常用管理工具培训教材课件分析(PPT71张)
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常用管理工具ppt课件
头脑风暴
5、规定纪律 根据头脑风暴法的原则，可规定几条纪律，
要求与会者遵守。 如要集中注意力积极投入，不消极旁观; 不要私下议论，以免影响他人的思考; 发言要针对目标，开门见山，不要客套，
也不必做过多的解释; 与会之间相互尊重，平等相待，切忌相互
褒贬等等。
头脑风暴
6、掌握时间 会议时间由主持人掌握，不宜在会前定死。
分析造成质量问题要因的主要方面，并将这些要因记入鱼骨图中， 形成中分支。 现场问题可从人、机、料、法、环、测六个方面 分析；管理问题可从人、事、时、地、物五方面进行分析。
人
事
时
确定需要解决 的问题
地
物
鱼骨图的制作过程（三）
对鱼骨图中每个中分支的要因进行分析，追究其产生的原因，并记 入鱼骨图中，形成小分支。
对鱼骨图名称、绘制人员、绘制日期、主要问题等记入图中，完成制作。
人
事
时
确定需要解决 的问题
地
物
总结
查找要解决的问题； 把问题写在鱼骨的头上； 召集相关同事共同讨论问题出现的可能原因， 尽可能多地找出问题； 把相同的问题分组，在鱼骨上标出； 根据不同问题征求大家的意见，总结出正确的原因； 拿出任何一个问题，研究为什么会产生这样的问题。 针对问题的答案再问为什么？这样至少深入五个 层次（连续问五个问题）； 当深入到第五个层次后，认为无法继续进行时， 列出这些问题的原因，而后列出至少20个解决方法。
注意事项
确定的质量问题或质量特性笼统不具体， 针对性不强； 原因分析展开不充分，只是依靠少数人 “闭门造车”； 画法不规范； 一个质量特性画一张图，不要将多个质量 特性画在一张图上。
管理工具
HR常用的管理工具
培训课件：基本管理工具
PDCA-理清工作顺序阶段步骤工具P（计划）1、明确问题点点检表、管制图/控制图2、分析原因鱼骨图、5WHY、脑图3、找出主要原因系统图、柏拉图、5WHY 4、确定改善计划PERT法、CPM、推移图D（执行）5、实施行动方案并行工程C（检查）6、确认改善效果检查表、分类法A（评审）7、标准化制订标准化、IE工具、流程改善法、文档管理8、识别遗留问题鱼骨图、系统对照分析法培训体系建立PDCA应用——培训体系建立培训体系之计划（P）· 分析确定培训需求；· 分析数据，总结差距和根源，明确组织能力、员工技能与业务目标的差距，明确各种培训项目信息（培训时间、培训类型、培训名称、参加人员范围、费用预算）· 确定培训解决方案· 培训计划的沟通与确认培训体系之实施（D）· 筹划方案· 课程规划· 培训调查问卷的统计分析· 培训总结会培训体系之检查（C）· 第一层次是反应层，是对学员对课程的满意程度；· 第二层次是学习层，学员到底学到了什么· 第三层次是行为层，学员多大程度上能将所学用于改变自己的行为· 第四层次是效益层，用来判断培训后员工工作业绩的提高程度培训体系之改善（A）· 总结经验、巩固成绩，把效果好的总结提炼，上升为“标准”· 处置遗留问题，将其转入下一个PDCA循环问题提出成立团队（小组）描述问题制定、执行临时措施识别可能原因寻找根本原因选择最有可能原因最有可能原因是根本原因吗识别可能的解决方案制定永久性纠正措施执行/验证永久性纠正措施预防再发生肯定团队与个人的贡献D1 D2 D3D4NYD5D6D7D88D运用-团队导向解决问题What：工作的内容和达成的目标Why：做这项工作的原因Who：参加这项工作的具体人员，以及负责人When：在什么时间、什么时间段进行工作Where：工作发生的地点Which：用哪一种方法或途径How：如何具体实施How much：需要多少成本在分析出的原因后，层层深入问5次为什么，从而揭开问题的本质和追查最源头的不良原因5W2H+28问1层次2层次3层次4层次结论WHO 是谁为什么是他有更合适的人吗为什么是更合适的人定人WHEN 什么时候为什么在这个时候有更合适的时间吗为什么是更合适的时间定时WHERE 什么地点为什么在这个地点有更合适的地点吗为什么是更合适的地点定位WHY 什么原因为什么是这个原因有更合适的理由吗为什么是更合适的理由定原因WHAT 什么事情为什么做这个事情有更合适的事情吗为什么是更合适的事情定事HOW 