企业流程再造培训课程
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第六章企业流程再造
第六章企业流程再造
•采 购 部 •财务会计部 •供 应 商 •验 收 部
•订 购
• 订单
•货 •签约与发货 物 •验 收
•货 款 •审核与付款
•数据库
•收货资料
•福特汽车公司再造后的财务付款流程图
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第六章企业流程再造
企业流程再造的过程
• 实施与运转阶段
►新流程的试运转 ►克服新流程实施的阻力 ►培养复合型人才
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第六章企业流程再造
企业流程再造的概念
• 企业流程再造特性
出发点是顾客而不是上司 对象是业务流程而不是组织结构 需要应用信息技术但不等于自动化 适用于各类企业而不只是困境企业
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第六章企业流程再造
企业流程再造的动因
• “3 C”力量的冲击
顾客 竞争 变化
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第六章企业流程再造
企业流程再造的结果
• 工作的变化
►工作内容由单纯性转变为综合化 ►减少了控制和检查 ►可以超越组织界限完成工作
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第六章企业流程再造
企业流程再造的结果
• 组织的变化
►工作单位由职能部门变为流程工作小组 ►组织结构由垂直型趋向扁平化
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第六章企业流程再造
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第六章企业流程再造
企业流程再造的过程
• 创新与设计阶段
►废除 废除一切对产品“增值”无效的环节
►合并
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第六章企业流程再造
GTE 公司原来的维修流程
•用 户 •保修
•承修员 •通知
•线路检查员
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企业流程再造培训课程.pptx
案例1 IBM集团新旧流程对比图形描述
登记电话 填申贷款合同
计算利率
准备报价函
销售代表
打电话 第一步 第二步 第三步 第四步 第五步 报价函 销售代表
计算机1 计算机2 计算机3
再造前
销售代表
打电话 计
算
交易员
专家
机
（必要时）
报价函
销售代表
再造后
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之一。 ❖ 詹姆斯·钱皮（James Champy,1948-） ❖ 美国马萨诸塞州坎布里奇CSC公司的董事长。 ❖ 企业再造思想的主要权威人士。
查客户 已确认信用 信用状况 的申请表
信用部
报价信 （快递）
制作报价 信誉表
申请表 利息
附有特殊条 款的申请表
生成贷款 条款
交易条款部
计算 利息 估价部
标准贷款协议
IBM信贷公司早期经营流程
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80年代末IBM进行业务流程再造
❖ 销售代表打一电话给公司总部（设交易员）
❖ 把原有的客户使用等级评估后统统在电脑 内存储好；
❖ 他们将业务流程再造定义为：为了在衡量绩效的 关键指标(包括产品和服务质量、顾客满意度、成 本、员工绩效等)上取得显著改善，从根本上重新 思考，彻底改造企业流程。
2.业务流程再造的基本思路
◆改变原业务流程中业务活动中的工序的 先后顺序，然后按市场需求和企业资源 情况重新组合配置，形成一个高效运作 的新流程
业的影响日益增大 ❖ “科层制管理” 不再适应企业的发展。 ❖ 借助计算机及其信息技术带来的革命性影响为企业管理指
明方向。
业务流程重组的代表人物
❖ 迈克尔·哈默（Michael Hammer ,1948-） ❖ 美国麻省理工学院计算机学教授--企业重组理论和
企业流程再造---方法论
9
企業流程再造方法論介紹
本方法論提供一個企業流程再造方法入 門的參考，方法論是死的，實際進行專 案時需要因地制宜的修正，應多加思考 每一步驟所提出的基本問題，作為最高 的行動綱領。
10
企業流程再造五項核心工作
一、辨識顧客，衡量顧客關鍵需求
誰是我們的顧客﹖企業所服務的客戶應 該是目前的大客戶或是未來潛在的客戶 ﹖是經銷商還是消費者﹖應該是Marketshare-Oriented或是Profit-oriented?
了解現行企業經營 方向，以及產業 內競爭需求，作 為流程設計目標
經營環境
評估項目
1.
競爭者
2. 關鍵顧客或供應商
3.
代替的產品/服務
4.
