保障证券经纪人管理制度实现手段

保障证券经纪人管理制度实现手段当前，证券行业正经历着一个新的发展时期。

证券经纪业务面临着前所未有的经营困境，变坐商为行商，转变传统的经营模式，进而探求新的经营之道已逐渐形成共识。

在这之中，采用大陆以外一些地区及国家已有比较成功例证的经纪人制度，尽快建立起证券经纪人营销团队，在竞争中取得先机，也愈来愈受到重视。

笔者认为，人才是企业最重要的核心竞争力，发展证券经纪人制度、打造专业化的营销队伍是经纪业务发展的必然趋势之一，是以人为本，实现可持续发展在资本市场的体现。

证券经纪人作为一种实现客户资源最大化的有效制度安排，存在着巨大的市场需求，在未来的竞争市场中必将占据主导地位，应成为我们在当前形势下谋发展的一个战略选择。

然而，象许多事情一样，这个似乎应该立竿见影的制度形式在我们的实践中效果却不那么尽如人意。

加之存在着相关法律空白、社会诚信度不够、人员素质跟不上等先天不足的实际问题，更不能不引起人们的疑虑。

怎样认识和对待这些问题，如何在实际工作中卓有成效地建立起国元证券经纪人队伍是我们面临的一个重大课题。

一、积极而稳妥地建设经纪人队伍是当前国元证券应树立的根本思想经纪人制度是未来券商经营的主要模式，是转型的一个方向。

转型先转观念，要认识到证券经纪人制度不仅是一种营销创新手段，更是营业部提升服务层次，为客户提供人性化、个性化服务的最佳方式。

经纪业务转型、专业化经纪人队伍的建立不可能一蹴而就，需要一个相当长的过程。

一种模式的成功取决于很多因素，管理者的决策、制度的设计、内部管理、配套的支持等等，积极的态度却又是首当其冲的，是我们目前必须坚持的。

尤其是在目前经纪人制度实施中遇到了很多困难，内地还没有成功案例可循的情况下，更需要我们的经营管理者审时度势，认清方向，找准定位，积极探索，在实践中摸索出独具特色的经营模式。

谁先试行，谁就可能取得成功经验，谁就可能在市场中把握主动，抢得先机。

针对现有状况尤其要修正以下几个观点：其一，认为境外之所以有经纪人是与当时网上交易未产生和普及有关，随着网上交易的发展定会使经纪人失去生存空间。

其实，非现场交易不仅不能替代经纪人制度，相反，网络的发展更有可能使经纪人如虎添翼。

经纪人借助现代化的手段，会更好地去开发网上交易、银证通客户。

通过经纪人的高效率、高水平的服务来弥补非现场交易同质化的缺陷，使现场客户通过经纪人的服务顺利过渡到非现场客户成为可能。

在公司营业部较多的地区和周边没有辐射到的郊、县市场，还可以“银证通”为切入点开发增量客户，既避免了营业部之间争抢客户，又实现了低成本扩张。

泰阳证券就以“银证通+网站+客户服务中心+经纪人”的低成本扩张新模式在上海等地已经取得了很好的示范效应。

其二，认为香港之所以有经纪人的存在是因为香港原本就没有营业部，是采用经纪人模式起步的，而大陆是借鉴台湾的做法实行的是营业部模式，故而得出经纪人办法在内地行不通的结论。

