卓越绩效模式简介

6.2 支持性过程 7.1 以顾客为中心方面的 结果 7.2 产品和服务方面的结 果 7.3 财务和市场方面的结 果 7.4 人力资源方面的结果 7.5 组织有效性方面的结 果 7.6 治理和社会责任方面 的结果
a. 价值创造过程
a. 支持性过程 a. 以顾客为中心方面的结果 a. 产品和服务方面的结果 a. 财务和市场方面的结果

90%，95%， 或100%
在对于条目要求重要的大多数领域，当前绩效均为卓越。 大多数领域都报告有卓越的改进趋势和/或持续的卓越绩效水平。 在许多领域都表明处于行业领先和标杆地位。 经营结果完全对应了关键的顾客、市场、过程和行动计划的要求。

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1.卓越绩效模式的由来



除了美、欧、日等发达国家外，许多新兴的工 业化国家和发展中国家（和地区）也都开展了 这项活动。 我国在中国质量协会的推动下于近年开始实施 了“全国质量管理奖”计划。 2004年8月30日我国发布了国家标准 GB/T19580-2004《卓越绩效评价准则》。我 国越来越多的企业及其他组织加入到了学习和 实施这一标准的潮流中。
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2.卓越绩效模式的实质
1.前瞻性领导 2.顾客驱动的卓越 3.组织的和个人的学习 4.重视雇员和合作伙伴 5.敏捷性 6.注重未来 7.促进创新的管理 8.基于事实的管理 9.社会责任 10.注重结果和创造价值 11.系统的视野
《 卓 越 绩 效 准 则 》 的 11 项 价 值 观
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3.卓越绩效模式的作用
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2.卓越绩效模式的实质
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2.卓越绩效模式的实质



卓越绩效准则可以从“道”和“术”两方面加 以理解。“术”：该准则是由七个类目的“要 求”构成的一套评价准则；“道”：卓越绩效 准则是一套价值观的载体。 “准则”若比作一个注射器的话，则其价值观便 是治病救人、强身壮体的“灵丹妙药”。 不理解这些价值观，不接受这些价值观，单纯 地强调准则条目的要求，就如同注射一个未装 药液、甚至是装错了药液的注射器一般，其效 果或是后果是不言而喻的。

在条目要求所涉及的大多数领域都报告有改进趋势和/或好的绩效水平。 在对于组织的关键业务要求重要的领域未见负的趋势和不良绩效水平。 50%，55%， 某些趋势和/或当前绩效水平相对于相关的比较和/或标杆表明这些领域具有“好 60%或65% ”到“非常好”的相对绩效。 经营结果对应了大多数关键的顾客、市场和过程的要求。
1. 领导
1.2 社会责任
2.1 战略制定
2. 战略计划
2.2 战略展开
3. 以顾客和市场 为中心
3.1 对顾客和市场的了解
3.2 顾客关系与顾客满意 4.1 组织绩效的测量和分 析 4.2 信息与知识管理
a. 对顾客和市场的了解
a. 顾客关系的建立 b. 顾客满意程度的确定 a. 绩效测量 b. 绩效分析 a. 数据和信息的可用性 b. 组织的知识

显见有充分针对条目多项要求的有效而系统的对策。(A) 对策得到了全面的展开，在任何领域或工作单位均无明显的弱点和差距。(D) 90%，95%， 基于事实的、系统的评价和改进以及组织的学习成为了关键的组织范围的工具； 或100% 在整个组织中显见有在分析和共享支持下的改善和创新。(L) 对策与在因应准则其他条目时所确定的组织的需要之间实现了良好的整合。(I)
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4. 测量、分析和 知识管理
5.1 工作系统
5. 对人力资源的 注重
5.2 雇员的学习与激励
5.3 雇员的利益与满意
a. 工作的组织与管理 b. 雇员绩效管理系统 c. 雇佣与晋升 a. 雇员的教育、培训和发展 b. 激励与职业发展 a. 工作环境 b. 雇员支持与雇员满意
6. 过程管理
6.1 价值创造过程
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1.卓越绩效模式的由来



1995年，美国国家标准技术研究院对于奉行卓 越绩效模式的公司与一般公司在股票市场上的 成功进行了比较。 实施这一模式并不能保证某个特定企业的财务 结果，但整体上的比较研究则显示出了显著的 差异。 实施卓越绩效模式的企业作为一个群体，其绩 效表现胜过了标准普尔500指数，收益比较约 为2.5比1，增长率的比较为362%比148%。
7. 经营结果
a. 人力资源方面的结果
a. 组织有效性方面的结果 a. 治理和社会责任方面的结果
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分数

过程 没有显著的系统的对策；信息是轶闻性的。(A) 几乎没有显著的对策展开。(D) 没有显著的改进导向；改进表现为对问题的被动反应。(L) 没有显著的组织范围内的校准；各个领域或工作单位都是各自为战。(I)

