第六章供应链网络设计
合集下载
相关主题
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
施选址无须考虑竞争力、设施之间需求的分配、集中库存的效果、设施 的成本。运输成本是要考虑的首要因素。 v 3．按选择的离散程度划分 v 有些方法考察一个连续空间内所有可能的点，并选择其中最优的一个。 这就是连续选址法（Continuous Location Methods）。
6.1.5 宏观经济因素
v （1）关税。关税对于网点选址问题影响很大。如果一个国家的关税很高，企业 或者不对这个国家提供产品或者在这个国家内部设厂，以便可以节省关税开支。
v （2）税费激励。 v （3）汇率和需求风险。 v 设计供应链网络时，企业一定要考虑在不同国家适应汇率变化以及需求变化的灵
活性。
6.4.2 绘制供应链网络图
v 物流网络设计通常包括： v （1）仓库设点与选址。 v （2）库存决策。 v （3）运输决策。 v （4）信息系统架构。
6.5 供应链网点选址方法
6.5.1 选址问题的分类
v 1．按驱动力划分 v 在决定设施定位的因素中，通常某一个因素会比其他因素更重要。 v 2．按设施的数量划分 v 单一设施的选址与同时对多个设施选址是截然不同的两个问题。单一设
第六章供应链网络设计
2020/11/27
第六章供应链网络设计
6.1 影响供应链网络设计的外部因素 6.2 企业物流战略定位
6.3 企业物流实施策略 6.4 供应链网络设计步骤 6.5 供应链网点选址方法
6.1 影响供应链网络设计的外部因素
6.1.1 行业竞争态势
v 本行业的现状和发展动向是对供应链网络影响最大的、最直接的环境因素，应该 对其做全面、深入、细致的分析。分析可以从以下5方面入手。
v 物流渠道由采购供应环节、运输存储环节、销售交换环节构成，其中的运输存储 环节日益受物流服务产业的影响。
v 社会经济发展的一个明显特征是分工越来越细，专业化分工协作已成为一种发展 的趋势。
6.1.4 政府法规动向
v 政府关于交通运输方面的法规是企业的外部约束，从理论上说具有很强 的约束力。
v 企业是在环境的约束下生存的，战略及战略计划的制定就不得不考虑环 境的全部影响因素，经济的、技术的、政治的等。在计划期内，有些方 面的环境因素比较稳定，如国家政策法规、宏观经济状态等；有些则变 动较快，如竞争者的策略。但变动是绝对的，稳定只是相对的，这就要 求企业能够经常根据环境的变化修正自己的计划，以力图保持自己的竞 争优势。
v 供应链网络设计的步骤如下。
v 1．确定核心企业的地位 v 实践表明供应链运作的成功与否以及整个供应链竞争力的强弱，在很大程
度上取决于供应链上核心企业的影响力。供应链上的核心企业，即供应链 领导者，它应该具有如下的能力：
v （1）在行业中具有相当的影响力和规模； v （2）优化整合和配置供应链上的资源； v （3）良好的商业信誉； v （4）协调供应链上各方的关系；
v 需要根据具体的流程确定是关键型伙伴还是支持型伙伴
v 供应链与供应链之间的竞争优势取决于供应链的核心竞争力和创造力。
v 与供应链上其他成员间实现100%的供应链连接，这种连接包含了两个层面 的意思：电子连接的实现和持续的运作管理、关系管理与技术支持。
v 从长远来看，大部分的高层管理者认为，只要在所有成员之间分享投资成果 才有利于供应链的成功。
二级 一级 三级至初级供应商 供应商 供应商
1
3级至 2 1
n级 初 供应商 n 级
供
12
应
商
n
1 n
n
一级 二级 客户 客户 三级至最终客户
1
1
n
用
1
户
/
2
2
最
终
n
3级至 客
n级
户
1
客户
n
n
核心公司
核心公司的供应链成员
图6.4 供应链网络结构
v （5）强大的信息技术支持能力。 v 核心企业在整个供应链运作中需要体现两个方面的作用：
v 直送结构的生命力在于快速地把货物从仓库直接送达客户需求的目的地， 没有任何的中间环节。
