经典实用有价值企业管理培训课件卓越的战略规划制定、
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经典实用有价值的企业管理培训课件：掌握制定推动计划的七步法
经典实用有价值的企业管 理培训课件：掌握制定推 动计划的七步法
通过本课程，您将学习掌握制定推动计划的七步法，从而成为优秀的企业领 导者。
引言
制定推动计划是企业管理的重要环节，它可帮助组织实现目标和愿景，推动 企业发展。
计划目标的设定
1 明确目标
设定具体、可实施的目标，确保与企业战略一致。
2 量化目标
制定行动计划
1
明确任务
将目标拆解为具体的任务，明确每个人
设定截止日期
2
的责任。
为每个任务设定合理的截止日期，提高
工作效率。
3Hale Waihona Puke 协同合作促进团队成员之间的协作，共同推动计 划的实施。
实施计划
团队合作
通过有效的沟通和合作，推动计 划顺利实施。
追求成功
坚持努力，克服困难，力争达到 计划设定的目标。
业务增长
结论
掌握制定推动计划的七步法，您将成为优秀的企业管理者，有效推动组织的发展，实现企业目标和愿景。
将目标转化为可度量的指标，便于监控和评估进展。
3 与团队讨论
与团队成员共同制定目标，增强合作和共识。
资源的评估和分配
评估资源
查明现有资源，包括人力、物 资和财务等，为计划提供支持。
优先分配
根据计划目标，合理分配资源， 确保能够最大化利用有限资源。
协调团队
与团队密切配合，协同利用资 源，提高工作效率。
通过计划的实施，帮助企业实现 稳定和持续的业务增长。
监控和评估进展
定期评估
定期对计划的进展进行评估，及时发现问题并采取纠正措施。
数据分析
通过数据的收集和分析，评估计划的效果和成果。
反馈与反思
团队成员之间的反馈和共同反思，推动计划的持续改进。
通过本课程，您将学习掌握制定推动计划的七步法，从而成为优秀的企业领 导者。
引言
制定推动计划是企业管理的重要环节，它可帮助组织实现目标和愿景，推动 企业发展。
计划目标的设定
1 明确目标
设定具体、可实施的目标，确保与企业战略一致。
2 量化目标
制定行动计划
1
明确任务
将目标拆解为具体的任务，明确每个人
设定截止日期
2
的责任。
为每个任务设定合理的截止日期，提高
工作效率。
3Hale Waihona Puke 协同合作促进团队成员之间的协作，共同推动计 划的实施。
实施计划
团队合作
通过有效的沟通和合作，推动计 划顺利实施。
追求成功
坚持努力，克服困难，力争达到 计划设定的目标。
业务增长
结论
掌握制定推动计划的七步法，您将成为优秀的企业管理者，有效推动组织的发展，实现企业目标和愿景。
将目标转化为可度量的指标，便于监控和评估进展。
3 与团队讨论
与团队成员共同制定目标，增强合作和共识。
资源的评估和分配
评估资源
查明现有资源，包括人力、物 资和财务等，为计划提供支持。
优先分配
根据计划目标，合理分配资源， 确保能够最大化利用有限资源。
协调团队
与团队密切配合，协同利用资 源，提高工作效率。
通过计划的实施，帮助企业实现 稳定和持续的业务增长。
监控和评估进展
定期评估
定期对计划的进展进行评估，及时发现问题并采取纠正措施。
数据分析
通过数据的收集和分析，评估计划的效果和成果。
反馈与反思
团队成员之间的反馈和共同反思，推动计划的持续改进。
经典实用有价值的企业管理培训课件
大庆精神
凭着“宁可少活 20年，拼命也要拿 下大油田！”的拼 命精神，开发建设 了大庆油田。用青 春、热血铸一批批 铁人精神的典型代 表。
女排精神
中国女排的五连冠铸造出了 “拼搏”的女排精神，志向、信心、 实力、精神锻造的女排精神更激起 了国人的斗志：我们能够超越别人。 对于以拼搏为核心、以实力为基础 的“女排精神”，陈忠和与他的新 女排有继承，在2004年奥运会女 排决赛中，中国队在先输两局的不 利情况下，后来居上，反败为胜， 最终以3-2战胜了俄罗斯，勇夺奥 运会冠军。
