动机与薪酬
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剑桥大学国际考试委员会
剑桥大学高级专业级国际职业资格证书 课程名称: 人力资源管理——人员管理之薪 酬激励
识别和实施正确的动机和薪酬战略 评定目标(Assessment Objectives) 能力要求: 1.0描述人的动机模式的益处和限制 2.0识别个人与团体动机的层次 3.0把效益目标设为团队与个人的激励因素 4.0利用薪酬战略来保持和增加动机
要给于应得的待遇和福利 要提供成长机会 要兼顾工作与生活需求的平衡 要协助谋生与乐趣的结合
活动点评：
激励方式的要素
感谢 认可 了解“疏离”的原因 提高工作满意度和工作生活的质量 工作扩大化和工作丰富化 沟通 制定明晰的政策和程序 发现并及时解决潜在冲突
识别和实施正确的动机和薪酬战略
职务分析方法：职务等级法、职务要求及规 范 目的：确定每一份工作的重要特性，以便与 其它工作的重要特性比较 另外：从这些工作特性中找出饱尝因素 (compensable factors)，例：学历要求、 技能要求、工作性质、责任...
企业发展阶段与薪酬战略
企业发展规模
企业发展阶段
创立
工资 奖金 低 较高
识别和实施正确的动机和薪酬战略
动机和薪酬管理——人力资源管理的关键问题
【如何留住人才】 【任职是否匹配】 【如何挽留人才】 3“留”手段: 感情留人! 高薪留人! 事业留人!
识别和实施正确的动机和薪酬战略
能力标准 1.0描述人的动机模 式的益处和限制 技能与知识
•动机理论 •期望理论 •激励与满足模式 •组织限制
识别和实施正确的动机和薪酬战略
能力标准
技能与知识
3.0把效益目标 设为团队与个 人的激励因素
•有效目标的特点 •具挑战性的工作 任务 •使技能和知识与 工作任务相符 •检查及给予反馈
识别和实施正确的动机和薪酬战略
有效目标的特点——SMART 原则
具体的 （Specific） 可度量的（Measurable） 可实现的（Achievable） 可信的（Reliable） 有时限的（Time-Scaled）
(Herzberg’s Two Factor
激勵元素 工作有挑战，成就和晋升机会
保健元素
满意 +
薪酬低、福利不好、工作环境差
良好薪酬、福利、良好工作 保障及工作环境
- 不满意
没有不满意（中立） 0
激励与满足模式
需求与动机理论： 麦克利兰（McClelland of three managers’ major needs， 1988年）的需求理论，其关注点在于： •成就需要(Need for achievement) •权力需要(Need for power) •归属需求(Need for affiliation)
薪酬调查中需要考虑的问题
调查由谁来执行，怎样界定问卷内容，分析处理资 料„ 参考来源：行业、职级„ 参考公司数目、类别、规模„ 企业被经济类型：国营、民企、合资、外资„ 公司业务、目标„ 如何发布调查内容 资料可靠度及可信性 其它...
3.建立Hale Waihona Puke Baidu径/方法：职位分析
（第一天已经讲过了）
X理论认为对于员工要通过发 号施令和控制来进行管理
Y理论认为员工的参与将会激励他 们在工作中更好的表现
激励与满足模式
需求与动机理论： 期望理論 (Expectancy Theory)： 重点：三项变量/三种关系 •努力与目标的关系：努力后 目标会实现 •目标与奖赏的关系:奖赏是实 吸引力 现目标的结果 •吸引力：与个人目标和需要 有关
高增长
较高 高 较高 较高
成熟
高 较高 较高 高
平稳
较高 较低 较高 高
衰退
较高 低 低 高
再造
较低 较高 高 较低
长期报酬 高
福利 低
薪酬分配形式
创始期 公司范例 ＠Home Yahoo Excite 现金薪酬 给总裁及经理级人员发最 低基本工资 竞争性质的奖金 长期激励计划
公平原则 ※內部公平 (internal equity) ※外部公平 (external equity) ※个人公平 (individual equity) 激励原则 分享原则 比较原则 成本原则 合法原则
1.2建立薪酬福利管理制度的目的
薪酬是： 1） 人力资源激励最核心的要素 2) 劳动力成本 3) 各种工作的回报 4) 反映各种本领的标尺 5) 企业吸引人才，留住人才的最基本的手段
非直接: 福利 (保险、假期„)
工作环境:
组织文化、管理水平、 品牌价值、信息共享、 安全...