v 灵活运送结构的出现是因为现实中物流的形式太多，单一的结构不能获 得理想的效果，所以要设想采用更灵活的系统结构。最简单的形式是把 直送结构嵌入多阶段结构中，即形成一种混合结构，如图6.3所示。
图6.2 多阶段结构物流 图6.3 混合结构物流
v 其中特别重要的是信息技术，包括计算机、光电扫描、条形码、数据库、卫 星定位等。
v 具有机电一体化技术的物料搬运设备预计会有重大进展。 v 运输技术主要指运输工具，包括汽车、火车、轮船和飞机。陆运、水运、空
运以及液体气体产品的管道运输，在形态上不会有大的变化。 v 高强度低密度使用更方便的新型包装材料，对物流的影响也是显而易见的。
v （2）所以要求到企业外部去识别和研究最好的榜样。 v 选择的方法是确定了一批有关的研究对象后，按物流系统的绩效评价指
标体系，分门别类地列出，收集研究对象的数据资料，列表分析。
6.2.2 物流成本定位
v 供应链成本是供应链管理的重点，制定物流战略计划当然要对成本设定 目标。
v 物流成本也由直接成本和间接成本组成。直接成本是完全因物流活动的 需要而发生的费用支出，可以从成本会计中获得，比较容易确定。而分 摊到单项作业的间接成本却十分复杂，分摊的规则和方法对物流系统的 设计和运作都会产生大的影响。
v 第一，信息交换中心。
v 第二，物流集散的“调度中心”。
v 2．确定关键型和支持型供应链成员
v 供应链网络设计的形成是在企业间的合作中经过磨合形成的，表现为一种战 略伙伴关系。供应链管理很大程度上是通过共同的利益将众多的企业联系在 一起。
v 确定供应链网络的结构，有必要先了解与核心企业发生直接或间接贸易关系 的企业。
v 3．确定网络结构的纬度
v 供应链网络的结构包括横向结构和纵向结构。横向结构指跨越供应链层次的 数目，纵向结构指每一个层次出现的供应商或用户的数目。
v 目前企业的供应链纵向很长。通常纵向太长会使企业的资源分散，削弱管理能力。
v 4．确定成员间的业务流程连接程度 v 识别供应链成员间不同类型的业务流程的连接程度，有助于在供应链上的不同业务流
程中合理分配稀缺资源。有四种类型的业务流程连接，分别是，管理型的业务流程连 接、监控型的业务流程连接、非管理型的业务流程连接和非成员型的业务流程连接， 如图6.5所示。 v 管理型的业务流程连接（Managed Process Link），如图6.5黑体直线表示的连接。 v 监控型的业务流程（Monitored Process Link），如图6.5中黑体虚线部分表示的连接。 这并不是十分关键的流程，但是这些流程需要在其他的成员的组织间很好地整合和管 理，核心企业有必要监督这些业务流程是如何连接和管理的，如图6.6中方案2所示。 v 非管理型的业务流程连接（Non-Managed Process Link），如图6.5中细条直线所示 的连接。这是不足以花费资源监控的流程，核心企业要么完全相信其他成员能够妥善 管理该些流程连接，要么听其自然发展，如图6.6中方案3所示。
v 供应链管理十分重视对订单实施过程的监控，对运输货物的追踪，需要 利用GPS（全球定位系统）等技术。供应链网络设计对信息技术的需求 越来越大，而在信息技术支持下，供应链网络的效率和质量也越来越高。
6.4 供应链网络设计步
骤
6.4.1
组织间的供应链网络结构设计
v 供应链的网络结构是以核心企业为中心，连接其他成员的组织结构框架。 供应链中每一个企业是一个节点，各节点上企业之间是一种需求与供应关 系。从原材料到最终消费者的过程中，有很多的企业加入到供应链中，如 图6.4所示。
这会引起包装方式的革命，提高运输工具的利用率。 v 新技术最具意义的影响力也许在整个物流管理系统的革命，使整个社会的物
资供应实现准时化，大大缩短物流周期，减少全社会的库存量，使全球资源 得到更充分合理的使用。
6.1.3 物流渠道与物流服务产业状况
v 企业物流战略很大一块是决策如何建立自己的物流渠道结构，实现供应链的一体 化管理。
公司B
公司C 方案1：集成和积极管理流程 方案2：监控公司B和公司C集成逻辑和管理连接的程序