新的加入者
5. 競爭的強勢及弱勢
6. 產業的趨勢與企業所面臨的挑戰與機會
經營策略
1. 產品/服務目標市場 2. 競爭定位
3. 經營目標與策略 4. 關鍵性成功因素
的依據。
項次
評估項目
同意
不確定
不同意
1
獎賞是憑團隊工作與團隊績效
2
獎賞是根據顧客滿意而非財務結果
3
正式的獎賞辦法存在貴企業
4
非正式的獎賞和肯定是經常且適切的
5
管理是參與式的而非命令性的
6
管理的焦點是集中於領導與指導
7
主管視員工為最有價值的資產
8
決策係由受該決策影響之人經達共識而後定
9
決策是授權至能影響改革之最低層級的人
信用分析
工具 連線系統 信用審核系統
連線系統
連線系統
會計歷史資料 信用審核系統
——
——
——
——
32
企業流程再造方法論介紹
本方法論提供一個企業流程再造方法入 門的參考，方法論是死的，實際進行專 案時需要因地制宜的修正，應多加思考 每一步驟所提出的基本問題，作為最高 的行動綱領。
10
企業流程再造五項核心工作
一、辨識顧客，衡量顧客關鍵需求
誰是我們的顧客﹖企業所服務的客戶應 該是目前的大客戶或是未來潛在的客戶 ﹖是經銷商還是消費者﹖應該是Marketshare-Oriented或是Profit-oriented?
了解現行企業經營 方向，以及產業 內競爭需求，作 為流程設計目標
經營環境
評估項目
1.
競爭者
2. 關鍵顧客或供應商
3.
代替的產品/服務
4.
新的加入者
5. 競爭的強勢及弱勢
6. 產業的趨勢與企業所面臨的挑戰與機會
經營策略
1. 產品/服務目標市場 2. 競爭定位
3. 經營目標與策略 4. 關鍵性成功因素
的依據。
項次
評估項目
同意
不確定
不同意
1
獎賞是憑團隊工作與團隊績效
2
獎賞是根據顧客滿意而非財務結果
3
正式的獎賞辦法存在貴企業
4
非正式的獎賞和肯定是經常且適切的
5
管理是參與式的而非命令性的
6
管理的焦點是集中於領導與指導
7
主管視員工為最有價值的資產
8
決策係由受該決策影響之人經達共識而後定
9
決策是授權至能影響改革之最低層級的人
信用分析
工具 連線系統 信用審核系統
連線系統
連線系統
會計歷史資料 信用審核系統
——
——
——
——
32
企业流程再造(BPR)
企业流程再造(BPR)
目 录
• BPR简介 • BPR的核心原则 • BPR实施步骤 • BPR的挑战与解决方案 • BPR成功案例 • BPR的未来展望
01 BPR简介
定义与特点
定义
企业流程再造（BPR）是一种全面、 彻底地重新设计企业业务流程，使其 在成本、质量、服务和速度等关键指 标上取得显著提升的管理过程。
引入信息技术
利用信息技术手段，如自动化、人 工智能等，提高流程的效率和准确 性。
实施新流程
培训员工
对新流程进行全面培训，确保员 工了解并掌握新流程的操作规范。
逐步推行
先在小范围内试点推行新流程， 根据实施效果进行调整优化。
全面推行
在试点成功后，逐步扩大实施范 围，最终实现全企业范围内的流
程再造。
评估与反馈
增强企业创新能力
BPR鼓励企业打破传统思 维模式，不断探索和尝试 新的运营模式和业务流程， 从而提高创新能力。
BPR的历史与发展
起源
BPR的概念起源于20世纪80年代的美国，当 时为了应对日本企业的竞争，美国企业开始 重新审视自身的运营模式和管理方式。
未来趋势
随着数字化、智能化技术的发展，企业流程 再造将更加注重数据分析和人工智能的应用 ，以实现更高效、智能的流程管理和优化。
发展历程
随着信息技术和管理理论的不断进步，BPR 的理念和方法也在不断发展和完善。如今， BPR已经成为了企业持续改进和创新的重要 手段。
02 BPR的核心原则
客户导向
客户需求是企业流程再造的首要 驱动力，企业应将客户的需求和 期望纳入流程再造的考虑因素中。