对员工起激励作用的元素
1.好的待遇 2.好的福利 3.表现与报酬挂钩 4.工作保障 5.受尊重 6.同事关系 7.与上司关系 8.职业健康及安全措施 9.晋升机会 10.获得权利 11.公司提供培训及发展机会 12.内部员工素质 13.工作自主性 14.参与决策机会
建立薪酬管理系统
四个部分：
1）制定薪酬福利架构：原则、目的、特色... 2）薪酬福利考虑因素及调查 3）建立途径/方法：职务分析：职务等级、职务 要求及规范 4）绩效管理：包括绩效评估
1.制定薪酬福利架构
1.1 原则 1.2 目的 1.3 特色 1.4 途径/方法 1.5 其他:
1.1薪酬设计原则
激励与满足模式 需求与动机理论： X理论和Y 理论道格拉斯·麦格雷戈（Douglas MGregor ，1987年）：
•缺乏自我激励自我控制能力 •尽量逃避工作 •不能按时，保质、保量完成 工作 •逃避责任，安于现状
具有自我激励的能力 视工作如生活的一部分 对工作作出承诺后，会自我指 导监控，并按时完成任务 会主动承担责任
能力标准 技能与知识
2.0识别个人与团 •操作审计（P204） 体动机的层次 •绩效回顾 •反映动机层次的因 素
操作审计
1、决定员工动机水平的因素 •员工流动率高 • 非常准时地离开岗位 •没有人申请培训和提升 • 没有自发地承担社会职责 •一张总是阴沉的脸 • 错过最后期限 • 可以按时完成任务，但没有 •在经理召开的会议上保 持沉默 创新，也没有过程的改善 • 因为质量问题产品退货增加 •旷工 •迟到 • 客户投诉率增加 •故意破坏的行为 • 设备停工时间居高不下 • 为额外的利益争吵或提要求 •高事故率 •磨洋工 • 向新闻界泄露消息
社交 ( 朋辈关系
4
, 爱 , 被接受 ) )
工作关系融洽 上司友善 社交生活和谐
有基本收入/ 有 一份工作
安全感
生存需要
( 稳定、安心、不受威胁
5
( 生理 : 食物 , 空气 , 水 , 性 , 家庭 )
激励与满足模式 需求与动机理论： •赫茨伯格的双因子理论 Theory)：
有限工作挑战 成就和晋升机会 0 没有满意（中立）
：
激励与满足模式 激励动力
上述理论中： •马斯洛生物需要层次理论、麦克利兰的需求理 论、赫茨伯格的双因子理论中，反映了“非金钱” 的激励作用 •弗鲁姆的“期望理论”“及查尔斯•汉迪 的“E 元素理论”中, 反映了“钱” 的激励作用
员工激励类别
奖励
金钱
直接: 基本及业 绩工资
非金钱
工作相关:
领导魅力、挑战性、 趣味性、成就感、 奖励机会、 成长机会...
努力
目标
激励与满足模式 需求与动机理论： “E”元素理论 （查尔斯•汉迪Handy, •精力（energy） •兴奋（excitement） •热情（enthusiasm） •努力（effort） •活力（effervescence） •费用（expenditure）
1995年） 鼓励我们努力工作的是“E元素” ， “E元素”是：
McGregor ’s Theory X and Theory Y)
•弗鲁姆的期望理论 (Vroom ‘s Expectancy Theory) •查尔斯•汉迪 “E元素”理论（Charles Handy ’s
“E-factors” Theory）
马斯洛 ( Maslow)
需求层次假设
职位吸引 地位高 受到上司及同辈赞扬和肯定 工作表现受到高度评价 大幅度加薪 获得业绩奖金
1.
