某装饰公司企业流程再造案例

企业流程再造辅导资料
元洲企业流程再造小组
2001年1月4日
元洲装饰有限责任公司自1997年4月成立，5月23日进入百姓家装市场开始市场运作至今，已有三年半历程。

在此期间，元洲公司成功地实现了市场运作，占有一定的市场份额，塑造了元洲品牌，培育出了一支优秀的设计师队伍，形成了元洲特有的企业文化。

当今世界已进入知识经济时代，传统的按部就班的发展模式被彻底打破，企业管理发生了一系列的变迁，从集权到分权，从生产导向到消费导向，从机器管理到人本管理，从细密分工到流程再造，企业管理逐步走向人性化、知识化、柔性化、网络化。

知识经济的浪潮正以巨大的力量改变着人类社会，也改变着企业管理。

在人类进入又一个千年之际，管理也经历了科学管理、政府管理、营销与多元化、策略和社会变迁等四代管理，而伴随着知识经济，进入第五代管理的年代。

为了赶上飞驰的时代车轮，顺应当今知识经济时代的变化，元洲企业将进行一场革命，这就是元洲企业流程再造。

企业流程再造对于元洲来说，是一个历史的机遇，对于我们元洲的每一个员工来说同样是一个历史的机遇。

通过流程再造，将我们的员工培养成复合型人才，使我们的员工具有更强的竞争能力，具有灵活的学习能力。

第01章企业目前所面临的压力（7）来自顾客的挑战（7）来自竞争的挑战(7) 来自变化的挑战(7)
第02章元洲企业的发展机遇 (7)
第03章什么是企业流程再造 (8) 流程再造的正式定义(8) 案例1：IBM银行的信贷流程再造(8) 案例2：联邦货车公司业务流程再造 (9)
第04章元洲企业目前所面临的问题 (9) 问题一职能部门分工产生出的矛盾(9) 问题二客户服务部的被动作用 (10) 问题三片面追求职能部门产值的最大化 (10) 问题四庞大的中层管理队伍 (11) 问题五组织结构不灵活 (11) 问题六对顾客提出的问题做出回应的速度慢 (12) 问题七整体搭配不良 (12) 问题八不良的思维模式 (12) 问题九员工困惑，人员不稳定 (13)
第05章元洲为什么要进行企业流程再造 (13)
第06章企业流程再造后将发生的变化 (13) 员工工作容的变化 (13) 衡量员工绩效标准的变化 (14) 员工工作目标的变化 (14) 员工地位的变化 (14) 管理者角色的变化 (14)
第07章元洲企业流程再造的核心原则 (14)
第08章元洲企业的信条 (15) 第09章元洲企业核心价值观 (15) 第10章元洲进行企业流程再造的必要条件 (15) 第11章元洲通过企业流程再造要达到的目的 (16)
第12章客户服务流程 (16) 版 (16)
外埠版 (20)
第13章应付款流程 (24) 版 (24)
外埠版 (25)
第14章工程管理表格 (27) 客户需求建议书 (28) 项目申请方案草案 (29) 项目申请方案 (31) 工程中客户评价书 (34) 客户评价表 (36)
第15章企业组织结构 (37) 客户服务小组结构 (37) 店面组织结构 (37) 公司组织结构 (38)
外埠公司组织结构 (39) 总部组织结构 (40)
第16章部分岗位责任说明 (41) 再造后店面组织结构的变化 (41) 客户服务小组的最佳结构 (41) 怎样能拿到百分之分百的客户满意率 (42) 客服经理，协调员怎样进行有效的工作 (42) 各运营部主任的工作容 (42)
各运营部主任的的权限 (42)
客户服务经理的工作容 (42) 客户服务经理应该掌握的工作技能 (43) 客户服务经理的权限 (43) 客户服务经理的产生 (43) 工程经理的工作容 (43) 什么人可以做工程经理 (43) 工程经理应该掌握的工作技能 (43) 工程经理的权限 (44) 元洲工程质量管理小组 (44) 协调员的工作容 (44) 协调员的条件 (44) 协调员应该掌握的工作技能 (44) 协调员的工作权限 (44) 公司总经理的工作容及权限 (45)
外埠公司总经理的工作容及权限 (45) 外埠财务主管的工作容 (45) 外埠人事主管的工作容 (45) 外埠绩效考核主管的工作容 (45) 外埠总经理营销助理的工作容 (46) 市场拓展经理的工作容 (46) 分公司总经理的工作容及权限 (46) 分公司财务部（人员本地化） (46) 外埠分公司公共关系部的构成 (46)
激励机制设计思想 (46) 企业对于以团队方式工作的员工采用的激励模式 (46) 考核制度 (47) 风险责任制 (47) 客户服务小组成员收入构成 (47) 客户服务小组成员基本工资 (47) 客户服务小组定额 (47)
客户服务小组成员岗位工资 (48) 客户服务小组效益工资额度 (48) 客户满意率 (48) 运营部主任工资构成 (49)
外埠分公司总经理工资构成 (49) 店面协调员工资构成 (49) 员工满意率 (49) 总部人员工资构成 (50) 工程经理满意率 (50) 客服小组数量分配 (51) 外埠客户服务小组定额 (51)外埠各分公司客户服务小组成员岗位工资及晋级条件 (51) 外埠分公司管理人员工资构成 (52) 举例说明效益工资计算方式 (52) 举例说明当月指标计算方式 (52) SOGO店某客户服务小组效益工资分配方案 (52)赴外地工作人员补贴标准 (53)
第18章绩效考核规定 (53)
第19章构建元洲学习型组织 (53) 学习型组织必须具备的条件 (53) 学习型组织的八大特征 (54) 如何评价学习型组织 (54)
第20章元洲的人本管理 (56)
第21章员工自愿报名，企业公开招聘客户服务经理、店面协调员 (56) 第22章元洲企业供应链 (56) 第23章元洲信息管理系统 (58) 第24章企业流程再造中可能会遇见的问题与对策 (58)
第25章报刊文章选登：放手意味着什么？ (59) 放手意味着风险 (59) 放手意味着信任 (59) 放手意味着清晰的管理 (59)
第26章例会制 (60) 董事长办公会议 (60) 协调员会议 (60)
店面客户服务小组会议 (60) 员工自带酒食午餐会 (60) 客户交流会 (61) 员工审核会议 (61) 董事长特别会议 (61) 工程经理会议 (61)
第27章行政及人事管理规定 (61) 工作报告制 (61) 店面行政费用包干制 (61) 计算机使用及维护规定 (61) 考勤 (62) 人事管理 (62)
第01章企业目前所面临的压力
元洲公司目前所面临的巨大挑战主要来自于三个方面：顾客、竞争、变化。