通过深入了解客户需求，企业可 以重新设计业务流程，提供更高 效、更个性化的服务或产品，从
目 录
• BPR简介 • BPR的核心原则 • BPR实施步骤 • BPR的挑战与解决方案 • BPR成功案例 • BPR的未来展望
01 BPR简介
定义与特点
定义
企业流程再造（BPR）是一种全面、 彻底地重新设计企业业务流程，使其 在成本、质量、服务和速度等关键指 标上取得显著提升的管理过程。
引入信息技术
利用信息技术手段，如自动化、人 工智能等，提高流程的效率和准确 性。
实施新流程
培训员工
对新流程进行全面培训，确保员 工了解并掌握新流程的操作规范。
逐步推行
先在小范围内试点推行新流程， 根据实施效果进行调整优化。
全面推行
在试点成功后，逐步扩大实施范 围，最终实现全企业范围内的流
程再造。
评估与反馈
增强企业创新能力
BPR鼓励企业打破传统思 维模式，不断探索和尝试 新的运营模式和业务流程， 从而提高创新能力。
BPR的历史与发展
起源
BPR的概念起源于20世纪80年代的美国，当 时为了应对日本企业的竞争，美国企业开始 重新审视自身的运营模式和管理方式。
未来趋势
随着数字化、智能化技术的发展，企业流程 再造将更加注重数据分析和人工智能的应用 ，以实现更高效、智能的流程管理和优化。
发展历程
随着信息技术和管理理论的不断进步，BPR 的理念和方法也在不断发展和完善。如今， BPR已经成为了企业持续改进和创新的重要 手段。
02 BPR的核心原则
客户导向
客户需求是企业流程再造的首要 驱动力，企业应将客户的需求和 期望纳入流程再造的考虑因素中。
通过深入了解客户需求，企业可 以重新设计业务流程，提供更高 效、更个性化的服务或产品，从
流程再造-《用流程解放管理者》培训XXXX8
25
流程分级：
一级流程：企业组织架构。
二级流程：企业组织架构下的岗位设置
三级流程：企业组织运行的基本事务工作
四级流程：构成各基本事务工作的具体活动
流程分析从战略开始，从企业目标开始，再到企业组 织架构梳理、到岗位优化，再到流程结构分析，再 到流程活动分析，最后进行流程优化和管理。
26
37
流程图设计要求（4）
流程图语言要多用动词、名词和量词，少用 或不用形容词和副词。这是总的要求。
任何线条有来处有去处，不出现无头线，也 不出现无尾线。线条流畅，一定流程清晰。
因此，与该流程图相关的岗位 员工来画这个流程图是最恰当的。
38
常见问题：
授权与主持岗位不分。领导、组织、承办、 协办不分明。
量；
（14）安全事故降低比率； （15）顾客投诉减少比率； （16）成本降低率； （17）其他本企业认为重
要的指标。
41
流程再造是企业转型升级的最佳选择
让员工参与管理，也就提供了员工成长的舞台。员 工的激情被点燃，就会关注企业发展、关注管理改 善，建议就会有的放矢。
当一个钉子户鸡立鹤群，还是顺应潮流推倒重来？ 相信任何一位识实务者都会做出再造的选择。
流程目标不明。不知工作来源、不明工作去 向。
横空出世、纵横交错、悬崖峭壁、突然消失。 这是指连线错误，不是行云流水，一贯到底。
39
检验流程的方法：
新手看三遍就会。
流程图体现了本企业发展的要求； 流程图充分吸取了大多数员工的意见； 流程图吸纳了同行业好的做法； 流程图与本企业实际紧密结合； 流程图在时间、成本、岗位安排上是最优组合； 流程图有指导性和操作性。
要强调的是不能以“开始”和“结束”来描述流程 的起始与结束。
流程分级：
一级流程：企业组织架构。
二级流程：企业组织架构下的岗位设置
三级流程：企业组织运行的基本事务工作
四级流程：构成各基本事务工作的具体活动
流程分析从战略开始，从企业目标开始，再到企业组 织架构梳理、到岗位优化，再到流程结构分析，再 到流程活动分析，最后进行流程优化和管理。
26
37
流程图设计要求（4）
流程图语言要多用动词、名词和量词，少用 或不用形容词和副词。这是总的要求。