自我实现
2
在工作中找到了乐趣，在生命中找到了目标和 事业 , 生活有意义工作有挑战 参与决策 工作中有自主权
自尊 ( 被尊重 )
3
安全及健康有保障 工作有保障 能按时领到工资 褔利有保障
1.3薪酬与工作表现
报酬要与其它元素相辅相成 （如：职衔和职责） 员工相信薪酬与表现挂钩 员工确信优秀表现会反映在他们的努力中 经过努力之后，又赢得回报，正面多于负面 公司要让员工知道有良好表现是大家的理想和 愿望
设计方法介绍:
以“能力为本”的薪酬制度 (Competency-based pay system)
注：通常有必要建立一个监控这些因素的简单方法
操作审计
2、信任 使员工产生不信任的行为： • 表现出偏袒 • 当需要快速做出决定或采取果断行动的时候 优柔寡断 • 当着其他人的面对员工进行训斥，这是他们 感到羞辱 • 限制员工表达他们思想的机会 • 公开地利用员工满足你个人的需要，而没有 充分地考虑员工的需求
激励与满足模式 需求与动机理论： •马斯洛生物需要层次 (Maslow ’s Needs Theory) •麦克利兰的需求理论（ McClelland of three
managers’ major needs）
•赫茨伯格的双因子理论
Theory)
(Herzberg ’s Two Factor
•道格拉斯·麦格雷戈 的X 和Y 理论(Douglas
活动1
在管理工作中，你作为管理者如何运用金钱和 非金钱方式激励员工并赢得员工的忠诚度？
活动点评：
赢得员工忠诚的要素：
要协助员工建立愿景（Vision） 要与员工建立伙伴关系 要发展互信的关系，工作中注意避免：
表现出偏袒 当需要快速做出决定或采取果断行动的时候优柔寡断 当着其他人的面对员工进行申斥，这使他们感到羞辱 限制员工表达他们思想的机会 公开地利用员工满足你个人的需要，而没有充分地考虑员工的需求。
4、机会：培训、发展 5、环境：工作地、工作条件、工作气氛
薪酬管理内容
•目的 •适用范围 •薪酬结构 •薪酬支付 •基本工资 •福利 •奖金 •津贴
加班费 标准薪资 薪资拟定 薪资调整 设计及草拟薪酬表 存档、整理及更新 附件说明
初步：用SWOT 分析现状
s
企业现状分析
W
O
T
以员工的“工作能力范围”來考评
competency to be assessed)
(Areas of
采用不同“客观考评因素” 作附带因素参考 （如：工作性质及环境、难度分配、入职要 求„ ） 定立及引用客观“规范指标”(Performance
Indicators)
测试及开发员工“核心能力” (Core
competencies)
2. 薪酬福利考虑因素及调查
员工合同类别及 表现
公司盈利
公司规模
工作性质
地理环境
薪酬及福利 制定
行业
企业管理哲学
企业对人力资源 重视程度
工会
薪酬调查：参考途径
人力资源学会/协会：国家整体性/地区性... 人力资源顾问公司 行业类比/工种类比/职级类比... 政府公务员薪酬调查 其它...
