精细化的工作量绩效考核方式在医院绩效管理中的运用

“三位一体”的绩效考核方式在医院绩效管理中

的运用

摘要：随着医院管理精细化的提升，经过不断的努力和改进，我院在绩效管理过程中形成具有特色的“三位一体”的绩效考核方式。“三位一体”的绩效考核方式就是将工作量绩效考核分配体系、质量管理考核体系、干部管理考核体系形成有机的统一。在这个绩效管理体系中工作量绩效考核分配体系是基础，质量管理考核是重点、干部管理考核是关键。

关键字：绩效管理；工作量；质量管理；干部管理

医院绩效管理是医院人力资源管理的核心之一，成功实施医院绩效管理不但能够帮助医院提高管理效率，而且是实现医院战略目标、有效落实执行力、建立医院内部公平竞争的人才机制、充分发挥员工积极性的有效管理工具。绩效考核是医院绩效管理过程中最能体现管理效果的一个重要环节，因此采取何种绩效考核方式从而达到最佳的绩效管理效果是目前国内各大医院正在探索的管理课题之一。

医院绩效考核最显而易见的用途就是为科室的绩效奖金调整、科室的综合评价、员工职务晋升等提供依据。但它的用途不仅仅是这些，通过绩效考核还可以使员工明白医院对科室和个人的评价以及工作中的存在的优势、不足和努力

方向，这对科室和员工改进自己的工作具有很大的帮助。近几年来随着我院精细化管理的提升，经过不断的探索和改进，逐步形成了具有我院特色的“三位一体”的绩效考核方式。通过不断完善医院绩效管理体系，进行客观、公正的绩效评价，引导各科室强化经营意识，加强内涵建设，实施科学管理，促进社会效益和经济效益的不断提高。

“三位一体”的绩效考核方式就是将工作量绩效考核分配体系、质量管理考核体系、干部管理考核体系形成有机的统一。在这个绩效管理体系中工作量绩效考核分配体系是基础，质量管理考核是重点、干部管理考核是关键。

1、工作量绩效考核分配体系：目前大多数医院采用的绩效管理模式，主要是全成本核算结合工作量考核、平衡记分卡等。全成本核算方式主要是采用以收入和成本为考核要素，曾经在九十年代医院发展的初期产生了巨大作用，但当医院发展到精细化管理阶段，其弊端和局限性就显现出来。例如：医生、护士的工作成果全都反映在科室的总收入上，不能够反映医、护各自的工作量水平和服务质量的变化；同时核算以收入为主导，不能够反映医疗服务的技术难度、风险系数等；科室成本不进行分类，有些成本科室不可控制，科室反映较大等。随着我国医改的逐步深入，对医院的绩效管理制度提出了新的要求。例如：逐步改革或取消药品加成；提高技术服务收费标准，合理调整体现医务人员技术劳务价

值的医疗服务价格；完善人员绩效考核制度，将医务人员的工资收入与医疗服务的数量、质量、技术难度、成本控制、群众满意度等挂钩，做到多劳多得，优劳优酬等。因此，完全以收入为导向的全成本核算模式，已经不能适应形势发展的需要。医院绩效管理制度必须由全成本核算向工作量核算管理进行转变。建立以工作量核算为基础、以质量考核控制为重点、以综合评价为手段的绩效管理体系。

随着医院管理精细化的提升，经过不断的探索和改进，我院自2013年起借鉴台湾先进的医院管理经验，结合自身情况，对绩效分配办法进行了改革。将原来以收入为主导的成本核算模式，改变为医、护分别核算，以各自工作量为核算基础，将医师绩效费率和护理时数

引入到量化考核中，全面分析医，护，医技的每个工作行为，根据行为的工作强度，风险性和投入成本（科室可控成本），订定高达6000-10000项的细分奖金系数，变简单的收减支为更加合理细化的行为绩效奖金考核【1】。风险性高技术含量大的项目绩效费率高，单位工作量耗费人力价值多的项目绩效费率高，反之则低，有效的细化行为管理调控。

绩效费率一览表(部分):

同时加强成本控制,对成本进行分类管理,对于科室管控力度大、容易浪费流失的材料百分之百从奖金中扣除，但是像设备折旧、房屋折旧、人员工资这些成本，他们的发生并不是科室所能控制的，其总额也不随工作量的变化而变化，不是科室通过主观努力能改变的。将这些已经发生的、科室

可控能力差的成本扣除的比例适当减小，加强科室成本管理意识。逐步建立起一套以工作量核算为基础，以质量控制为重点，以综合评价为手段，以公益性为核心的较为科学先进的绩效考评模式。

成本分类及扣除比例一览表：

2、质量管理考核体系：没有质量考核的绩效注定是要失败的。质量考核控制是完善绩效分配的重要环节，也是保证医院公益性的重要手段。绩效考评及分配机制根本目的是为了激励广大医护人员的工作热情，但其也具有两面性：一是考评分配的细化有可能造成医护人员个体之间缺乏协作沟通，二是有可能造成医护人员对功利的过度追逐，因此必须辅之以一定控制体系【2】。控制体系应以综合目标管理责任制管理形式实现的，将各职能部门具体管理职责及临床管理的重点关键指标进行量化，以责任书的形式落实到各科室。责任书内容可包括行风及职业道德建设、质量管理、效率效益、科研教学、科室管理等大类，并细化至每项指标，设定满分为1000分，分为月度考核与年度考核，尤其加强对患者花费与满意度的考评分值，并将考核结果与月（年）度绩效奖金挂钩（科室当月实得奖金为：绩效奖金*综合评价分数），平时的月度考核由各职能部门负责,根据各自的职能、分管的内容,进行日常考核月末汇总到质量管理办公室。季度与年度考核由质量管理办公室牵头，组织院内专家组对各考核单元进行专项检查考核。这样有效的把激励与控制、功利性与公益性、个体与整体等诸多因素结合起来，从而确保医护个体、科室与医院、医院与患者之间的各方利益都能在医疗过程中得以实现【3】。

3、干部管理考核体系：医院的整体实力是各个学科水平的综合体现，因此医院发展的关键是抓好科室建设。科主任作为科室业务工作的骨干、学科的带头人、科室行政管理工作的第一责任人，随着医院管理由传统经验型逐步向现代精细化管理的转变，科主任在医院的发展过程中显得尤为重要，同时如何激励和加强对科主任的管理也显得更为关键。根据我院在绩效管理过程中的经验，科主任的个人绩效除与上面的两个主要要素，工作量绩效考核和质量考核相关外，医院根据科室的规模、学科水平（国家、省、市、园内重点专科）等设定不同档次的干部岗位津贴，体现多劳多得、优劳优得的分配原则。在激励的同时也要加强科主任的管理，医院也相继出台了《干部津贴发放办法》和《干部考核管理办法》，根据科主任的日常工作表现、学科发展情况、工作任务的完成情况、科室管理情况等进行考核，考核结果与干部津贴、职务晋升挂钩。这样就把科主任的个人绩效与所在科室绩效挂钩外，也与科室的管理水平进行挂钩，促进了科主任加强科室管理，促进了科室的学科发展。

“三位一体”绩效管理模式流程图