来自顾客的挑战：
三年前，一个普通的家装设计师敢喊“低于八万的活不接”，今天，客户可以任意挑选家装公司，我们面临着日益挑剔的顾客。

来自竞争的挑战：
阔达公司的CEO计划（一个典型的虚拟经营计划），龙发公司的家具生产厂，东易日盛公司的设计研究所，庄典公司的连锁网络计划，业之峰公司的全国市场拓展方式等等，都在说明着一个问题，市场竞争日趋激烈，竞争手段在不断翻新。

其次，一些物业公司也在开始瓜分家装市场，出于自身利益，你家装公司不给我8个点或10个点的利益。

我就给你进入小区设置多多的障碍。

来自变化的挑战：
建设部提倡的整体装修，智能化装修的开始应用，宽带进入小区等等，都在标志着未来装修的容在不断地发生着变化。

第02章元洲企业的发展机遇
意大利学者弗雷多·巴雷托，对国家的国民收入分配问题进行了研究，发现少数人的收入占全部人口收入的大部分，而多数人的收入却只占全部人口收入的小部分。

这一区别“关键的少数与一般的多数”的分析方法广为传播。

1951年，美国管理学家戴克首先将它应用于经济管理领域，定名为ABC重点管理法，现又发展为“80／20法则”，即80％的价值来自20％的因素，其余20％的价值来自80％的因素。

“80／20法则”并不表示它是一个区分事务重要程度的绝对标志，它只是用此形式来说明社会经济或资本运营中存在着关键的少数与次要的多数这种现象，以利于企业经营者能够进行分类管理。

最近企业中的部分同志对全国部分城市进行了考察，考察中发现，各地家装市场需求很大，当地家装企业所提供的服务已不能满足“关键的20％”客户群所需要的高水准服务。

大部分城市“关键的20％”市场还没有被瓜分，市场需要高水准的服务。

的家装市场在规模及规化操作上,与其它城市相比处于明显的领先地位。

如果此时用的操作模式去开辟外地的市场，进行市场的前期培育，将会在未来的6－8个月，占据一定的市场份额，取得良好的经济效益。

在中国各大城市建立起家装连锁市场，将产生许多附加值，这个连锁市场
不仅仅是家装市场，而是一个意义更广泛的营销网络，网络本身就具有巨大的价值，借助这个网络可以开展更广泛意义的营销活动，可以产生家装产值以外的利润增长点。