心理合约Psychological
Contract
薪酬管理=管理期望 (managing expectation) 雇主与雇员关系 交易(Transaction contracts) 用钱 关系(Relational contracts) 心理
薪酬包：
1、货币回报 2、福利
3、认可：荣誉、晋升
识别和实施正确的动机和薪酬战略
能力标准
技能与知识 •薪酬战略，包括金钱 （比如效益挂钩的酬劳） 的优点和局限性 •非金钱褒奖策略（P209） •企业文化与价值观体 系（P205/209） •组织的人力资源政策 与执行程序
4.0利用薪酬战 略来保持和增 加动机
识别和实施正确的动机和薪酬战略
薪酬 (Compensation) •来源：古代希腊文字—Salt •古希腊士兵打仗的工作补偿 •现代，人们努力工作以换取 “薪金”作补偿 •如何界定谁应该拿多少薪酬？ •如何界定企业CEO应该拿相当高 的薪酬？
剑桥大学高级专业级国际职业资格证书 课程名称: 人力资源管理——人员管理之薪 酬激励
识别和实施正确的动机和薪酬战略 评定目标(Assessment Objectives) 能力要求: 1.0描述人的动机模式的益处和限制 2.0识别个人与团体动机的层次 3.0把效益目标设为团队与个人的激励因素 4.0利用薪酬战略来保持和增加动机
要给于应得的待遇和福利 要提供成长机会 要兼顾工作与生活需求的平衡 要协助谋生与乐趣的结合
活动点评：
激励方式的要素
感谢 认可 了解“疏离”的原因 提高工作满意度和工作生活的质量 工作扩大化和工作丰富化 沟通 制定明晰的政策和程序 发现并及时解决潜在冲突
识别和实施正确的动机和薪酬战略
职务分析方法：职务等级法、职务要求及规 范 目的：确定每一份工作的重要特性，以便与 其它工作的重要特性比较 另外：从这些工作特性中找出饱尝因素 (compensable factors)，例：学历要求、 技能要求、工作性质、责任...
企业发展阶段与薪酬战略
企业发展规模
企业发展阶段
创立
工资 奖金 低 较高
识别和实施正确的动机和薪酬战略
动机和薪酬管理——人力资源管理的关键问题
【如何留住人才】 【任职是否匹配】 【如何挽留人才】 3“留”手段: 感情留人! 高薪留人! 事业留人!
识别和实施正确的动机和薪酬战略
能力标准 1.0描述人的动机模 式的益处和限制 技能与知识
•动机理论 •期望理论 •激励与满足模式 •组织限制
识别和实施正确的动机和薪酬战略
能力标准
技能与知识
3.0把效益目标 设为团队与个 人的激励因素
•有效目标的特点 •具挑战性的工作 任务 •使技能和知识与 工作任务相符 •检查及给予反馈
识别和实施正确的动机和薪酬战略
有效目标的特点——SMART 原则
具体的 （Specific） 可度量的（Measurable） 可实现的（Achievable） 可信的（Reliable） 有时限的（Time-Scaled）
(Herzberg’s Two Factor
激勵元素 工作有挑战，成就和晋升机会
保健元素
满意 +
薪酬低、福利不好、工作环境差
良好薪酬、福利、良好工作 保障及工作环境
- 不满意
没有不满意（中立） 0
激励与满足模式
需求与动机理论： 麦克利兰（McClelland of three managers’ major needs， 1988年）的需求理论，其关注点在于： •成就需要(Need for achievement) •权力需要(Need for power) •归属需求(Need for affiliation)
薪酬调查中需要考虑的问题
调查由谁来执行，怎样界定问卷内容，分析处理资 料„ 参考来源：行业、职级„ 参考公司数目、类别、规模„ 企业被经济类型：国营、民企、合资、外资„ 公司业务、目标„ 如何发布调查内容 资料可靠度及可信性 其它...
3.建立Hale Waihona Puke Baidu径/方法：职位分析
（第一天已经讲过了）
X理论认为对于员工要通过发 号施令和控制来进行管理
Y理论认为员工的参与将会激励他 们在工作中更好的表现
激励与满足模式
需求与动机理论： 期望理論 (Expectancy Theory)： 重点：三项变量/三种关系 •努力与目标的关系：努力后 目标会实现 •目标与奖赏的关系:奖赏是实 吸引力 现目标的结果 •吸引力：与个人目标和需要 有关
高增长
较高 高 较高 较高
成熟
高 较高 较高 高
平稳
较高 较低 较高 高
衰退
较高 低 低 高
再造
较低 较高 高 较低
长期报酬 高
福利 低
薪酬分配形式
创始期 公司范例 ＠Home Yahoo Excite 现金薪酬 给总裁及经理级人员发最 低基本工资 竞争性质的奖金 长期激励计划
公平原则 ※內部公平 (internal equity) ※外部公平 (external equity) ※个人公平 (individual equity) 激励原则 分享原则 比较原则 成本原则 合法原则
1.2建立薪酬福利管理制度的目的
薪酬是： 1） 人力资源激励最核心的要素 2) 劳动力成本 3) 各种工作的回报 4) 反映各种本领的标尺 5) 企业吸引人才，留住人才的最基本的手段
非直接: 福利 (保险、假期„)
工作环境:
组织文化、管理水平、 品牌价值、信息共享、 安全...