实际上，正是弹丸之地的台湾有一百多家证券公司、一千家左右的营业部，每家营业部都有着二十至六十不等的经纪人，时至今日，台湾经纪人仍有着良好的收入待遇和展业天地。

当然这里有交易习惯的差异问题，但相信只要我们坚定方向、稳步推进，努力开创市场，去创造需求、引领需求而不完全是受需求的牵制。

就一定可以形成自己特有的经营模式。

其三，认为目前经纪人没有明确的法律规章，开展业务容易引起纠纷，将经纪人的正常业务开展和全权委托混为一谈。

不可否认，相关法律的不健全确实给经纪人的管理带来困难，但我们不能因噎废食，一方面不能将经纪人的服务混同于全权委托而错误地得出经纪人不合法的结论。

经纪人只是为客户提供专业化的投资咨询建议，使客户的投资更加方便、有效，最终的决策和委托的确认都是由客户自己完成。

最早开展经纪人业务的一家公司的广州营业部，1998年至今没有发生过因经纪人而出现的业务纠纷。

从目前开展经纪人业务的证券公司二十多家营业部业务开展来看，发展基本健康、平稳，同样没有发生过此类问题。

另一方面，要通过逐步建立和完善规范的制度体系、管理体系，通过资格认证、明确业务权限、加强职业道德教育等措施，严格控制和防范潜在的风险。

各地经纪人制度的不同是由其特殊性决定的。

我们在学习、实践中也不能亦步亦趋，盲目效仿，照搬其它券商的做法。

要结合自身的实际情况不断总结、修正和完善。

积极而又稳妥的态度一方面要求我们努力取得各个层面的政策支持，积极地借鉴国外成熟的、系统的经纪人管理办法，积极探索，勇于实践，在反复实践中摸索出一套行之有效的经纪人管理办法；另一方面要求营业部的负责人要立足长远，消除等、靠思想，积极主动地行动起来。

充分征求员工的意见，统一认识，循序渐进，克服经纪人队伍建设过程中的浮躁心理和短视行为，投入必要的人员成本，经过反复的实践，在实践中解决出现的矛盾和问题，通过锲而不舍的努力一定会打造出适合市场要求的营销队伍。

二、规范管理是经纪人队伍建设的生命线严格有效的内部管理是保证经纪人队伍健康发展的核心内容，尤其是在经纪人相关法律不配套的现实环境下，更应该从公司层面上通过完善并认真实施规范的操作流程，防范因制度空缺带来的风险。

具体来说要从规范服务、规范流程、规范操作、规范管理四个方面加以提高。

规范服务是通过制订统一的经纪人服务规范，使经纪人业务服务走向专业化、标准化。

通过对专业营销技能、知识的培训，提高营业部整体的专业服务能力和水平，努力使经纪人服务的每个环节趋于规范化。

培养品牌意识，建立经纪人服务星级标准，形成规范的服务体系，树立国元证券经纪人队伍的整体形象。

规范流程是指将设立经纪人权限、建立客户档案、大额报单审批、客户关系确认、客户风险分级、定期对帐、定期回访、设立风险赔偿基金等风险管理措施制度化，程序化，并要融入到相关的业务流程里。

规范操作是注重对经纪人的风险管理教育，帮助他们树立风险意识，自觉地按照公司制订的权限内的程序操作。

在严格的工作流程中实现有效的内部控制是规范操作所要实现的主要目标。

重点应科学地设置有关凭证内容并实行有效管理，从而规避风险，促进操作规范化。

规范管理是指营业部应设置专人按照公司统一规定，负责经纪人的实时监控、风险控制和事后监督工作等日常管理。

借鉴保险公司的晨会制，加强考核监督，通过系统的规范管理来保证经纪人业务健康、有序地发展。

三、诚信原则是建设经纪人队伍始终要树立的旗帜诚信原则是培养造就经纪人队伍的根本。

诚信度不高确实是阻碍市场经济发展的一个社会问题，也是经纪人队伍建设一个不可回避的问题。

在经纪人业务中注重诚信原则建设，在经纪人队伍中确立诚信理念，在社会上树立国元证券经纪人形象是我们工作的一个难点，也是一个重点。

加强诚信建设，在实践中不断加强，要从以下四个方面入手：1、要充分尊重、信任和依赖经纪人，用管理者的诚信去换取他们的诚信，而不应高高在上，仅仅是把他们作为获得收益的一种工具去利用。