任何线条有来处有去处，不出现无头线，也 不出现无尾线。线条流畅，一定流程清晰。
因此，与该流程图相关的岗位 员工来画这个流程图是最恰当的。
38
常见问题：
授权与主持岗位不分。领导、组织、承办、 协办不分明。
量；
（14）安全事故降低比率； （15）顾客投诉减少比率； （16）成本降低率； （17）其他本企业认为重
要的指标。
41
流程再造是企业转型升级的最佳选择
让员工参与管理，也就提供了员工成长的舞台。员 工的激情被点燃，就会关注企业发展、关注管理改 善，建议就会有的放矢。
当一个钉子户鸡立鹤群，还是顺应潮流推倒重来？ 相信任何一位识实务者都会做出再造的选择。
流程目标不明。不知工作来源、不明工作去 向。
横空出世、纵横交错、悬崖峭壁、突然消失。 这是指连线错误，不是行云流水，一贯到底。
39
检验流程的方法：
新手看三遍就会。
流程图体现了本企业发展的要求； 流程图充分吸取了大多数员工的意见； 流程图吸纳了同行业好的做法； 流程图与本企业实际紧密结合； 流程图在时间、成本、岗位安排上是最优组合； 流程图有指导性和操作性。
要强调的是不能以“开始”和“结束”来描述流程 的起始与结束。
企业流程再造精品PPT课件
流程开发四环节
跨行业学习 •杂交优势 •开阔视野 •为本行业带入革 新型的进度
本企业最优 •恰当的方法 •考虑流程接口
优质流程
本行业标杆 •向标杆企业学什么 •考虑战略差异
挑剔的客户 •顾客访谈 •客户投诉
流程设计三要素
一宗旨
三原则
四环节
有流程比没有流程强， 好流程比坏流程强，
但即使是好流程也需要优化
数量衡量 • 标准化
简单化：人人会做
➢执行的本质就是简单 ➢程序傻瓜化 ➢程序不超过8步骤 ➢表格化管理
➢举例：前台服务6步骤 ➢欢迎顾客 ➢点膳 ➢备膳 ➢呈递产品 ➢收银 ➢感谢顾客
消除非增值活动
➢ 消除过量的产出 ➢ 消除等待时间 ➢ 消除不必要的作业 ➢ 消除缺陷、返工、故障 ➢ 消除重复的活动 ➢ 消除不必要的检验、审批、协调
专业化：细节取胜
Discipline
Detail
Do it
➢原则是灯塔 即是公司运营 的基本法律依 据，对所有人化成可 以操作的细节， 纳入流程，这 样原则才能被 顾客感知。
➢执行 落实细节，突 出原则。 人生伟业，不 能在知，贵在 能行。
标准化：可衡量
➢ 需要什么资源——Cost ➢ 需要多长时间——How long ➢ 做到什么程度——Standard ➢ 做几遍——How many ➢ 在什么位置——Where
星巴克为什么比对手强？
1. 一小时服务220位顾客； 2. 顾客进门3-5分钟能拿到咖啡； 3. 卡布其诺加的牛奶煮6-8秒，拿铁煮3-5秒，绝不弄混 4. 倒掉超过半小时的咖啡； 5. 有87000种饮料组合； 6. 使用更好的Mastrena咖啡机； 7. 事无巨细的咖啡师培训； 8. 顾客可用手机付款； 9. 免费无线网络
流程培训企业流程再造
• 什么样的人要加入变革团队？ • 专业人员进来 • 第一把手必须参与 • 各部门自上而下的人
• 流程不能犯的错误： • 流程不能触动大部分员工的利益 • 不能有效的沟通目标 • 不要同时实现多个目标和变革
流程的价值
• 对老板的好处 老板解放，80%的工作由流程来做
• 对公司的好处 人员少，执行力、生产力提升，可以卖体系，客 户可以得到一样的服务
• 对员工的价值 个人价值无限增值，成为猎头公司的目标
• 流程定义：流动的程序
流程设计的一个宗旨
• 客户究竟要什么？
成功的取得并应用新能力 达到质量特征 额外的需求
客户满意
流程设计的两个前提
• 战略稳定 • 价值观统一——行为导入
三大黄金准则
有流程比没有流程强 好流程比坏流程强
但即使是好流程也需要优化 ——迈克尔.哈默
三、流程导入
1
流程为王
——企业流程再造