如何去做为什么采用这个方法有更合适的方法吗为什么有更合适的方法定方法HOW MUCH花费多少为什么要这些花费有更合理的花费吗为什么是更合理的花费定耗费28问6W2H 5个为什么6W2H+28问+5个WHY-全面策划专业主义事实依据高层观点追根究底、亲临现场、不自大吹嘘提出有力的证据，不凭直觉妄下判断站在更高层的角度去看问题，俯瞰全局，力求公正3大基石四大思维方式零基准思考逻辑思考议题思考假设思考以零基准来思考事物，拆掉所有的框架层层拆解、追根究底，理清问题与解答的因果关系寻找值得找出答案、能提出解答，才是真正有意义的问题根据事实快速假设、犯错快改，不要最后一刻提出错误解答陈述问题分解问题(问题树)去掉所有非关键问题(漏斗法)制定详细的工作计划步骤1步骤2步骤3步骤4………进行关键分析综合调查结果，并建构论证讲故事：将数据及论证联系起来一周解答，然后再来步骤5步骤6步骤7解决问题7步法麦肯锡方法-思考问题推荐书籍：《麦肯锡极简工作法》4. 逻辑递进每一组中的思想必须按照逻辑顺序排列3. 归类分组每一组中的思想必须属于同一逻辑范畴1.结论先行结论先行，再陈述因果明确的观点2. 以上统下每一层次上的思想必须是对下一层次思想的总结概括结论B A CB2B1B3A2A1A3C2C1C3MECEMECE MECE MECE相互独立，完全穷尽相互独立，完全穷尽金字塔原理-条理清晰164清单管理步骤5期限对于待办事项非常重要且有用，会倒逼加快进度。
常用管理工具培训教材课件
工具之五
任务分解法(WBS)是一种把任务细分并逐步落实的方法是一种让每项工作落地的办法
工具之六
任务分解法(WBS)任务分解法work breakdown structure
工具之六
注意点与任务承担者充分沟通任务分解到不能再分分解的任务要符合SMART原则表
工具之六
任务分解法(WBS)
鱼骨图(因果图)是一种寻找各因素之间因果关系的方法是一种寻找各项工作之间逻辑关系的方法
结果
结果
机器
材料
方法
人
制作步骤 (续一)第三步建立一系列可能的原因。1)作为一个团队，要决定使用哪一种产 生主意的方法。很多团队用头脑风暴法。2)作为一个团队，要决定找出问题所有 的原因还是在讨论下一个“鱼骨”前集 中在当前的“鱼骨”上。3)提醒团队成员他们正在分析产生问题 的原因而不是解决问题的答案。通常 要在图的上面直接写出头脑风暴的问题，如右图。4)回顾使用方法的规则。5)画出小“鱼骨”。
二、怎么干 ？1、头脑风暴会小组讨论-------人力资源 领导意图征求意见
2、分配工作AMPESWBS
三、干什么？实施方案
四、干得如何 ？学员反馈心得发表领导肯定 总结会
放映的问题
人数
有的课程理解有难度
21
没有消化的时间
18
课堂互动比较少
9
其他
6
学员评估表的统计结果
工具之七
制作步骤第一步在图的右侧将结果或问题画在框中。第二步定义原因的分类，即“鱼骨”。1)决定要画出哪些分类。常用的分类有：机器 方法材料 人评估 环境2)将分析的原因与主箭头平行写下来。
工具之七
鱼骨图(因果图)
理念之一
要点任何事情都可以被分成两类：一类是“次要的 多数”，占总数的80%，但对总体效果只有20%的影响 程度；另外的20%属于“关键的少数”，却能产生80%的 成效。
任务分解法(WBS)是一种把任务细分并逐步落实的方法是一种让每项工作落地的办法
工具之六
任务分解法(WBS)任务分解法work breakdown structure
工具之六
注意点与任务承担者充分沟通任务分解到不能再分分解的任务要符合SMART原则表
工具之六
任务分解法(WBS)
鱼骨图(因果图)是一种寻找各因素之间因果关系的方法是一种寻找各项工作之间逻辑关系的方法
结果
结果
机器
材料
方法
人
制作步骤 (续一)第三步建立一系列可能的原因。1)作为一个团队，要决定使用哪一种产 生主意的方法。很多团队用头脑风暴法。2)作为一个团队，要决定找出问题所有 的原因还是在讨论下一个“鱼骨”前集 中在当前的“鱼骨”上。3)提醒团队成员他们正在分析产生问题 的原因而不是解决问题的答案。通常 要在图的上面直接写出头脑风暴的问题，如右图。4)回顾使用方法的规则。5)画出小“鱼骨”。
二、怎么干 ？1、头脑风暴会小组讨论-------人力资源 领导意图征求意见