对员工起激励作用的元素
1.好的待遇 2.好的福利 3.表现与报酬挂钩 4.工作保障 5.受尊重 6.同事关系 7.与上司关系 8.职业健康及安全措施 9.晋升机会 10.获得权利 11.公司提供培训及发展机会 12.内部员工素质 13.工作自主性 14.参与决策机会
建立薪酬管理系统
四个部分：
1）制定薪酬福利架构：原则、目的、特色... 2）薪酬福利考虑因素及调查 3）建立途径/方法：职务分析：职务等级、职务 要求及规范 4）绩效管理：包括绩效评估
1.制定薪酬福利架构
1.1 原则 1.2 目的 1.3 特色 1.4 途径/方法 1.5 其他:
1.1薪酬设计原则
激励与满足模式 需求与动机理论： X理论和Y 理论道格拉斯·麦格雷戈（Douglas MGregor ，1987年）：
•缺乏自我激励自我控制能力 •尽量逃避工作 •不能按时，保质、保量完成 工作 •逃避责任，安于现状
具有自我激励的能力 视工作如生活的一部分 对工作作出承诺后，会自我指 导监控，并按时完成任务 会主动承担责任
能力标准 技能与知识
2.0识别个人与团 •操作审计（P204） 体动机的层次 •绩效回顾 •反映动机层次的因 素
操作审计
1、决定员工动机水平的因素 •员工流动率高 • 非常准时地离开岗位 •没有人申请培训和提升 • 没有自发地承担社会职责 •一张总是阴沉的脸 • 错过最后期限 • 可以按时完成任务，但没有 •在经理召开的会议上保 持沉默 创新，也没有过程的改善 • 因为质量问题产品退货增加 •旷工 •迟到 • 客户投诉率增加 •故意破坏的行为 • 设备停工时间居高不下 • 为额外的利益争吵或提要求 •高事故率 •磨洋工 • 向新闻界泄露消息
社交 ( 朋辈关系
4
, 爱 , 被接受 ) )
工作关系融洽 上司友善 社交生活和谐
有基本收入/ 有 一份工作
安全感
生存需要
( 稳定、安心、不受威胁
5
( 生理 : 食物 , 空气 , 水 , 性 , 家庭 )
激励与满足模式 需求与动机理论： •赫茨伯格的双因子理论 Theory)：
有限工作挑战 成就和晋升机会 0 没有满意（中立）
：
激励与满足模式 激励动力
上述理论中： •马斯洛生物需要层次理论、麦克利兰的需求理 论、赫茨伯格的双因子理论中，反映了“非金钱” 的激励作用 •弗鲁姆的“期望理论”“及查尔斯•汉迪 的“E 元素理论”中, 反映了“钱” 的激励作用
员工激励类别
奖励
金钱
直接: 基本及业 绩工资
非金钱
工作相关:
领导魅力、挑战性、 趣味性、成就感、 奖励机会、 成长机会...
努力
目标
激励与满足模式 需求与动机理论： “E”元素理论 （查尔斯•汉迪Handy, •精力（energy） •兴奋（excitement） •热情（enthusiasm） •努力（effort） •活力（effervescence） •费用（expenditure）
1995年） 鼓励我们努力工作的是“E元素” ， “E元素”是：
McGregor ’s Theory X and Theory Y)
•弗鲁姆的期望理论 (Vroom ‘s Expectancy Theory) •查尔斯•汉迪 “E元素”理论（Charles Handy ’s
“E-factors” Theory）
马斯洛 ( Maslow)
需求层次假设
职位吸引 地位高 受到上司及同辈赞扬和肯定 工作表现受到高度评价 大幅度加薪 获得业绩奖金
1.
