项目经理管理办法

中铁四局集团第二工程有限公司

项目经理部管理办法

二ОО五年十月

前言

随着时间的推移和形势的变化，公司项目管理出现了很多新特点、新情况，2002年10月汇编的《项目经理部管理办法》，多数条款已不能适应当前企业跨越发展的需要。为规范公司项目管理程序，使项目管理工作有据可依、有章可循，我们在公司总部相关部门的配合下，综合近三年来公司出台的项目管理文件，征求了部分经理部和专业技术人员的意见，对原办法进行了较大幅度的改动，保留了原办法中的合理成份，删除了一些不合时宜的部分，增加了项目管理的新内容，力求使《项目管理办法》适应公司当前和今后一段时期项目管理的需要，以推动项目向精细化、规范化、程序化、格式化管理迈进，为公司项目管理工作提供系统制度保障。

《项目经理部管理办法》共5部分17章62节，约10万字。从项目管理组织建立、项目责任成本管理制度、项目基础管理制度、项目过程检查、项目考核兑现等项目管理全过程的各个环节加以规范，保证了项目管理制度的系统性、完整性和全面性。

由于时间要求紧迫，在汇编过程中难免有疏漏之处，欢迎大家提出改进意见，以便我们不断总结完善，为企业项目管理提供更好的服务。

二○○五年十月二十六日

目录

第一部分项目管理机构组建与解散

第一章项目管理机构的组建

第一节项目管理机构组建前的预备工作

第二节项目经理部的组建

第三节项目办事处的组建

第四节对分包工程项目经理部组建的要求

第二章项目管理机构的解散

第五节项目经理部的解散

第六节项目办事处及职工个人承包和作业层实体经理部的解散第二部分项目经理部责任成本管理工作制度

第一章责任成本管理工作程序与主要控制台帐

第七节责任成本管理工作程序

第八节责任成本管理主要控制台帐

第二章责任成本预算管理

第九节项目经理部自行编制的工程项目责任成本预算

第十节公司编制的工程项目责任成本预算

第三章项目内外验工计价与变更索赔管理

第十一节项目对外验工计价

第十二节公司内部计价管理办法

第十三节工程项目变更索赔管理办法

第四章财务管理与会计核算

第十四节建立资金回笼责任制度

第十五节资金管理

第十六节项目资产管理

第十七节成本核算的控制与经济活动分析

第五章物资管理和材料成本控制

第十八节物资采购验收管理

第十九节材料成本控制

第二十节外协队伍的用料管理

第六章机械管理

第二十一节项目机械管理与控制

第二十二节机械成本核算

第七章工程分包管理

第二十三节分包单位的的选择和引进

第二十四节合同的签订

第二十五节合同的履行

第二十六节分包工程议标程序

第二十七节党风廉政建设的规定及社会治安方面的规定

第八章收尾项目决算与财务管理

第二十八节收尾项目竣工决算资料的编制与审批

第二十九节收尾项目财务管理

第九章项目考核兑现

第三十节项目经理部考核兑现人员范围

第三十一节项目兑现标准及条件

第三十二节项目办事处考核兑现工作

第三十三节项目办事处责任成本亏损经济处罚与行政处理

第三部分项目经理部其他基础管理业务工作制度第一章自行施工项目经理部基础管理业务工作制度第三十四节管理制度建设标准

第三十五节施工技术管理工作标准

第三十六节施工计划与调度管理工作标准

第三十七节安全管理工作标准

第三十八节质量管理工作标准

第三十九节会计核算与财务管理工作标准

第四十节人力资源管理工作标准

第四十一节办公室及有关事务管理工作标准

第四十二节项目涉法风险防范工作

第四十三节公司对项目的审计工作标准

第二章项目办事处业务基础工作制度

第四十四节项目办事处主要岗位职责

第四十五节项目办事处经费包干与控制

第四部分项目管理督导与检查办法

第一章项目管理检查工作组织制度

第四十六节项目管理检查组的组建

第四十七节项目管理检查组工作职责和工作纪律

第二章项目经理部责任成本管理检查办法

第四十八节检查方法及内容

第四十九节责任成本管理制度建设与主要控制台帐

第五十节责任成本预算管理

第五十一节内外验工计价与变更索赔管理

第五十二节财务管理与会计核算

第五十三节物资管理和材料成本控制

第五十四节机械管理

第五十五节工程分包管理

第五十六节收尾项目决算与财务管理

第三章项目经理部其他管理业务基础工作检查办法

第五十七节业务基础工作检查的方法和内容

第五十八节业务基础工作检查结果的处罚和奖励

第五十九节人力资源管理

第六十节安全质量管理

第四章新组建项目经理部、办事处督导工作

第六十一节检查督导新建项目经理部业务基础工作和责任成本管理工作第五部分附录：

第六十二节各项业务工作报表、台帐和有关项目管理主要制度文件目录

第一部分项目管理机构组建与解散

第一章项目管理机构的组建

第一节项目管理机构组建前的预备工作

工程项目中标后，公司针对项目特点，研究决定项目管理模式，并着手准备项目经理部组建工作。

一、市场营销中心负责将项目投标、中标情况（包括实际运用的投标策略、不平衡报价伏笔、预计甲方在计价、变更、结算等方面可能出现的与合同差异情况，中标合同、投标及中标文件、招标文件、答疑书原件或复印件，以及图纸押金、银行信贷押金手续、投标保证金收据复印件）等向工程经济部交底。

二、由企业管理部牵头，技术开发中心、工程管理中心、市场营销中心、工程经济部、拟任项目经理参加，对项目进行现场调查，写出书面调查报告，三方各执一份。

三、工程经济部据此编制责任成本预算或工程分包合同，并将说明情况与编制内部预算时发现的异常情况一并向项目经理部或承包单位交底，对严格保守公司商业秘密提出书面要求。

第二节自行施工项目经理部的组建

一、项目经理部领导班子的组建

项目中标后，公司将组建项目经理部领导班子。项目经理部党政正职由公司总经理或党委书记提名，经公司总经理办公会、党委会讨论确定。项目经理部副职由项目经理部正职提名，经公司分管领导和公司总经理、党委书记同意后，提交公司总经理办公会、公司党委会讨论确定。在项目工期紧张的情况下，可由公司党政正职先行指派人员负责项目各项工作，待公司总经理办公会、党委会讨论通过后，正式任命。

提任副科级以上领导干部执行任前公示制度，公示期为七天。

二、项目经理部机构和人员配置

（一）项目经理部的组织机构应根据项目的规模大小、技术复杂程度、管理跨度等因素，由项目经理部和公司人力资源部协商，按照精干、高效、一专多能的原则设置管理机构。

（二）项目经理部机构的设置和人员的具体配置可依据项目规模大小进行配置，具体标准如下：

1．工程项目造价在1亿元及以上的经理部，组织机构一般采用“四部一室”模式，即工程部、物机部、财务部、工程经济部、综合办公室。（在甲方另有要求的情况下，可