方案3：不参与，由公司B和公司C自己集成和管理
图6.6 连接方案
v 非成员型的业务流程连接（Non-Member Process Link），如图6.5中的 细条虚线部分表示的连接。研究表明，供应链经理们已经意识到他们的 供应链会受到其他供应链的决策的影响。
6.2 企业物流战略定位
6.2.1 选择基准
v 选择基准是一个由一系列的步骤组成的工作程序，包括识别最优秀的实 践者和修正优秀者的水准，进而确定自己的目标基准。关于此项工作有 两条基本信念。
v （1）企业需要从各个方面对自己的工作不断寻求改进，不能认为已经使 用惯的管理方式，甚至被证明是有效的，就是最好的。
6.3.4 信息技术的支持
v 供应链网络是以现代信息技术为支撑的，可以说没有现代信息技术，就 没有供应链网络。Internet技术在组织物流渠道，实现企业之间信息传递 和实施物流控制等方面将起着举足轻重的作用。
v 实现供应链网络设计，建立亲密无间的合作伙伴关系，确定核心企业的 地位，以利于全局决策，需要企业之间对各自经营状况的了解达到充分 的透明，这离不开一个功能完善的管理系统的支持。
1
1
1
3级至
2
nபைடு நூலகம்
n级
初
供应商 n
级 供
1
2
应
n
商
1
n
1
n n
管理型的业务流程连接 监控型的业务流程连接 非管理型的业务流程连接 非成员型的业务流程连接
1 1
n
1
2
2
n
1 n
n
用
户
/ 最
终
3级至
客
n级
户
客户
核心公司 核心公司的供应链成员 非核心公司的供应链成员
图6.5 公司之间业务连接的类型
核心公司A
6.3.3 基于时间的竞争策略
v 1．延迟 v 延迟是一种能减小预测风险的策略。在传统的物流管理中，库存量的确定较
多地依据预测，生产都要适当提前，保证一定的库存量。 v （1）生产延迟。生产延迟的基本原理是准时化，即在获得客户确切的需求
和购买意向之前，不过早地做准备工作或采购零部件，不提前，不过量，严 格按订单生产合格的产品。 v （2）物流延迟。物流延迟是地理上的延迟，它的基本概念是在物流网络中 的几个主要的中央仓库，根据预测结果存储必要的物品，不考虑过早地在消 费地点存放物品，尤其是价格高的物品。 v 2．集中运输策略 v （1）区域化集中运输。这种方式的基本概念是把运往某个区域的不同客户 的货物集中起来运输，能否实现的前提条件是是否有足够的客户运量。 v （2）预定送货。即与客户商定一个运送计划，保证按时送到，在预定期内 有可能集中到较大的运输量。 v （3）联营送货。这是一种更灵活的办法，即由第三方提供运输服务。
v 物流与商流的分离如图6.1所示。 v 营销与物流的分离是从为客户更好地创造价值的角度提出的，并不意味着两者可
以独立存在。协作的基本准则是，物流必须服从商流，在时间、地点及送货条款 方面遵守商务上的规定。
图6.1 物流与商流分离
6.3.2 物流过程结构
v 物流系统的绩效集中表现在成本与服务质量上，根据客户的需求特点设 计高效灵活的物流过程结构，能取得明显的效果。物流的过程结构可以 归纳为3类，即多阶段结构、直送结构以及灵活运送结构。多阶段结构 物流如图6.2所示。
6.2.3 物流服务质量定位
v 物流服务质量是另一个重点。最理想境界当然是百分之百地满足客户的 需求，但质量与成本始终是一对矛盾。因为服务质量对于吸引客户、提 高客户对企业的忠诚是最关键的因素，所以参照选定的基准，确立质量 上的领先地位，是确定质量目标的最实际的方式。
6.3 企业物流实施策略
v 分工可以提高作业效率，但分工也会造成工作流程的分割，降低整项工作的效率， 克服这个缺点的方法是专业化协作，这已经为大量的事实所证明。在物流管理中 也完全可以对物流过程的全部作业作适当的分解，而实现分工和专业化协作，提 高物流系统效率。
v （1）市场规模与成长性。 v （2）竞争者的实力与战略分析。 v （3）成功因素与不利因素分析。 v （4）行业平均利润率。 v （5）区域市场的变化特征。
6.1.2 新技术动向