目前，国的家装企业在继续运用第四代管理技术，越来越多的矛盾在源源不断地产生，还没有一家企业真正认识到矛盾产生的根源，企业的管理结构仍是职能式管理结构，和我们企业现有的管理结构类似。

通过对比分析，发现矛盾的产生是由于流程的问题，组织结构的问题。

更深层的原因是管理知识滞后的问题，中国已进入知识经济时代，而我们还在用过时的管理方法。

第03章什么是企业流程再造
企业流程再造公认的起源，来自Michael Hammer博士于1990年发表的一篇文章，在那里，给出了经典定义：我们将重规划我们的业务，用现代信息技术的能力彻底地重新设计我们的业务过程，以戏剧性地改进它们的表现。

流程再造的正式定义：
是对业务过程根本性地重新思考及彻底重新设计，以达成在苛刻的当代度量标准，诸如成本、品质、服务及速度上的戏剧性改进。

案例1：IBM银行的信贷流程再造
国际商用机器公司（IBM）下属的IBM银行是一个大规模的融资公司，可排在全美100家最大银行之列。

它的业务很简单，就是为购买IBM计算机设备的顾客提供信贷服务，以促进IBM产品的销售。

以往，当一个销售人员同一个潜在顾客商谈购买IBM计算机设备时，由顾客填写贷款申请表和出具相应的资信文件，由这名销售员代替顾客向见IBM银行提出信贷申请，由银行各部门的专家轮流处理该申请，最后将批准或驳回的结果交还给这名销售人员，这个过程一般是一周的时间。

计算机市场的竞争激烈是人所共睹的，一周的时间里往往出现夜长梦多的事，生意经常在这一周的等待过程中被别的公司抢走，所以很有必要缩短从申请到批准的时间，最初，银行的经理们认为是申请材料在部门之间的传递耽误了时间，但通过加强这方面的硬件设备并没有节省多少时间，向各部门的专家们询问，他们都回答没有有意拖延，时间似乎是用在了各部门专家对材料的评估上，也就是说，没有时间浪费。

这时，有两个IBM银行的执行董事决定从外部找出症结，他们模拟自己都是两个顾客，分别填写了贷款申请，与真正的顾客不同的是，他们自己拿着材料分别到各个部门，并要求专家们立刻办理，结果整个手续只用了90分钟，问题找到了，原来是每个部门的延办耽误了时间。

症结找到了，接下来的事情就是消除症结，显然，指望专家们自己加快速度，来一件就马上办一件是不现实的，加强部监督只会使成本大幅度上升，因为几乎需要监督所有人。

最后的解决办法是在办理贷款审批的流程上做文章，不再由销售人员转交货款申请文件，而是由销售人员直接拿着材料去银行办理，就像那两位执行董事那样。

结果是可想而知的，这一对流程的改造收到了很好的效果。

案例2：联邦货车公司业务流程再造
在联邦货车公司的旧流程下，公司销售代表首先拜访客户，获取零件的规格。

然后，规格交由设计零件的工程师，接着便需要按这一规格设计制造样品。

根据现有的生产能力，选择公司的一家工厂进行制造，设计通过邮局寄送。

接到邮局送来的设计图纸，工厂首先将图纸交给“模具间”，由“模具间”设计和生产出制造零件的模具。

然后，模具交给制造车间，在这里进行金属翻砂、橡胶浇制和零件组装。

最后，由公司的销售代表将成品交给客户——汽车制造商。

这一流程通常要花费20周的时间，而联邦货车公司的竞争者中最差的也能用10周完成同一工作，最好的仅需6周。

汽车公司在接到样品件后提出反馈意见，所以在联邦货车公司首次提交其样品时，最快的竞争者有可能已经做过数次修改，显然，联邦货车公司得到的订单不会多。

针对这一不利局面，联邦货车公司对整个流程做了再造，现在，一位销售代表和一位工程师组成一个小组一起拜访客户，这样工程师直接从客户那里得到零件规格和要求，避免了以往销售代表转达时的误解和含糊。

然后，该工程师进行设计，原来，每次设计都从零开始，现在，他首先查阅电脑数据库，以便找出相似的零件的设计，如果找到了，只需调整规格参数就完成了设计，这样，以前要花几天的设计工作现在只需几分钟。

第04章元洲企业目前所面临的问题
问题一职能部门分工产生出的矛盾
设计与施工之间的矛盾在家装业由来已久，产生的原因是在企业部有两个专业分工不同的部门，设计室和工程部。