2、分配工作AMPESWBS
三、干什么？实施方案
四、干得如何 ？学员反馈心得发表领导肯定 总结会
放映的问题
人数
有的课程理解有难度
21
没有消化的时间
18
课堂互动比较少
9
其他
6
学员评估表的统计结果
工具之七
制作步骤第一步在图的右侧将结果或问题画在框中。第二步定义原因的分类，即“鱼骨”。1)决定要画出哪些分类。常用的分类有：机器 方法材料 人评估 环境2)将分析的原因与主箭头平行写下来。
工具之七
鱼骨图(因果图)
理念之一
要点任何事情都可以被分成两类：一类是“次要的 多数”，占总数的80%，但对总体效果只有20%的影响 程度；另外的20%属于“关键的少数”，却能产生80%的 成效。
常用管理工具和方法介绍课件
六西格玛
01
02
03
04
测量阶段
收集数据，确定问题的范围和 程度。
分析阶段
分析数据，找出问题的根本原 因。
改进阶段
制定解决方案，通过实验验证 其有效性。
控制阶段
将改进成果固化下来，防止问 题再次发生。
质量检查表
质量检查表是一种用于记录和跟踪质 量数据的工具，它可以帮助组织对产 品或服务的质量进行全面的检查和控 制。
网络图
总结词
网络图是一种以图形展示项目任务及 其相互关系的工具。
详细描述
网络图通过节点和箭头的形式展示项 目的各个任务及其先后关系。它可以 帮助项目团队识别关键路径和关键任 务，并制定相应的计划和时间表。
关键路径法
总结词
关键路径法是一种确定项目最短完成时间的方法。
详细描述
关键路径法通过分析项目中各个任务的先后关系和持续时间，确定项目的关键 路径和最短完成时间。它可以帮助项目团队合理安排资源和时间，确保项目按 时完成。
模拟决策法是一种基于计算机模拟的决 策工具，它通过模拟企业或组织的运营 过程来评估不同决策方案的优劣和风险 。
VS
详细描述
模拟决策法使用计算机模拟技术来模拟企 业或组织的运营过程，包括生产、销售、 财务等各个方面。通过模拟不同决策方案 的执行效果，决策者可以比较不同方案的 优劣和风险，并选择最佳方案。这种方法 可以帮助决策者更加全面地了解企业或组 织的运营状况，提高决策的科学性和准确 性。
04
团队建设工具
团队建设活动
拓展训练
通过户外挑战活动，增强 团队成员间的信任和合作 精神。
内部竞赛
组织技术、业务等领域的 比赛，提高团队成员的技 能水平。
12种经典管理工具(PPT 72张)
潜在进入者
行业内竞争对手 供方 现有竞争者的实力
影响竞争程度的因素：退出障碍、 行业集中度、固定成本附加值的多 少、行业增长速度、端绪的产能过 剩、产品差异度、转换成本、品牌 认知度、对手差异度、公司利益关 联度
买方
替代品
影响替代品的因素：转换成本、 买方对替代品的偏好、替代品 的性能价格比及替换关系
经典案例：惠普之道－－以核心价 值观凝聚人心
• • • • • • • • 惠普之道可概括为以下几方面： 1、依靠利润进行发展 2、致力于创新 3、倾听顾客的意见 4、对人的信任 5、组织的扩展 6、组织的管理 7、对社会的责任
新7S
• • • • • • • • • • • • • 新7S的涵义 1、更高的股东满意度 2、战略预测 3、速度的定位 4、出其不意的定位 5、改变竞争规则 6、告示战略意图 7、同时和一连串的战略出击 新7S的结构与目标 1、破坏现状 2、创造暂时的优势 3、掌握先机 4、维持动能
方法一 ：ABC分类法：抓住关键的 少数
• ABC分类法可以概括为“区别主次，分类 管理”八个字。这一分析方法的核心思想 是在决定一个事物的众多因素中分清主次， 识别出少数的但对事物起决定作用的关键 因素和多数的但对事物影响较小的次要因 素，目的是加强对重要的A类重点事物的管 理。 • 该方法多用于库存与质量、营销管理的分 析上
替代品的 威胁
能够利用低价抵御替代品
顾客习惯于一种独特的产 品或服务因而降低了替代 品的威胁 品牌忠诚度能使顾客不理 睬你的竞争对手
行业内对 手的竞争
能更好地进行价格竞争
竞争对手无法满足集中差异 化顾客的需求
方法4：麦肯锡7S模型－－ “软”“硬”结合之道
• 麦肯锡7S模型
常见管理工具的使用课件
网络图
总结词
网络图是一种以图形表示任务之间依赖关系的工具，可以清晰地显示项目的关键路径和潜在的瓶颈。
详细描述