流程管理的最高境界 就是
让员工们没有犯错的机会！
一、再造卓越基因
1
中外企业的差距
2
差距的根源在于基因
3
中国企业的硬伤
4 企业基因再造
中外企业的差距
• 美国：大国家，大企业 • 中国：大国家，小企业
两种不同的商业模式
中国 能人模式
能人打天下 忙碌的救世主
商业基因
外国 系统模式
流程打天下 整体的优秀
不靠能人靠团队，不靠经验靠系统！
企业成长阶梯
人治
一靠眼力 二靠魄力 三靠用人
法治
战略流程 人员流程 运营流程
心治
合力形成团队 软力量植入
无为 而治
挑战 变革 把握转折点
企业流程再造的内容
企业流程再造的内容企业流程再造的内容企业流程再造（Business Process Reengineering，BPR）是指对企业内部的业务流程进行重新设计和优化，以达到提高效率、降低成本、增强竞争力等目的的一种管理方法。
随着信息技术的不断发展和应用，BPR成为了现代企业管理中不可或缺的一部分。
一、确定流程再造目标在进行企业流程再造前，首先需要明确要达到的目标。
这些目标通常包括提高效率、降低成本、提高质量、改善客户满意度等。
同时也需要考虑组织结构是否需要调整，员工角色是否需要重新定义等问题。
二、识别现有流程在确定了目标之后，接下来就是识别现有的业务流程。
这个过程通常包括以下几个步骤：1.制定调查计划：确定调查范围和调查方式。
2.数据收集：收集各种与当前业务流程相关的数据，如工作文件、报告、电子邮件等。
3.数据分析：通过对收集到的数据进行分析，识别出当前存在的问题和瓶颈。
4.绘制当前流程图：根据收集到的数据绘制出当前业务流程图。
三、重新设计流程在识别出现有的问题和瓶颈之后，接下来就是重新设计业务流程。
这个过程包括以下几个步骤：1.确定新的流程目标：根据之前制定的目标，确定新的业务流程目标。
2.制定新的流程方案：根据新的业务流程目标，制定出新的业务流程方案。
3.绘制新的流程图：根据新的业务流程方案，绘制出新的业务流程图。
4.评估和修改：对新的业务流程进行评估和修改，确保其能够达到预期效果。
四、实施和监控完成了重新设计业务流程之后，接下来就是实施和监控。
这个过程包括以下几个步骤：1.培训员工：对所有涉及到新业务流程的员工进行培训，确保他们能够顺利地适应新的工作方式。
2.实施新业务流程：按照设计好的方案实施新业务流程，并持续对其进行监控和调整。
3.评估效果：通过对实施后的效果进行评估，确定是否达到了预期目标，并对不足之处进行改进。
4.持续优化：企业流程再造是一个持续不断的过程，需要不断地进行优化和改进。
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随着信息时代的到来，信息技术、网络技术以 最快的速度把企业代入一个新的经济时代，原 有的企业组织架构和原有的企业流程已经难以 适应新经济时代的市场特点，为了保证企业在 新的市场竞争状态下提高竞争能力，所以开始 有一些企业对企业内部组织架构及流程进行再 造。
美国GE 公司在80年代末率先进行企业流程再造。
突破框架
维持平衡
达到新平衡
影响组织局部
转变整个组织
贯穿于正常结构与过程
创立新的结构和管理
新技术
突破性技术
产品改进
新产品创造新市场
业务流程重组是3C环境下的重要管理思想
❖ 业务流程重组是八十年最重要的管理思想之一 ❖ 业务流程重组源于MIT的一项研究
----《20世纪90年代的管理》（1984－1990年） ❖ 基于以“3C”（顾客､竞争和变化）为特征的三股力量对企
第3.1节 企业流程再造
企业战略
绩效评估 组织结构 业务流程
IT战略 企业战略与IT战略互动结构
内容
1
认识BPR
2
案例讨论
3
业务流程的描述
4
业务流程优化
3.1企业流程再造工程？