自我实现
2
在工作中找到了乐趣，在生命中找到了目标和 事业 , 生活有意义工作有挑战 参与决策 工作中有自主权
自尊 ( 被尊重 )
3
安全及健康有保障 工作有保障 能按时领到工资 褔利有保障
1.3薪酬与工作表现
报酬要与其它元素相辅相成 （如：职衔和职责） 员工相信薪酬与表现挂钩 员工确信优秀表现会反映在他们的努力中 经过努力之后，又赢得回报，正面多于负面 公司要让员工知道有良好表现是大家的理想和 愿望
设计方法介绍:
以“能力为本”的薪酬制度 (Competency-based pay system)
注：通常有必要建立一个监控这些因素的简单方法
操作审计
2、信任 使员工产生不信任的行为： • 表现出偏袒 • 当需要快速做出决定或采取果断行动的时候 优柔寡断 • 当着其他人的面对员工进行训斥，这是他们 感到羞辱 • 限制员工表达他们思想的机会 • 公开地利用员工满足你个人的需要，而没有 充分地考虑员工的需求
激励与满足模式 需求与动机理论： •马斯洛生物需要层次 (Maslow ’s Needs Theory) •麦克利兰的需求理论（ McClelland of three
managers’ major needs）
•赫茨伯格的双因子理论
Theory)
(Herzberg ’s Two Factor
•道格拉斯·麦格雷戈 的X 和Y 理论(Douglas
活动1
在管理工作中，你作为管理者如何运用金钱和 非金钱方式激励员工并赢得员工的忠诚度？
活动点评：
赢得员工忠诚的要素：
要协助员工建立愿景（Vision） 要与员工建立伙伴关系 要发展互信的关系，工作中注意避免：
表现出偏袒 当需要快速做出决定或采取果断行动的时候优柔寡断 当着其他人的面对员工进行申斥，这使他们感到羞辱 限制员工表达他们思想的机会 公开地利用员工满足你个人的需要，而没有充分地考虑员工的需求。
4、机会：培训、发展 5、环境：工作地、工作条件、工作气氛
薪酬管理内容
•目的 •适用范围 •薪酬结构 •薪酬支付 •基本工资 •福利 •奖金 •津贴
加班费 标准薪资 薪资拟定 薪资调整 设计及草拟薪酬表 存档、整理及更新 附件说明
初步：用SWOT 分析现状
s
企业现状分析
W
O
T
以员工的“工作能力范围”來考评
competency to be assessed)
(Areas of
采用不同“客观考评因素” 作附带因素参考 （如：工作性质及环境、难度分配、入职要 求„ ） 定立及引用客观“规范指标”(Performance
Indicators)
测试及开发员工“核心能力” (Core
competencies)
2. 薪酬福利考虑因素及调查
员工合同类别及 表现
公司盈利
公司规模
工作性质
地理环境
薪酬及福利 制定
行业
企业管理哲学
企业对人力资源 重视程度
工会
薪酬调查：参考途径
人力资源学会/协会：国家整体性/地区性... 人力资源顾问公司 行业类比/工种类比/职级类比... 政府公务员薪酬调查 其它...
心理合约Psychological
Contract
薪酬管理=管理期望 (managing expectation) 雇主与雇员关系 交易(Transaction contracts) 用钱 关系(Relational contracts) 心理
薪酬包：
1、货币回报 2、福利
3、认可：荣誉、晋升
识别和实施正确的动机和薪酬战略
能力标准
技能与知识 •薪酬战略，包括金钱 （比如效益挂钩的酬劳） 的优点和局限性 •非金钱褒奖策略（P209） •企业文化与价值观体 系（P205/209） •组织的人力资源政策 与执行程序
4.0利用薪酬战 略来保持和增 加动机
识别和实施正确的动机和薪酬战略
薪酬 (Compensation) •来源：古代希腊文字—Salt •古希腊士兵打仗的工作补偿 •现代，人们努力工作以换取 “薪金”作补偿 •如何界定谁应该拿多少薪酬？ •如何界定企业CEO应该拿相当高 的薪酬？