显见有针对条目总体要求的有效而系统的对策。(A) 对策得到了很好的展开，虽然某些领域或工作单位的展开有所差异。(D) 50%，55%， 在改进关键过程的效率和有效性方面，具有了基于事实的、系统的评价和改进过 60%或65% 程以及某种程度的组织的学习。(L) 对策与在因应准则其他类目时所确定的组织的需要之间实现了校准。(I) 显见有针对条目多项要求的有效而系统的对策。(A) 对策得到了很好的展开，无明显的差距。(D) 70%，75%， 基于事实的、系统的评价和改进以及组织的学习成为了关键的管理工具；由于整 80%或85% 个组织层次的分析和共享而取得了显著的改善和创新。(L) 对策与在因应准则其他条目时所确定的组织的需要之间实现了整合。(I)

评 分 指 南 （ 用 于 类 目 1-6 ）
0%或5%
显见开始有了针对条目基本要求的系统的对策。(A) 对策在大多数领域或工作单位均处于展开的早期阶段，阻碍了条目基本要求的实 10%，15%， 现。(D) 20%或25% 显见处在由对问题的被动反应向全面的改进转变的早期阶段。(L) 与其它领域或工作单位的对策的校准大多通过联合解决问题来进行。(I) 30%，35%， 40%或45% 显见有针对条目基本要求的有效而系统的对策。(A) 对策已得到展开，虽然某些领域或工作单位的展开尚属初期阶段。(D) 显见开始应用评估和改进关键过程的系统的对策。(L) 对策与在因应准则其他类目时所确定的组织的基本需要的校准尚属初级阶段。(I)

在对于条目要求重要的大多数领域，当前绩效均为良好到卓越。 大多数改进趋势和/或当前绩效水平都得到了保持。 70%，75%， 所报告的许多乃至大多数趋势和/或当前绩效水平相对于相关的比较和/或标杆表 80%或85% 明这些领域具有“领先”到“非常好”的相对绩效。 经营结果对应了大多数关键的顾客、市场、过程和行动计划的要求。
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1.卓越绩效模式的由来


1998年，作为试行，医疗保健和教育机 构也参加了评奖。此后，美国国家质量 奖的授奖对象正式扩展到了教育和医疗 保健领域。 值得一提的是，美国总统每年会亲自出 席马尔科姆· 鲍德里奇国家质量奖的颁奖 仪式并向获奖者颁奖。个中意味不言而 喻。
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1.卓越绩效模式的由来
2004年颁奖仪式
具体而言有四大作用：
1. 2.
3.
4.
培训教育 计划（设计） 监测 诊断
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4.卓越绩效模式的构成
组织概观：环境、关系和挑战 2.战略
计划
5. 对人力 资 源 的 注重
1.领导
3. 以顾客 和 市 场 为中心
7.经营结果 6.过程管理
4.测量、分析和知识管理
图1 卓越绩效模型
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2005年卓越绩效标准的结构图
卓越绩效模式简介
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1.卓越绩效模式的由来
近年来两大趋势：

许多国家通过国家质量奖计划来提升本 国企业管理的水准和产业的竞争力。 各种组织对照国家质量奖评奖准则来对 自身的绩效进行自我评估，以实现持续 改进和卓越绩效。
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1.卓越绩效模式的由来



目前，各国的质量奖计划大多都是以美 国国家质量奖或欧洲质量奖为范本来建 立评奖方式和评奖标准的。 这些评奖标准已经成为了企业经营管理 的事实上的国际标准。 各国的经验表明，这些质量奖计划对于 质量、生产率和企业管理的促进效果在 一定程度上超过了ISO9000的作用。
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2.卓越绩效模式的实质
“卓越绩效模式”是什么？
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2.卓越绩效模式的实质
就其实质而言，卓越绩效准则是全面 质量管理（TQM）的一种实施细则,是对 以往的全面质量管理实践的标准化、条 理化和具体化。
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2.卓越绩效模式的实质



卓越绩效准则为组织实施TQM提供了一种更加 有效的手段。 用农业上的灌溉术语来类比的话，传统的推行 TQM的方式可以认为是一种“漫灌”式的方式， 看起来声势很大，但效果未必令人满意。 而通过卓越绩效准则来实施TQM的方式则是一 种“滴灌”式的方式，每一分努力都被输送到 了最需要的地方。

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分数
结果 在所报告领域无经营结果或结果很差。 趋势数据未报告或呈现为负趋势。 未报告比较性信息。 在对于组织的关键业务要求很重要的所有领域南 （ 用 于 类 目 7 ）
0%或5%
报告了很少的经营结果；在少数领域有一些改进和/或较好绩效水平。 10%，15%， 未报告或报告了很少的趋势数据。 20%或25% 未报告或报告了很少的比较性信息。 在对于组织的关键业务要求很重要的少数领域报告有结果。 在条目要求所涉及的许多领域都报告有改进和/或好的绩效水平。 30%，35%， 显见处于建立趋势的早期阶段。 40%或45% 显见处于获取比较信息的早期阶段。 在对于组织的关键业务要求很重要的许多领域都报告有结果。
类目 Categories 条目 Items 1.1 组织的领导 着重方面 Areas to Address a. 高层领导的导向 b. 组织的治理 c. 组织绩效的评审 a. 公众责任 b. 符合道德规范的行为 c. 对主要社区的支持 a. 战略制定过程 b. 战略目标 a. 行动计划的制定与展开 b. 绩效预测