BPR--20世纪80年代末发展起来的关于“企业管 理”的又一新的理论，在此之前全世界的企业 组织架构基本上是以“直线职能式”或“事业 部”式的形式组成。
案例1 IBM集团新旧流程对比图形描述
登记电话 填申请单
录入计算机 审查信用情况
录入计算机 拟贷款合同
计算利率
准备报价函
销售代表
打电话 第一步 第二步 第三步 第四步 第五步 报价函 销售代表
计算机1 计算机2 计算机3
再造前
销售代表
打电话 计
算
交易员
专家
机
（必要时）
报价函
销售代表
再造后
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◆改变原业务活动和工序间的逻辑关系， 一般是将原先业务活动和工序间的“串 联式”改为“并联式”，并运用“并行 工程”提高流程业务的运作效率
3.业务流程重组的产生背景
企业经营的环境、困境和原因
环境已发生了巨大的变化 消费者理性 市场成熟度 产业整合 全球竞争 资源竞争 技术升级
企业的困境
企业从满足客户需要，向 与竞争对手争夺客户转变
查客户 已确认信用 信用状况 的申请表
信用部
报价信 （快递）
制作报价 信誉表
申请表 利息
附有特殊条 款的申请表
生成贷款 条款
交易条款部
计算 利息 估价部
标准贷款协议
IBM信贷公司早期经营流程
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80年代末IBM进行业务流程再造
❖ 销售代表打一电话给公司总部（设交易员）
❖ 把原有的客户使用等级评估后统统在电脑 内存储好；
之一。 ❖ 詹姆斯·钱皮（James Champy,1948-） ❖ 美国马萨诸塞州坎布里奇CSC公司的董事长。 ❖ 企业再造思想的主要权威人士。
企业流程再造工程？
什么是企业流程再造呢？
从根本上对原有的企业业务流程 进行重新设计。 对原有的直线职能式的结构变成 平行结构的平行网络。
直线式组织结构图
厂办
计划处
生产部
财务部
计 划 科
统 计 科
外 协 部
调 度 部
车 间
成劳汇综
本资总合
科科
科
平行结构的平行 网络组织结构
2.企业流程再造几点说明
业的影响日益增大 ❖ “科层制管理” 不再适应企业的发展。 ❖ 借助计算机及其信息技术带来的革命性影响为企业管理指
明方向。
业务流程重组的代表人物
❖ 迈克尔·哈默（Michael Hammer ,1948-） ❖ 美国麻省理工学院计算机学教授--企业重组理论和
过程中心论的创始者。 ❖ 1996年被《时代》杂志评为美国最具影响力的25人
顾客
公司
竞争对手
✓ 销售重心降低 ✓ 争夺客户剧烈 ✓ 成本费用趋高 ✓ 利润空间锐减 ✓ 依赖现金流量
企业产生困境的主要原因
✓ 战略目标不明 ✓ 部门和流程分割 ✓ 组织系统失效 ✓ 感觉、经验和悟性
管理 ✓ 依靠权威分配目标
任务 ✓ 注重结果、事后找
差错
变是永恒的主题
渐进式变革
持续进步
剧烈式变革
3.企业流程再造案例
IBM集团在80年代末90年代初在下属设立一个信誉公 司，业务是根据客户的信誉等级进行贷款业务。
原始的业务流程：
---地区销售员用电话方式与公司总部联系 ---公司总部接到电话后总部为销售员填写一份申请单 ---对客户与公司合作记录的信誉、购销量的情况核对和调查 ---然后将等级文件递到商务部门，并拟定一份贷款合同，合同拿
到后到财务部去预算利息（按贷款时间和额度）拟算利息 ---角度总部审批； ---用特快专递送到销售代表手中。 ---这程序需要2周时间完成。 在两周运行时间内，销售代表很可能觉得时间太长，会去选择其
他公司，容易尚失客户。
案例1 企业流程再造案例
贷款请求
地区 销售员
（电话）
记录贷款 请求
营销代表
申请表
3.1.2业务流程再造概念提出