“你想有利于社会，最好的法子，莫过于把自己塑造成器；你 想把自己塑造成器，最好的法子，莫过于先有那么点精神”台湾女 作家三毛如是说。三毛，一个大家都熟悉的作家。女孩儿们往往倾 慕她的博学与不羁，殊不知她那顽强的精神，鼓励着她征服荒凉， 战胜自我，凭着她那顽强的精神生活在撒哈拉沙漠。
而如今，我们中的一部分早将“顽强”抛之九 霄云外。
季度主题对个险长期发展的意义
• “目标、责任、信用、荣誉”是紧密贴近当前寿险 经营特点，立足寿险经营前沿，高屋建瓴地提出我 们应有最基本的职业精神。
• “目标、责任、信用、荣誉”是更多关注营业单位 和员工的长期发展，推动我们向专业经营时代迈进。
• “目标、责任、信用、荣誉”是从人本身及其拥有 和体现的价值观出发，来思考营销队伍发展的问题， 更有利我们找到差距，创造发展。
“目标、责任、信用、荣誉”存在于日常的工作中
• 每年、每月、每周及每日的计划与目标制定，及全 年的任务达成；
• 对团队目标及上一级目标达成的关注和支持； • 对自身责任的明确与履行基本责任； • 对客户服务的诚信与尊重； • 与同事之间的分享与合作； • 对家庭、自身的负责； • 遵守公司的基本管理制度； ……
如何制定企业战略规划课件PPT96页
2. XX公司内部竞争力分析2.1. 优势2.2. 劣势2.3. 机会2.4. 威胁
1. 市场及竞争环境1.1. 市场需求1.2. 竞争势态1.3. 技术发展趋势1.4. 政策环境
3. 战略3.1. 使命和远景(为何)3.2. 产品和服务组合(何种)3.3. 价值定位3.4. 成长阶段(何时)3.5. 价值实现和能力获取(如何)3.6. 实施计划3.7. 机会及风险
2003
主要活动
责任人
举例
3.7. 机会及风险
机会及风险
可能的对策
业务战略及业务计划要点
3. 战略
4. 组织结构要求
5. 财务预测
4.1. 管理组织结构设计4.2. 过渡计划4.3. 组织结构重组里程碑4.4. 可能的风险
5.1. 市场容量5.2. 市场份额5.3. 分产品销售额预测5.4. ROIC及费用项目5.5. 关键比率指标与价值评估
3.5. 价值实现(如何竞争) – 价值链系统
议题
研发
营销
销售
服务
我们应当涉足价值链的所有环节还是仅关注其中的某些部分？价值链的哪个环节具有最大的价值创造潜力？
价值链重点
制造
重点研究开发哪种技术?
是否大规模进入制造业？
如何发掘最大的客户潜力，如何进行有针对性的营销？
什么是最有效的销售手段和渠道？
3. 战略概述
第一步：确定使命目标和价值
第二步：构建评估业务优先级的矩阵图
第三步：决定“有所为”和“有所不为”
第四步：决定各业务投资顺序
第五步：预测财务投资和结果
业务单元
职能部门
退出
避免投资
利润
时间
1
2
3
1. 市场及竞争环境1.1. 市场需求1.2. 竞争势态1.3. 技术发展趋势1.4. 政策环境
3. 战略3.1. 使命和远景(为何)3.2. 产品和服务组合(何种)3.3. 价值定位3.4. 成长阶段(何时)3.5. 价值实现和能力获取(如何)3.6. 实施计划3.7. 机会及风险
2003
主要活动
责任人
举例
3.7. 机会及风险
机会及风险
可能的对策
业务战略及业务计划要点
3. 战略
4. 组织结构要求
5. 财务预测
4.1. 管理组织结构设计4.2. 过渡计划4.3. 组织结构重组里程碑4.4. 可能的风险
5.1. 市场容量5.2. 市场份额5.3. 分产品销售额预测5.4. ROIC及费用项目5.5. 关键比率指标与价值评估
3.5. 价值实现(如何竞争) – 价值链系统
议题
研发
营销
销售
服务
我们应当涉足价值链的所有环节还是仅关注其中的某些部分？价值链的哪个环节具有最大的价值创造潜力？
价值链重点
制造
重点研究开发哪种技术?