目前家装企业的管理模式是：设计师只管设计，施工好坏与我无关；工程队只管施工，设计好坏与我无关。

有问题时互相推卸责任，设计师说毛病出在工程上，质检员或工长说毛病出在设计上，问题得不到迅速的解决，责任的界限永远划分不清，没有人对整个流程的结果负责。

出现问题时，客户找不到谁负责，矛盾很自然地就推到了企业最高领导人那里，道理很简单，我找不到谁对我提出的问题负责，只好找你老板了。

一般家装企业解决问题的方法是压施工队，在元洲还有一个施工队可以对设计师罚款的制度。

客户需要与企业“单点接触”，需要的是将问题迅速解决，顾客要的是流程的结果，过程与顾客无关。

问题二客户服务部的被动作用
大一点的家装企业，企业部一般均设有客户服务部或设立客户服务主管职位，主要起服务监督作用。

主动回访客户时，经常会发现一些问题，对于客户提出的问题，过去我们的做法是先记录下来，然后将问题向上反映，或通知质检部，由质检部经理再去安排人先去核实问题，然后在酌情予以解决。

问题的处理结果一般是：1.经过调查核实，认为客户所反映的问题是对的，经过企业部相关部门的协调及努力后，问题得到了解决，但是注意，这个问题的解决不是马上解决的；2. 经过调查核实，认为客户所反映的问题是不对的，或不完全对，与客户未能协调一致，问题被拖延下来。

这种时滞形成的代价是昂贵的--客户拒交中期款或尾款，大量的毁约，甚至向市场主管或新闻媒体投诉。

在这个过程中，与客户直接打交道的客户服务部没有做出决策的权力，只起到一个监督的作用，从而难以为客户提供满意的服务。

在施工管理上做到没有问题出现是不现实的，关键点是问题出现后能否马上得到妥善的解决。

有过几年家装管理经验的人一般都会有这样一个共识，对于客户提出的问题马上解决，大事化小，小事化了；如果不给予及时的解决，客户会马上火冒三丈，会出现许多激烈的对抗行为。

问题三片面追求职能部门产值的最大化
在过去的管理结构中，我们分设计部和工程部。

我们给每一个店面及店面的每一个设计师都规定了一定的产值指标，为了实现这些指标，我们还制定了许多激励措施。

在这种企业管理结构中，及相应激励机制的导向作用下，设计师唯一的任务就是拼命地去签单，去创高产值。

为了创高产值，行业还发明了一种“低点切入法”。

而设计师产值完成的再高，只能说是产值最大化，而不是利润最大化，实现的只是局部的效率最大化，而非企业整体流程绩效的最大化。

设计师签多少单，施工队就得做多少活，设计师做什么样的设计，施工队就得做什么样的施工，很多不合理性的设计带到了施工的过程中，就是设计错
了，也得执行。

我们对业某一个家装企业做过一个调查，设计师的原设计没有一个在施工中得以百分之百的体现。

为什么？原设计中有很多不合理性，原设计不全面，丢项落项多，有一个项目甚至丢项达23项之多，幸亏该项目的施工质量让顾客很满意，客户同意丢项按增项处理。

设计师关注那些最无利可图的顾客，为了自己产值最大化，去签订有损于利润最大化的施工协议，结果将导致企业工作的被动。

不讲究整体的协调与匹配，不讲价值工程，导致的结果就是施工质量下降。

如果我们的施工负责人在项目洽谈的前期就参与进来，就可以避免很多不合理的设计出现。

问题四庞大的中层管理队伍
元洲的主要竞争对手不是东易日盛，也不是业之峰，是游击队。

家装市场的大部分市场份额被游击队占领，其原因有三个，一是游击队的管理结构中没有大量的中层，管理成本低，报价有竞争力；二是游击队队长集客户服务、设计、工程管理于一身，服务周到、迅速，更能贴近客户的需求。

三是游击队营销方式灵活，对市场的渗透力强。

与游击队相比，我们这些正规军的劣势到暴露无疑：
仔细分析当前许多家装企业的管理结构，我们会发现，企业一般都有质检部、客户服务部、监察部等等管理部门，企业中层管理层存在的前提是对员工和施工队的不信任。

一般认为基层员工头脑比较简单，缺乏受教育的能力，不能承担责任。

因此需要管理者的监督、审核、帮助和指导，以保证他们正确地完成任务。

而我们一直在提倡人本管理，而具体体现又在哪里？只是拿人本管理当一种时髦的说法而已。

游击队队长可以集客户服务、设计、工程管理于一身，服务周到、迅速，更能贴近客户的需求，我们企业的管理结构上为什么不能有这样一个位置？游击队的施工队可以单独进小区揽活，我们的施工队为什么不能？解释正规军的报价为什么比游击队的高，理由是正规军有完善的职能管理部门，这种所谓的完善，正是降低我们竞争力的关键所在。