❖ 美国麻省理工学院迈克尔哈默博士于1990年在 《哈佛商业评论》上首先提出企业业务流程重构 (Business Process Reengineering) （简称BPR）的概念。
❖ 业务流程再造理论是1993年美国迈克尔·哈默博士 和管理咨询专家杰姆斯·钱皮先生在《再造工程— —工业管理革命宣言》中共同提出的。
第1，设计新的流程要首尾相接 第2，要有一个完整连贯的整合性业务 第3，每一个业务流程直接服务于客户 第4，领导上游有供应商，下游有销售商，领导 直接面对企业的竞争压力，改造后的流程应该 让员工不仅面对领导，也应直接面对客户。 第5，每个流程，每一个员工应该有自主权，应 该有高度创新能力和权利 第6，所以流程经营经营效果应该用货币度量出 来（即：我这流程的工作能获取多少利润）。
❖ 他们将业务流程再造定义为：为了在衡量绩效的 关键指标(包括产品和服务质量、顾客满意度、成 本、员工绩效等)上取得显著改善，从根本上重新 思考，彻底改造企业流程。
2.业务流程再造的基本思路
◆改变原业务流程中业务活动中的工序的 先后顺序，然后按市场需求和企业资源 情况重新组合配置，形成一个高效运作 的新流程
❖ 交易员查询客户的信誉等级，查到后从电 脑中直接调出一份标准化的申请表帮填好
❖ 调出合同样本，通过电脑直接计算利息， （只有特殊情况才请教专家），一般情况 下，交易员一次就完成了，然后交易员将 所有情况通过电脑查证后，交到财务部门， 申请贷款，同时将同意的程序和文件返还 给销售代表。
❖ 新的程序只需要4个小时，所以在市场激烈 竞争中必须采用新的流程。
美国GE 公司在80年代末率先进行企业流程再造。
突破框架
维持平衡
达到新平衡
影响组织局部
转变整个组织
贯穿于正常结构与过程
创立新的结构和管理
新技术
突破性技术
产品改进
新产品创造新市场
业务流程重组是3C环境下的重要管理思想
❖ 业务流程重组是八十年最重要的管理思想之一 ❖ 业务流程重组源于MIT的一项研究
----《20世纪90年代的管理》（1984－1990年） ❖ 基于以“3C”（顾客､竞争和变化）为特征的三股力量对企
第3.1节 企业流程再造
企业战略
绩效评估 组织结构 业务流程
IT战略 企业战略与IT战略互动结构
内容
1
认识BPR
2
案例讨论
3
业务流程的描述
4
业务流程优化
3.1企业流程再造工程？
BPR--20世纪80年代末发展起来的关于“企业管 理”的又一新的理论，在此之前全世界的企业 组织架构基本上是以“直线职能式”或“事业 部”式的形式组成。
案例1 IBM集团新旧流程对比图形描述
登记电话 填申请单
录入计算机 审查信用情况
录入计算机 拟贷款合同
计算利率
准备报价函
销售代表
打电话 第一步 第二步 第三步 第四步 第五步 报价函 销售代表
计算机1 计算机2 计算机3
再造前
销售代表
打电话 计
算
交易员
专家
机
（必要时）
报价函
销售代表
再造后
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◆改变原业务活动和工序间的逻辑关系， 一般是将原先业务活动和工序间的“串 联式”改为“并联式”，并运用“并行 工程”提高流程业务的运作效率
3.业务流程重组的产生背景
企业经营的环境、困境和原因
环境已发生了巨大的变化 消费者理性 市场成熟度 产业整合 全球竞争 资源竞争 技术升级
企业的困境
企业从满足客户需要，向 与竞争对手争夺客户转变
查客户 已确认信用 信用状况 的申请表
信用部
报价信 （快递）
制作报价 信誉表
申请表 利息
附有特殊条 款的申请表
生成贷款 条款
交易条款部
计算 利息 估价部
标准贷款协议
IBM信贷公司早期经营流程
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80年代末IBM进行业务流程再造
❖ 销售代表打一电话给公司总部（设交易员）