网络图通过节点和箭头的组合，将项目的任务和依赖关系可视化。在网络图中，每个节点表示一个任 务，箭头表示任务之间的依赖关系。网络图可以帮助项目管理者识别项目的关键路径和潜在的瓶颈， 从而更好地进行任务调度和资源分配。
常见管理工具的使用课件
目录
• 项目管理工具 • 质量管理工具 • 沟通管理工具 • 人力资源管理工具 • 风险管理工具 • 其他管理工具
01 项目管理工具
甘特 图
总结词
甘特图是一种以图形表示时间进度的工具，可以清晰地显示任务的时间安排、工作流程 和关键路径。
详细描述
甘特图通过条形图和时间轴的结合，将项目的时间进度和任务分配可视化。在甘特图中， 每个任务都由一个条形图表示，条形图的位置表示任务的开始和结束时间，条形图的长 度表示任务的持续时间。通过甘特图，项目管理者可以快速了解项目的整体进度和每个 任务的执行情况，从而更好地进行资源调配和风险管理。
如果发现生产过程存在失控状态或系 统性问题，组织可以采取措施进行改 进和优化，以避免出现不合格品或提 高产品质量。
通过收集生产过程中的数据并进行分 析，组织可以了解生产过程是否处于 控制状态，以及是否存在系统性问题。
03 沟通管理工具
会议管理
会议目的
会议议程
参会人员
会议记录
确保会议目标的明确性， 避免会议效率低下和资 源浪费。
互动交流
鼓励员工进行互动交流，分享 工作经验和技术心得，提高整
体工作水平。
04 人力资源管理工 具
招聘与选拔
明确招聘需求和计划
常用的管理方法和工具精品PPT课件
量
领导
化 绩效管理
公
司
创新支持
业
务
客户服务
战
团队合作
略
技术
模
适时数据库
型
报告准确性
供应商绩效 ●信用情况 ●集中代理
雇员满意 义务承诺
知识 ●服务技能 ●分析 ●产品
形象 ●规模 ●稳定性 ●认知
产品价值 ●速度 ●准确系数
新业务
消费者 满意
循环时间 ●投标 ●信用信息 ●报告 ●搜集 ●现金应用
关系管理 ●反应速度 ●灵活性
IT信 智能化小区及宽带接入 ***
息流 通领 域
IT产 品流 通领 域
电子商务服务 互连网服务 电信传输服务等
各级代理商 电子商场及超市 专卖店
*** **** ***
* ** *
三顾咨询提供
最高或最好定义为: *****
资金要求
发展前景
*** *** *****
*** ***** *****
**** ***
管理理论和工具
此次培训的目的：
1、掌握基本的管理理论和工具的作用？ 2、管理理论和工具的具体体现和类别？ 3、如何建立共同的思维平台和沟通平台？ 4、正确的思考问题是一项很难的工作吗？ 5、我们在团队建设和思考问题时有什么不足？ 6、如何塑造良好的团队和提炼实务的思考工具？
企业层次论
三顾咨询提供
管理方法和工具
管理方法和工具
一、分析的思路：
是什么——为什么——怎么做
1、是什么——明确要达到的目标 2、为什么——明确目标达成的必要性 3、怎么做——整合资源，制订切实可行解决方案
三顾咨询提供
结构图分析法
假设为基础 自我为导向
公司常用管理工具PPT培训课件
详细描述
某销售团队采用了平衡计分卡进行绩效评估， 通过设定明确的指标和目标，定期评估员工 业绩，并给予相应的奖励和激励，有效提升 了团队的销售业绩。
沟通管理案例
总结词
良好的沟通机制能够提高组织效率。
详细描述
某公司通过建立内部沟通机制，如定期会议 、内部论坛和信息共享平台等，促进员工之 间的交流与合作，减少了信息不畅和误解，
04
沟通管理工具
会议管理
会议准备
提前确定会议主题、参 会人员、时间和地点， 准备会议材料，确保会
议顺利进行。
会议组织
会议记录
会议评估
合理安排会议议程，确 保每个议题得到充分讨
论，提高会议效率。
指定专人记录会议内容， 整理会议纪要，确保会 议决议得到有效执行。
对会议效果进行评估， 总结经验教训，不断改
团队激励方法
总结词
培养团队精神
详细描述
通过激励方法，强化团队意识和团队精神，使团队成员更加关注团队目标和个 人贡献。
团队激励方法
总结词
促进个人成长
详细描述
通过激励手段，帮助团队成员实现个人成长和发展，提高个人能力水平。
团队培训与发展计划
总结词
提升专业技能
详细描述
针对不同岗位和职能，制定培训计划，提升团队成员的专业技能和知识水平。
资源平衡
总结词
优化资源配置的工具
详细描述
