快速增长的市场中并且占有支配地 位的市场份额，但也许会或也许不会产生正现金流量，这 取决于新工厂、设备和产品开发对投资的需要量。明星型 业务是由问题型业务继续投资发展起来的，可以视为高速 成长市场中的领导者，它将成为公司未来的现金牛业务。
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波士顿矩阵的优点
波士顿矩阵的优点是简单 明了，可以使集团在资源 有限的情况下，合理安排 产品系列组合，收获或放 弃萎缩产品，加大在更有 发展前景的产品上投资。
波士顿矩阵的局限性
波士顿矩阵的局限性评价 是仅仅假设公司的业务发 展依靠的是内部融资，而 没有考虑外部融资。 波士顿矩阵还假设这些业 务是独立的，但是许多公 司的业务在紧密联系在一 起的。