v 传统的物流管理以手工作业为主，而现代物流的兴起完全得益于新技术革命， 新技术对降低物流成本、提高服务水平起着重要作用。对供应链管理最有影 响的技术主要为信息技术、物料搬运技术、包装及包装材料技术、运输技术。
6.1.5 宏观经济因素
v （1）关税。关税对于网点选址问题影响很大。如果一个国家的关税很高，企业 或者不对这个国家提供产品或者在这个国家内部设厂，以便可以节省关税开支。
v （2）税费激励。 v （3）汇率和需求风险。 v 设计供应链网络时，企业一定要考虑在不同国家适应汇率变化以及需求变化的灵
活性。
6.4.2 绘制供应链网络图
v 物流网络设计通常包括： v （1）仓库设点与选址。 v （2）库存决策。 v （3）运输决策。 v （4）信息系统架构。
6.5 供应链网点选址方法
6.5.1 选址问题的分类
v 1．按驱动力划分 v 在决定设施定位的因素中，通常某一个因素会比其他因素更重要。 v 2．按设施的数量划分 v 单一设施的选址与同时对多个设施选址是截然不同的两个问题。单一设
第六章供应链网络设计
2020/11/27
第六章供应链网络设计
6.1 影响供应链网络设计的外部因素 6.2 企业物流战略定位
6.3 企业物流实施策略 6.4 供应链网络设计步骤 6.5 供应链网点选址方法
6.1 影响供应链网络设计的外部因素
6.1.1 行业竞争态势
v 本行业的现状和发展动向是对供应链网络影响最大的、最直接的环境因素，应该 对其做全面、深入、细致的分析。分析可以从以下5方面入手。
v 物流渠道由采购供应环节、运输存储环节、销售交换环节构成，其中的运输存储 环节日益受物流服务产业的影响。
v 社会经济发展的一个明显特征是分工越来越细，专业化分工协作已成为一种发展 的趋势。
6.1.4 政府法规动向
v 政府关于交通运输方面的法规是企业的外部约束，从理论上说具有很强 的约束力。
v 企业是在环境的约束下生存的，战略及战略计划的制定就不得不考虑环 境的全部影响因素，经济的、技术的、政治的等。在计划期内，有些方 面的环境因素比较稳定，如国家政策法规、宏观经济状态等；有些则变 动较快，如竞争者的策略。但变动是绝对的，稳定只是相对的，这就要 求企业能够经常根据环境的变化修正自己的计划，以力图保持自己的竞 争优势。
v 供应链网络设计的步骤如下。
v 1．确定核心企业的地位 v 实践表明供应链运作的成功与否以及整个供应链竞争力的强弱，在很大程
度上取决于供应链上核心企业的影响力。供应链上的核心企业，即供应链 领导者，它应该具有如下的能力：
v （1）在行业中具有相当的影响力和规模； v （2）优化整合和配置供应链上的资源； v （3）良好的商业信誉； v （4）协调供应链上各方的关系；
v 需要根据具体的流程确定是关键型伙伴还是支持型伙伴
v 供应链与供应链之间的竞争优势取决于供应链的核心竞争力和创造力。
v 与供应链上其他成员间实现100%的供应链连接，这种连接包含了两个层面 的意思：电子连接的实现和持续的运作管理、关系管理与技术支持。
v 从长远来看，大部分的高层管理者认为，只要在所有成员之间分享投资成果 才有利于供应链的成功。
二级 一级 三级至初级供应商 供应商 供应商
1
3级至 2 1
n级 初 供应商 n 级
供
12
应
商
n
1 n
n
一级 二级 客户 客户 三级至最终客户
1
1
n
用
1
户
/
2
2
最
终
n
3级至 客
n级
户
1
客户
n
n
核心公司
核心公司的供应链成员
图6.4 供应链网络结构
v （5）强大的信息技术支持能力。 v 核心企业在整个供应链运作中需要体现两个方面的作用：
v 直送结构的生命力在于快速地把货物从仓库直接送达客户需求的目的地， 没有任何的中间环节。
v 灵活运送结构的出现是因为现实中物流的形式太多，单一的结构不能获 得理想的效果，所以要设想采用更灵活的系统结构。最简单的形式是把 直送结构嵌入多阶段结构中，即形成一种混合结构，如图6.3所示。
图6.2 多阶段结构物流 图6.3 混合结构物流