资源平衡是一种优化资源配置的工具，通过分析项目中各个任务的资源需求，合理分配人力、物力和 财力等资源，确保资源利用效率最大化。资源平衡有助于项目经理避免资源浪费和过度使用，提高项 目效益。
风险管理技术
总结词
识别、评估和应对风险的工具
品管七大工具培训讲义(PPT 74页)
√ √
(2)污迹在1mm以上(使用清洁剂无法清除)
√
(3)底色暴露
√
(4)外表有对人体产生伤害的锐利边缘或突起物
√
(5)色泽度前后差异
√
(6)流水纹产生
√
QC七大手法讲义
案例分析2：某IT企业员工考核表
工号
姓名
职务
工龄
评核项目
等级说明
１
２
３ ４５
１
工
２
一
作
３
效
率
４
５
１
工
２
二
作
３
品
质
４
５
进度超前，提前完成所有任务 所有工作均能按时完成
高原型
说明：形状似高原狀
结论：不同平均值的分布混在一起，应再层別。
QC七大手法讲义
常见的直方图形态
双峰型
说明：有两个高峰出現
结论：有两种分布混合，应再做层別。
QC七大手法讲义
常见的直方图形态
偏态型 ( 偏态分布 )
说明：高处偏向一边，另一边低，拖长尾巴。可分偏右，或偏左。
结论：应检讨是否在技术上能够接受，例如磨具磨损，或设备松动。
QC七大手法讲义
与直方图有关之名词解释
次数分配 相对次数 累计次数(f) 全距(R) 组距(h) 算术平均数 中位数 众数 组中点 标准差(δ) 样本标准差(ｓ)
QC七大手法讲义
直方图的制作步骤
搜集数据并记录
找出数据中的最大值(L)与最小值(S)
求全距(R)
决定组数
为了掌握代号为HJ-018的产品在成品抽验时发生的不良数，FQC将2月18 日的不良项目和不良数统计如下表：
全面质量管理培训课件PPT(共 71张)
• 非TQM企业
1.股东利益导向 2.注重短期财务数字 3.解决问題 4.部门之间壁垒分明 5.金字塔式管理 6.质量检验 7.学习是无谓、不需要的 8.结果管理 9.控制员工：管理重于领导 10.靠直觉、经验管理
23
全面质量管理 之定义与核心价值观
24
全面质量管理 = 全面 + 质量 + 管理
客抱怨、员工士气打击、...
12
全面质量管理之发展
如果能将事后管理改成事前预防将可以 有效避免上述诸多不利影响的冲击
13
全面质量管理之发展
加上二十世纪初以来，质量专家所发展 出来的质量管制方法已经广为运用，现
场员工经过训练亦会使用
14
全面质量管理之发展
况且70年代以来追求顾客至上的趋势， 事后管理所造成之不利影响，更显出质
25
『全 面』：意指
所有部门 所有人员 所有作业
26
『质 量』：符合需求
谁的需求? 如何确定需求? 由谁负责? 是否应予书面?
27
戴 明：
「质量是一种以最经济的手段， 制 造出市场上最有用的产品。 」
石 川 馨：
「质量是一种能令消费者或使用者 满足， 并且乐意购买的特质。 」
顾客才是衣食父母 远景规划/质量文化
全员参与
‧
人力资源质量
质量因子
全员参与 PQCDSM TQM 策略质量/技术质量
质量成本
经久耐用 CWQC
‧
流程管理/质量成本 持续改善
变异減少
顾客满意TQC
‧
石川馨 方针管理/机能管理/日常管理
降低不良 QA
常用管理工具PPT课件
化验 检验
等候 结果
复诊
金额充足，刷卡取药 金额不足，收款挂
院
、化验、检查、治疗
号处充值缴费
等候 住院
刷卡取药、化验 检查、治疗
打印发票、退预交金、离院
数字化管理
流程图
工具六 进度图（甘特图）
❖ 反映一个项目的推进情况 ❖ 具体目标 ❖ 责任人 ❖ 完成时间
（进度图）甘特图样图
选择的战略：监控改 负责人 进:
医院总收入
综合目标管理
综合目标管理成效显著
全面质量管理
2012年9月—2013年3月抗菌药物使用情况趋 势
全面质量管理
2012年10月-2013年3月重点科室手卫生依从性和正确性趋势图
医院规模
2008年—2013年门急诊量
2013年 预测
教学培训
2008年—2012年研究生培养人数
工具四 柱状图（帕雷特图）
工具一 架构图
❖ 反映组织架构、人员构成、管理架构等。
❖ 科室的架构图应该充分反映科室的人员构成。
❖ 要求 每个科室都要有架构图（画不出说明科 室管理不合理）
医疗质量与安全十大委员会
医病 疗案 质质 量量 与管 安理 全委 委员 员会 会