问题五组织结构不灵活
过去我们以店面为基础考核单位，店面与店面之间不能进行人员流动，而每一个市场的客流分布是动态变化中的。

假设回龙观市场的客户群最近少了，而居然市场最近的客户群多了，这时我们在回龙观市场的一些客户服务小组就可以开始向居然市场流动，保持我们
在居然市场的足够人气儿。

我们的客户服务小组的流动也根据市场的变化而变化，这样做是不是更贴近市场？
问题六对顾客提出的问题做出回应的速度慢
过去遇到一个问题，设计部不能指挥工程部，同样，工程部也不能指挥设计部，问题只能向上反映。

企业领导的主要工作陷入到解决这些问题的泥坑中。

在传统的职能部门组织结构中,‘管事的人’是某个职位上的经理。

顾客找到他，他还要去找能为顾客解决问题的人。

流程再造后，企业将决策权给了与客户打交道的最前线--客户服务经理，使其有足够的权力，决定从客户咨询到设计到施工到售后服务等一切事宜，这样客户服务经理对客户提出的问题，可以马上做出反馈。

客户服务经理成为真正的‘管事的人’。

本着流程由使用者主导，产生信息的工作与处理该信息的工作应该尽可能地有效结合。

问题七整体搭配不良
一个由明星球员临时组成的球队，每个球员的智商都在一百二十以上，而整体智商却只有六十二，为什么？
如果鼓励大家各行其是，只能有害于组织的发展，组织的发展得不到保证，个人的自我超越也难以实现。

这样的组织被称为“不断激发个人能量而整体搭配不良的团体”。

整体搭配良好的团体
（元洲的明天）（元洲的现状）
问题八不良的思维模式
经过几年的发展，元洲已成为四大家装企业之一，滋生出了一种特有的思维模式，即：
自满 -- 认为企业现状良好，丧失了当年那种发展与进取的热望；
保守 -- 沉湎于过去的成功及传统的经验中，看不到市场的变化；
自大 -- 看不起眼前潜在的竞争对手，认为自己是最好的。

问题九员工困惑，人员不稳定
当每个员工过去深藏不露的想法都曝光后，员工面对的是一系列的冲突与混乱。

每个人都可能受到冲击，因为他们突然了解了许多原先并不了解的东西，或者是他们的想法，或者是他们的价值观，都可能是他们原先不曾完全清楚的。

此时每个人开始觉得自己好像被卷入一个巨大的洗衣机中，似乎没有一个观点能代表全部的真相，没有一个结论有决定性的效力。

员工不知道整个企业往哪里走，觉得迷茫不自在，面临着悬而未决的危机。

第05章元洲为什么要进行企业流程再造
元洲的管理结构是金字塔式职能机构，拥有一个庞大的中间管理层。

市场反应能力低，客户满意率低，部工作效率低，专业管理水平低。

元洲的设计师有很强的荣誉感，不管是现在还在元洲工作或者是已经离开元洲的设计师，都在关注着元洲，都希望元洲好。

而我们的一些管理者却认为我们的设计师素质低，离开他们的管理不行。

从已经暴露出来的问题看，发现问题不是出在所谓的“设计师素质低”上，而是出在我们的管理水平已经远远地不能满足我们的设计师的知识增长水平上。

我们现在的流程及组织结构在严重地制约着我们企业的进步。

元洲设计师队伍的能量已积聚到即将爆炸的程度，这种能量必须马上予以释放，必须马上将它转变为巨大的生产力。

否则，企业的能量将在很快的耗中消逝殆尽。

流程的问题，不光是元洲企业所面临的问题，而且是家装企业所面临的共同问题。

在企业流程再造出现之前，企业的基本管理思想是--从企业部寻找提高效率的突破口，以提高现有经营过程的质量，降低其运用成本，实现企业在市场竞争中的优势。

而企业流程再造，却提出了完全不同的解决思路--站在企业外面，先看看企业的运作过程是否合理，如果不合理，就重新设计企业流程；再看看企业是否以流程作为企业运作核心，如果不是，将企业再造成围绕流程的新型企业。

可以说，企业流程再造，是一场新的管理革命。

因此，元洲企业在管理上需要一种根本的变革，需要一场革命，这就是企业流程再造。

第06章企业流程再造后将发生的变化。