如果说客户是上帝的话，那么他们就是上帝的引路人。

营业部应树立服务意识，新的模式要求营业部要变原有的服务核心客户为服务核心经纪人，再由经纪人去服务更多的客户。

设身处地地搞好经纪人的服务，在实践中用国元的诚信文化来塑造自己的经纪人，用经纪人的诚信来塑造国元的社会形象。

2、将经纪人纳入到员工的日常管理中，真正从经济利益上关心他们。

没有个人利益的驱动是很难真正调动开发客户的主动性的。

经纪人从事的开发客户工作挑战性强、压力大，要付出艰辛的劳动，要经常与经纪人沟通，解决他们的后顾之忧，要从信息、技术、管理上多方面支持证券经纪人的发展，增强他们的归属感和忠诚度。

3、营业部要建立与经纪人客户的直接沟通渠道，定期对客户进行拜访，征询客户对营业部服务方面的意见和建议，使客户意识到他们面对的不光是直接为其服务的经纪人而是整个营业部，使客户对营业部的依赖胜过对经纪人的依赖，用整个营业部的诚信来留住客户。

4、逐步建立评信体系，对诚信进行有效地监督和管理。

采取诸如建立评信制度、加强职业道德教育、设立投述渠道、建立执业诚信记录等多种方法来促进经纪人乃至整个行业的诚信建设工作。

使每一位经纪人切实认识到诚信是执业根本，丧失诚信就会付出难以承受的成本代价。

四、创新是经纪人队伍可持续发展的灵魂创新意识应该根植于发展经纪人队伍，促进经纪业务转型工作的全过程。

我们学习别人经纪人业务经验的效果之所以不那么尽如人意，主要是还没有和自己各方面的实际结合起来，没有实现创新。

无论是大鹏证券的美林模式FC还是西南证券借鉴摩根斯坦利做法由麦肯锡打造的三人客户小组，如果不结合自身的特点在实践中加以修正和创新，结果都只能是南橘北枳，缺乏应有的生命力。

创新体现在模式创新、管理创新、体制创新、服务创新、业务创新、产品创新等多个方面，而目前尤以模式创新最为迫切。

原有的营业部在转型过程中表现出以下的不适应：一是现有的工资分配体制并不能使客户经理的收入拉开差距，不能让员工既有压力又有动力，积极主动地去开发客户；二是人员的观念虽较以前有所改变但仍囿于现状，畏惧变革，不符合转型的要求。

三是营业部大多成本居高不下，且固化成本比重较高。

四是营业部现有的服务客户的模式趋同，仍是粗放的，个性化程度不高。

减低固定成本、发展非现场交易在短期内确实产生了一定的效果，但单纯地降低经营成本只能“节流”而不能“开源”，非现场交易的普及更需要一批专业化的营销队伍去推才能够深入地发展。

只有将发展经纪人队伍、开展非现场交易、降低固定成本结合起来，才能够真正地实现经纪业务的转型。

经纪人和客户经理在开展业务方面实际上是名异质同，其业务都是围绕开发和服务客户进行的，具体到公司来说最大的区别在于分配机制的不同，经纪人实行的是市场化分配机制，而客户经理在一定程度上仍然是“大锅饭”。

实践表明经纪人和现有的客户经理相比在开发客户的主观能动性上有很大区别。

而客户经理有着丰富的从业经历和一定的客户资源，其忠诚度较高，如能将两者结合起来，在现有客户经理队伍中引入合格的外聘经纪人，将收入与其开发的客户交易量真正直接挂起钩来，使这些经纪人发挥出“鲶鱼效应”和“示范效应”，经过一段时间的运作，使现有员工逐渐适应市场化的激励机制，充分调动员工的积极性，从而挖掘其潜能，同时逐步淘汰掉营业部确实不符合要求的员工，补充一部分优秀的经纪人，以此打造出一只高素质、市场化的营销团队。

基于公司目前现状，应建立以内部员工为主，外聘专职经纪人为辅，吸收理财工作室、咨询机构等兼职经纪人为补充的经纪人队伍。

围绕这一目标，公司应在总结前一阶段工作的基础上建立统一的管理体制，统一组织、统一培训、负责统一的营销业务策划和营销跟综、分析，来解决营业部管理水平的差异化，促进服务水平向精细化方向发展。

五、搭建为经纪人服务的平台是经纪人队伍建设的当务之急第一、建立和完善以经纪人管理制度为核心的管理体制。