输 医 药护
血 管
学 伦
事 管 理
理 质 量
理 委 员 会
理 委 员 会
与 药 物 治 疗 学
管 理 委 员 会
医 院 感 染 管 理 委 员 会
安 全 管 理 委 员 会
医 疗 器 械 安 全 管 理 委 员 会
放 射 安 全 管 理 委 员 会
迎评准备
评 审 工 作 组 织 体 系
人才强院 医院员工绩效考核评价体系
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短板是关键
14
理念之二
“木桶”理论
启示
在组建和管理一个团队的过程中，要关注整个团队的均衡建设与 发展。其中包含两层意思，一是整个团队的每个个体都要均衡发展， 不要出现拖后腿的现象；二是整个团队工作的方方面面也要均衡发展， 不要出现顾此失彼的现象。
在实际工作中，我们要时刻寻找到影响团队进步的最短处，并集体 帮助改进，使得团队的整体绩效得到提升。
11
理念之一
“二八”定 律
启示
我们在工作中要善于抓主要矛盾，善于从纷繁复 杂的工作中理出头绪，把资源用在最重要、最紧迫的事 情上。
12
理念之二
木桶理论
短限决定原理
13
理念之二
“木桶”理论
基本原理： 木桶盛水多少的决定因素不在于最长板，而是最短板。
要点 每个木桶都有自己的短板。 想盛更多的水，就得提高短板。
27
工具之三
5W2H方法
2H
How tO：怎么干用什么方法进行 How much：费用需要多少成本
指导、计划或布置、检查工作时要明确
28
工具之四
SMART原则
是一种分配任务的原则 是一种提高任务完成率的办法
29
工具之四
SMART原则
具体的（Specific)：
任务要有层次，各层任务要具体，要分解到不能再分解为止；
是一种使每个人都成为责任者的工具 是一种让你知道谁替你分忧，谁替你解劳的方法
31
工具之五
责任划分法（AMPES）
批准 Approve 监督 Monitor 计划 Plan 执行 Execute 协助 aSsist
32
工具之五
责任划分法（AMPES）
步骤：
注意点：
与涉及人员充分沟通
为明确责任，计划最好由一人来做
所出的主意一个一个地记录 在白板纸上。
当团队的主意已出尽后，主持人可以用提问的方式来产生更多的主意。
第七步 当完成以上步骤后，主持人可以要求澄清先前的主意。
24
工具之二
注意点
头脑风暴会
强调主意的数量而不是质量。 鼓励荒谬的和牵强的主意。 避免对所出主意的批评、评价和判断。 应鼓励对别人的主意搭顺风车和加以发挥。
15
10种工具
16
工具之一
SWOT分析
是制订战略的一种工具 是判明方向的一种方法
17
工具之一
SWOT分nesses Opportunities Threats
可以帮助我们清晰地把握全局，分析自己在资源 方面的优势与劣势，把握环境提供的机会，防范可能 存在的风险与威胁，最终使我们走向的成功！
注意点： 制订策略、对策
21
工具之二
头脑风暴会
是一种收集创意的工具 是一种开发团队智慧的技术
22
工具之二
类型
头脑风暴会
非结构化的头脑风暴会 为团队成员提供了自由的提出见解和意见的机会。这 种方式鼓励成员任意地贡献出尽可能多的主意，直至 没有人再有新东西可增加了。
结构化的头脑风暴会 对于团队负责人或会议主持人提出的问题，团队成员 一个接一个地提出自己的见解。每人每次只能提一个。 当某个成员再也没有新的主意时，可以跳过。所有的 主意都应记录在白纸板上。
大家上午好！
1
常用管理工具
集团人力资源部 马娟
2
工具的意义
人与动物的区别 工具提高效率 工具能够体现专业
掌握工具：学习、持之以恒地练习
3
你不能通过命令来达到某一生产率，你必须提供 工具使人们发挥出最好水平。
史蒂夫.乔布斯，计算机天才
一些人把自己的部分成功归功于一种能力——能 够为他们的工作找到最合适的工具。
约瑟夫.廉拉德，波兰裔小说家
4
培训的目的
把想法变成办法 把思想变成行为
5
主要内容
2+10 2个理念+10种工具
6
2个理念
“二八”定律 “木桶”理论
7
10种工具
SWOT分析 头脑风暴法 5W2H方法 SMART原则 责任划分法（AMPES）
任务分解法 （WBS） 鱼骨图（因果图） 柏拉图 PDCA循环
可衡量的（Measurable）：