❖ 把原有的客户使用等级评估后统统在电脑 内存储好；
之一。 ❖ 詹姆斯·钱皮（James Champy,1948-） ❖ 美国马萨诸塞州坎布里奇CSC公司的董事长。 ❖ 企业再造思想的主要权威人士。
企业流程再造工程？
什么是企业流程再造呢？
从根本上对原有的企业业务流程 进行重新设计。 对原有的直线职能式的结构变成 平行结构的平行网络。
直线式组织结构图
厂办
计划处
生产部
财务部
计 划 科
统 计 科
外 协 部
调 度 部
车 间
成劳汇综
本资总合
科科
科
平行结构的平行 网络组织结构
2.企业流程再造几点说明
业的影响日益增大 ❖ “科层制管理” 不再适应企业的发展。 ❖ 借助计算机及其信息技术带来的革命性影响为企业管理指
明方向。
业务流程重组的代表人物
❖ 迈克尔·哈默（Michael Hammer ,1948-） ❖ 美国麻省理工学院计算机学教授--企业重组理论和
过程中心论的创始者。 ❖ 1996年被《时代》杂志评为美国最具影响力的25人
顾客
公司
竞争对手
✓ 销售重心降低 ✓ 争夺客户剧烈 ✓ 成本费用趋高 ✓ 利润空间锐减 ✓ 依赖现金流量
企业产生困境的主要原因
✓ 战略目标不明 ✓ 部门和流程分割 ✓ 组织系统失效 ✓ 感觉、经验和悟性
管理 ✓ 依靠权威分配目标
任务 ✓ 注重结果、事后找
差错
变是永恒的主题
渐进式变革
持续进步
剧烈式变革
3.企业流程再造案例
IBM集团在80年代末90年代初在下属设立一个信誉公 司，业务是根据客户的信誉等级进行贷款业务。
原始的业务流程：
---地区销售员用电话方式与公司总部联系 ---公司总部接到电话后总部为销售员填写一份申请单 ---对客户与公司合作记录的信誉、购销量的情况核对和调查 ---然后将等级文件递到商务部门，并拟定一份贷款合同，合同拿
到后到财务部去预算利息（按贷款时间和额度）拟算利息 ---角度总部审批； ---用特快专递送到销售代表手中。 ---这程序需要2周时间完成。 在两周运行时间内，销售代表很可能觉得时间太长，会去选择其
他公司，容易尚失客户。
案例1 企业流程再造案例
贷款请求
地区 销售员
（电话）
记录贷款 请求
营销代表
申请表
3.1.2业务流程再造概念提出
❖ 美国麻省理工学院迈克尔哈默博士于1990年在 《哈佛商业评论》上首先提出企业业务流程重构 (Business Process Reengineering) （简称BPR）的概念。
❖ 业务流程再造理论是1993年美国迈克尔·哈默博士 和管理咨询专家杰姆斯·钱皮先生在《再造工程— —工业管理革命宣言》中共同提出的。
第1，设计新的流程要首尾相接 第2，要有一个完整连贯的整合性业务 第3，每一个业务流程直接服务于客户 第4，领导上游有供应商，下游有销售商，领导 直接面对企业的竞争压力，改造后的流程应该 让员工不仅面对领导，也应直接面对客户。 第5，每个流程，每一个员工应该有自主权，应 该有高度创新能力和权利 第6，所以流程经营经营效果应该用货币度量出 来（即：我这流程的工作能获取多少利润）。
❖ 他们将业务流程再造定义为：为了在衡量绩效的 关键指标(包括产品和服务质量、顾客满意度、成 本、员工绩效等)上取得显著改善，从根本上重新 思考，彻底改造企业流程。
2.业务流程再造的基本思路
◆改变原业务流程中业务活动中的工序的 先后顺序，然后按市场需求和企业资源 情况重新组合配置，形成一个高效运作 的新流程
❖ 交易员查询客户的信誉等级，查到后从电 脑中直接调出一份标准化的申请表帮填好
❖ 调出合同样本，通过电脑直接计算利息， （只有特殊情况才请教专家），一般情况 下，交易员一次就完成了，然后交易员将 所有情况通过电脑查证后，交到财务部门， 申请贷款，同时将同意的程序和文件返还 给销售代表。
❖ 新的程序只需要4个小时，所以在市场激烈 竞争中必须采用新的流程。