v 其中特别重要的是信息技术，包括计算机、光电扫描、条形码、数据库、卫 星定位等。
v 具有机电一体化技术的物料搬运设备预计会有重大进展。 v 运输技术主要指运输工具，包括汽车、火车、轮船和飞机。陆运、水运、空
运以及液体气体产品的管道运输，在形态上不会有大的变化。 v 高强度低密度使用更方便的新型包装材料，对物流的影响也是显而易见的。
v （2）所以要求到企业外部去识别和研究最好的榜样。 v 选择的方法是确定了一批有关的研究对象后，按物流系统的绩效评价指
标体系，分门别类地列出，收集研究对象的数据资料，列表分析。
6.2.2 物流成本定位
v 供应链成本是供应链管理的重点，制定物流战略计划当然要对成本设定 目标。
v 物流成本也由直接成本和间接成本组成。直接成本是完全因物流活动的 需要而发生的费用支出，可以从成本会计中获得，比较容易确定。而分 摊到单项作业的间接成本却十分复杂，分摊的规则和方法对物流系统的 设计和运作都会产生大的影响。
v 第一，信息交换中心。
v 第二，物流集散的“调度中心”。
v 2．确定关键型和支持型供应链成员
v 供应链网络设计的形成是在企业间的合作中经过磨合形成的，表现为一种战 略伙伴关系。供应链管理很大程度上是通过共同的利益将众多的企业联系在 一起。
v 确定供应链网络的结构，有必要先了解与核心企业发生直接或间接贸易关系 的企业。
v 3．确定网络结构的纬度
v 供应链网络的结构包括横向结构和纵向结构。横向结构指跨越供应链层次的 数目，纵向结构指每一个层次出现的供应商或用户的数目。
v 目前企业的供应链纵向很长。通常纵向太长会使企业的资源分散，削弱管理能力。
v 4．确定成员间的业务流程连接程度 v 识别供应链成员间不同类型的业务流程的连接程度，有助于在供应链上的不同业务流
程中合理分配稀缺资源。有四种类型的业务流程连接，分别是，管理型的业务流程连 接、监控型的业务流程连接、非管理型的业务流程连接和非成员型的业务流程连接， 如图6.5所示。 v 管理型的业务流程连接（Managed Process Link），如图6.5黑体直线表示的连接。 v 监控型的业务流程（Monitored Process Link），如图6.5中黑体虚线部分表示的连接。 这并不是十分关键的流程，但是这些流程需要在其他的成员的组织间很好地整合和管 理，核心企业有必要监督这些业务流程是如何连接和管理的，如图6.6中方案2所示。 v 非管理型的业务流程连接（Non-Managed Process Link），如图6.5中细条直线所示 的连接。这是不足以花费资源监控的流程，核心企业要么完全相信其他成员能够妥善 管理该些流程连接，要么听其自然发展，如图6.6中方案3所示。
v 供应链管理十分重视对订单实施过程的监控，对运输货物的追踪，需要 利用GPS（全球定位系统）等技术。供应链网络设计对信息技术的需求 越来越大，而在信息技术支持下，供应链网络的效率和质量也越来越高。
6.4 供应链网络设计步
骤
6.4.1
组织间的供应链网络结构设计
v 供应链的网络结构是以核心企业为中心，连接其他成员的组织结构框架。 供应链中每一个企业是一个节点，各节点上企业之间是一种需求与供应关 系。从原材料到最终消费者的过程中，有很多的企业加入到供应链中，如 图6.4所示。
这会引起包装方式的革命，提高运输工具的利用率。 v 新技术最具意义的影响力也许在整个物流管理系统的革命，使整个社会的物
资供应实现准时化，大大缩短物流周期，减少全社会的库存量，使全球资源 得到更充分合理的使用。
6.1.3 物流渠道与物流服务产业状况
v 企业物流战略很大一块是决策如何建立自己的物流渠道结构，实现供应链的一体 化管理。
公司B
公司C 方案1：集成和积极管理流程 方案2：监控公司B和公司C集成逻辑和管理连接的程序
方案3：不参与，由公司B和公司C自己集成和管理
图6.6 连接方案
v 非成员型的业务流程连接（Non-Member Process Link），如图6.5中的 细条虚线部分表示的连接。研究表明，供应链经理们已经意识到他们的 供应链会受到其他供应链的决策的影响。