任务的结果要能够测量，比如效果、数量。
可达到的（Attainable）：
计划要有合理性，要考虑：进度、质量及所需的资源能否及时到位；
相关的(Relevant）：
有关联的任务一定要体现相关性
基于时间的（Time-based)：
要有起始时间和结束时间；
30
工具之五
责任划分法（AMPES）
25
工具之三
5W2H方法
是一种思考问题的方法 也是一种检查工作的办法
26
工具之三
5W2H方法
5W
Why：为什么干要做这项工作，对工作目标是否有支持
What：干什么任务的内容和达成的时间是什么 When：时间在什么时间段进行 Where：地点任务发生的地点 Who：责任人哪些人员参加此任务，由谁负责
5S管理
8
2个理念
9
理念之一
“二八”定律
关注关键问题的思维方式
10
理念之一
“二八”定律
基本概念 总结果的80%是由总消耗时间中的20%所形成的。
要点 任何事情都可以被分成两类：一类是“次要的多
数”，占总数的80%，但对总体效果只有20%的影响 程度；另外的20%属于“关键的少数”，却能产生 80%的成效。
跟踪监督与责任划分同等重要
表
33
工具之六
任务分解法（WBS）
是一种把任务细分并逐步落实的方法 是一种让每项工作落地的办法
34
工具之六
任务分解法（WBS） 任务分解法
work breakdown structure
35
工具之六
任务分解法（WBS）
注意点
与任务承担者充分沟通
任务分解到不能再分
分解的任务要符合SMART原则
18
工具之一
SWOT分析
步骤：分析环境因素
构造SWOT矩阵 制定行动计划
19
工具之一
威远集团
优势 机会 so战略（增长性战略）
劣势 wo战略（扭转型战略）
威胁 st战略（多种经营战略）
wt战略（防御型战略）
ＳＯ战略就是依靠内部优势去抓住外部机会的战略。 ＷＯ战略是利用外部机会来改进内部弱点的战略。 ＳＴ战略就是利用企业的优势，去避免或减轻外部威胁的打击。 ＷＴ战略就是直接服内部弱点和避免外部威胁的战略。
23
工具之二
步骤
第一步
头脑风暴会
确定头脑风暴会的目的或目标。将问题或题目写在白纸板上。
第二步 确定使用哪一种头脑风暴会的形式（结构化的还是非结构化的）。
第三步 与团队回顾头脑风暴会的基本规则。
非结构化的头脑风暴
结构化的头脑风暴
第四步
个人任意地说出想法。
个人轮流地说出想法。
第五步 第六步
所出的主意一起记录在白板 纸上。
14
理念之二
“木桶”理论
启示
在组建和管理一个团队的过程中，要关注整个团队的均衡建设与 发展。其中包含两层意思，一是整个团队的每个个体都要均衡发展， 不要出现拖后腿的现象；二是整个团队工作的方方面面也要均衡发展， 不要出现顾此失彼的现象。
在实际工作中，我们要时刻寻找到影响团队进步的最短处，并集体 帮助改进，使得团队的整体绩效得到提升。
11
理念之一
“二八”定 律
启示
我们在工作中要善于抓主要矛盾，善于从纷繁复 杂的工作中理出头绪，把资源用在最重要、最紧迫的事 情上。
12
理念之二
木桶理论
短限决定原理
13
理念之二
“木桶”理论
基本原理： 木桶盛水多少的决定因素不在于最长板，而是最短板。
要点 每个木桶都有自己的短板。 想盛更多的水，就得提高短板。
27
工具之三
5W2H方法
2H
How tO：怎么干用什么方法进行 How much：费用需要多少成本
指导、计划或布置、检查工作时要明确
28
工具之四
SMART原则
是一种分配任务的原则 是一种提高任务完成率的办法
29
工具之四
SMART原则
具体的（Specific)：
任务要有层次，各层任务要具体，要分解到不能再分解为止；
是一种使每个人都成为责任者的工具 是一种让你知道谁替你分忧，谁替你解劳的方法
31
工具之五
责任划分法（AMPES）
批准 Approve 监督 Monitor 计划 Plan 执行 Execute 协助 aSsist
32
工具之五
责任划分法（AMPES）
步骤：
注意点：
与涉及人员充分沟通
为明确责任，计划最好由一人来做
所出的主意一个一个地记录 在白板纸上。
当团队的主意已出尽后，主持人可以用提问的方式来产生更多的主意。
第七步 当完成以上步骤后，主持人可以要求澄清先前的主意。
24
工具之二
注意点
头脑风暴会
强调主意的数量而不是质量。 鼓励荒谬的和牵强的主意。 避免对所出主意的批评、评价和判断。 应鼓励对别人的主意搭顺风车和加以发挥。
15
10种工具
16
工具之一
SWOT分析
是制订战略的一种工具 是判明方向的一种方法
17
工具之一
SWOT分nesses Opportunities Threats
可以帮助我们清晰地把握全局，分析自己在资源 方面的优势与劣势，把握环境提供的机会，防范可能 存在的风险与威胁，最终使我们走向的成功！
注意点： 制订策略、对策
21
工具之二
头脑风暴会
是一种收集创意的工具 是一种开发团队智慧的技术
22
工具之二
类型
头脑风暴会
非结构化的头脑风暴会 为团队成员提供了自由的提出见解和意见的机会。这 种方式鼓励成员任意地贡献出尽可能多的主意，直至 没有人再有新东西可增加了。
结构化的头脑风暴会 对于团队负责人或会议主持人提出的问题，团队成员 一个接一个地提出自己的见解。每人每次只能提一个。 当某个成员再也没有新的主意时，可以跳过。所有的 主意都应记录在白纸板上。
大家上午好！
1
常用管理工具
集团人力资源部 马娟
2
工具的意义
人与动物的区别 工具提高效率 工具能够体现专业
掌握工具：学习、持之以恒地练习
3
你不能通过命令来达到某一生产率，你必须提供 工具使人们发挥出最好水平。
史蒂夫.乔布斯，计算机天才
一些人把自己的部分成功归功于一种能力——能 够为他们的工作找到最合适的工具。
约瑟夫.廉拉德，波兰裔小说家
4
培训的目的
把想法变成办法 把思想变成行为
5
主要内容
2+10 2个理念+10种工具
6
2个理念
“二八”定律 “木桶”理论
7
10种工具
SWOT分析 头脑风暴法 5W2H方法 SMART原则 责任划分法（AMPES）
任务分解法 （WBS） 鱼骨图（因果图） 柏拉图 PDCA循环
可衡量的（Measurable）：
任务的结果要能够测量，比如效果、数量。
可达到的（Attainable）：
计划要有合理性，要考虑：进度、质量及所需的资源能否及时到位；
相关的(Relevant）：
有关联的任务一定要体现相关性
基于时间的（Time-based)：
要有起始时间和结束时间；
30
工具之五
责任划分法（AMPES）
25
工具之三
5W2H方法
是一种思考问题的方法 也是一种检查工作的办法
26
工具之三
5W2H方法
5W
Why：为什么干要做这项工作，对工作目标是否有支持
What：干什么任务的内容和达成的时间是什么 When：时间在什么时间段进行 Where：地点任务发生的地点 Who：责任人哪些人员参加此任务，由谁负责
5S管理
8
2个理念
9
理念之一
“二八”定律
关注关键问题的思维方式
10
理念之一
“二八”定律
基本概念 总结果的80%是由总消耗时间中的20%所形成的。
要点 任何事情都可以被分成两类：一类是“次要的多
数”，占总数的80%，但对总体效果只有20%的影响 程度；另外的20%属于“关键的少数”，却能产生 80%的成效。
跟踪监督与责任划分同等重要
表
33
工具之六
任务分解法（WBS）
是一种把任务细分并逐步落实的方法 是一种让每项工作落地的办法
34
工具之六
任务分解法（WBS） 任务分解法
work breakdown structure
35
工具之六
任务分解法（WBS）
注意点
与任务承担者充分沟通
任务分解到不能再分
分解的任务要符合SMART原则
18
工具之一
SWOT分析
步骤：分析环境因素
构造SWOT矩阵 制定行动计划
19
工具之一
威远集团
优势 机会 so战略（增长性战略）
劣势 wo战略（扭转型战略）
威胁 st战略（多种经营战略）
wt战略（防御型战略）
ＳＯ战略就是依靠内部优势去抓住外部机会的战略。 ＷＯ战略是利用外部机会来改进内部弱点的战略。 ＳＴ战略就是利用企业的优势，去避免或减轻外部威胁的打击。 ＷＴ战略就是直接服内部弱点和避免外部威胁的战略。
23
工具之二
步骤
第一步
头脑风暴会
确定头脑风暴会的目的或目标。将问题或题目写在白纸板上。
第二步 确定使用哪一种头脑风暴会的形式（结构化的还是非结构化的）。
第三步 与团队回顾头脑风暴会的基本规则。
非结构化的头脑风暴
结构化的头脑风暴
第四步
个人任意地说出想法。
个人轮流地说出想法。
第五步 第六步
所出的主意一起记录在白板 纸上。