6.2 企业物流战略定位
6.2.1 选择基准
v 选择基准是一个由一系列的步骤组成的工作程序，包括识别最优秀的实 践者和修正优秀者的水准，进而确定自己的目标基准。关于此项工作有 两条基本信念。
v （1）企业需要从各个方面对自己的工作不断寻求改进，不能认为已经使 用惯的管理方式，甚至被证明是有效的，就是最好的。
6.3.4 信息技术的支持
v 供应链网络是以现代信息技术为支撑的，可以说没有现代信息技术，就 没有供应链网络。Internet技术在组织物流渠道，实现企业之间信息传递 和实施物流控制等方面将起着举足轻重的作用。
v 实现供应链网络设计，建立亲密无间的合作伙伴关系，确定核心企业的 地位，以利于全局决策，需要企业之间对各自经营状况的了解达到充分 的透明，这离不开一个功能完善的管理系统的支持。
1
1
1
3级至
2
nபைடு நூலகம்
n级
初
供应商 n
级 供
1
2
应
n
商
1
n
1
n n
管理型的业务流程连接 监控型的业务流程连接 非管理型的业务流程连接 非成员型的业务流程连接
1 1
n
1
2
2
n
1 n
n
用
户
/ 最
终
3级至
客
n级
户
客户
核心公司 核心公司的供应链成员 非核心公司的供应链成员
图6.5 公司之间业务连接的类型
核心公司A
6.3.3 基于时间的竞争策略
v 1．延迟 v 延迟是一种能减小预测风险的策略。在传统的物流管理中，库存量的确定较
多地依据预测，生产都要适当提前，保证一定的库存量。 v （1）生产延迟。生产延迟的基本原理是准时化，即在获得客户确切的需求
和购买意向之前，不过早地做准备工作或采购零部件，不提前，不过量，严 格按订单生产合格的产品。 v （2）物流延迟。物流延迟是地理上的延迟，它的基本概念是在物流网络中 的几个主要的中央仓库，根据预测结果存储必要的物品，不考虑过早地在消 费地点存放物品，尤其是价格高的物品。 v 2．集中运输策略 v （1）区域化集中运输。这种方式的基本概念是把运往某个区域的不同客户 的货物集中起来运输，能否实现的前提条件是是否有足够的客户运量。 v （2）预定送货。即与客户商定一个运送计划，保证按时送到，在预定期内 有可能集中到较大的运输量。 v （3）联营送货。这是一种更灵活的办法，即由第三方提供运输服务。
v 物流与商流的分离如图6.1所示。 v 营销与物流的分离是从为客户更好地创造价值的角度提出的，并不意味着两者可
以独立存在。协作的基本准则是，物流必须服从商流，在时间、地点及送货条款 方面遵守商务上的规定。
图6.1 物流与商流分离
6.3.2 物流过程结构
v 物流系统的绩效集中表现在成本与服务质量上，根据客户的需求特点设 计高效灵活的物流过程结构，能取得明显的效果。物流的过程结构可以 归纳为3类，即多阶段结构、直送结构以及灵活运送结构。多阶段结构 物流如图6.2所示。
6.2.3 物流服务质量定位
v 物流服务质量是另一个重点。最理想境界当然是百分之百地满足客户的 需求，但质量与成本始终是一对矛盾。因为服务质量对于吸引客户、提 高客户对企业的忠诚是最关键的因素，所以参照选定的基准，确立质量 上的领先地位，是确定质量目标的最实际的方式。
6.3 企业物流实施策略
v 分工可以提高作业效率，但分工也会造成工作流程的分割，降低整项工作的效率， 克服这个缺点的方法是专业化协作，这已经为大量的事实所证明。在物流管理中 也完全可以对物流过程的全部作业作适当的分解，而实现分工和专业化协作，提 高物流系统效率。
v （1）市场规模与成长性。 v （2）竞争者的实力与战略分析。 v （3）成功因素与不利因素分析。 v （4）行业平均利润率。 v （5）区域市场的变化特征。
6.1.2 新技术动向
v 传统的物流管理以手工作业为主，而现代物流的兴起完全得益于新技术革命， 新技术对降低物流成本、提高服务水平起着重要作用。对供应链管理最有影 响的技术主要为信息技术、物料搬运技术、包装及包装材料技术、运输技术。