是否大规模进入制造业？
如何发掘最大的客户潜力，如何进行有针对性的营销？
什么是最有效的销售手段和渠道？
3. 战略概述
第一步：确定使命目标和价值
第二步：构建评估业务优先级的矩阵图
第三步：决定“有所为”和“有所不为”
第四步：决定各业务投资顺序
第五步：预测财务投资和结果
业务单元
职能部门
退出
避免投资
利润
时间
1
2
3
经典实用有价值企业管理培训课件打造卓越的管理者
经典实用有价值企业管理培训课件打 造卓越的管理者
管理者的角色转换
1. 专才 通才 2. 依靠自己努力 依靠团队建立工作网络，利
用他人的手去实现组织目标。 3. 善做具体业务工作 做管理、领导工作，反
之花较少的时间做具体业务工作。 4. 对技术性强的职业 对管理职业有认同感。
经典实用有价值企业管理培训课件打 造卓越的管理者
他只能象从前一样的工作。 3. 管理者只有当他人使用他自己贡献出来的东
西时，他的工作才有意义。 4. 管理者身处组织内部，很难组织外部情况的
原始资料，但是，如果他要有效工作，就必 须努力认真组织以外的情况。
经典实用有价值企业管理培训课件打 造卓越的管理者
管理者要实现对组织的三种贡献
1. 直接成果（把资源转换成成果） 2. 树立新的价值观以及对已确定的价值观不断
经理人扮演的三大角色(二)
人际关系角色 l 在上级面前是被领导者，完成上级指令，在下
级面前是领导者，下达指令并对结果负责。 l 在同级面前，协作者的角色。 l 在用户面前是公司形象的代表，代表公司履行
各项职责。
经典实用有价值企业管理培训课件打 造卓越的管理者
经理人扮演的三大角色(三)
决策者角色 l 将上级下达任务转化为部门目标，并有效解决
经典实用有价值企业管理培训课件打 造卓越的管理者
绩效管理流程图
公司文化
发展 系统
战略 规划
年度 目标
部门 目标
政程规 策 序 章 计划 计划
个人 目标
Hale Waihona Puke 个人理 解承诺完成 任务
(一)阶段目标 (二)目标 目标
明年目标
• 工作目标 • 个人发展 目标
•目标：什么
管理者的角色转换
1. 专才 通才 2. 依靠自己努力 依靠团队建立工作网络，利
用他人的手去实现组织目标。 3. 善做具体业务工作 做管理、领导工作，反
之花较少的时间做具体业务工作。 4. 对技术性强的职业 对管理职业有认同感。
经典实用有价值企业管理培训课件打 造卓越的管理者
他只能象从前一样的工作。 3. 管理者只有当他人使用他自己贡献出来的东
西时，他的工作才有意义。 4. 管理者身处组织内部，很难组织外部情况的
原始资料，但是，如果他要有效工作，就必 须努力认真组织以外的情况。
经典实用有价值企业管理培训课件打 造卓越的管理者
管理者要实现对组织的三种贡献
1. 直接成果（把资源转换成成果） 2. 树立新的价值观以及对已确定的价值观不断
经理人扮演的三大角色(二)
人际关系角色 l 在上级面前是被领导者，完成上级指令，在下
级面前是领导者，下达指令并对结果负责。 l 在同级面前，协作者的角色。 l 在用户面前是公司形象的代表，代表公司履行
各项职责。
经典实用有价值企业管理培训课件打 造卓越的管理者
经理人扮演的三大角色(三)
决策者角色 l 将上级下达任务转化为部门目标，并有效解决
经典实用有价值企业管理培训课件打 造卓越的管理者
绩效管理流程图
公司文化
发展 系统
战略 规划
年度 目标
部门 目标
政程规 策 序 章 计划 计划
个人 目标
Hale Waihona Puke 个人理 解承诺完成 任务
(一)阶段目标 (二)目标 目标
明年目标
• 工作目标 • 个人发展 目标
•目标：什么
经典实用有价值企业管理培训企业战略管理经典【完整版】PPT文档
第三章
战略管 理过程
第一节 战略分析（内外部环境及 组合分析）
3.1.2 内部环境分析（企业资源、能力及核心竞争力分析）
分析内容及目的：
从与竞争对手的比较中，分析企业的竞争优势，从竞 争优势的价值性、独特性，延展性及其难以模仿和取 代性来判断其核心竞争力，从核心竞争力与行业特点 的匹配判断企业是否需要建立新的核心竞争力或者进 入相关行业。
战1 外略部评环价境和分控析制（就宏是观将0环战1境略企、实微施业观的战环实境际略）结概果与述预定的战略目标进行比较，检查0两2者的战偏略差程管度理，并概采述取有效措施予以纠正重大偏差，以0保3 证战战略略目管标理的实过现程。
哈默的酒桶成为抢手货，获得了可观的盈利。 3、战略是企业经营管理成败的关键。 2 内部环境分析（企业资源、能力及核心竞争力分析） 互联网增值业务，占据其公司总收入的80%。 员工不做你想让他做的事情，只做你考核的事情。 IBM——无论是一大步，还是一小步，总是带动世界的脚步。 其次，负责建立能力的管理班子应保持相对稳定。 虚拟流通货币Q币、支付系统财付通。 主要是分析行业竞争结构的五种因素的变化，分析出产业的盈利性和产业的吸引力，在此基础上确认企业所面临的直接竞争机会与威胁。 战略管理被誉为是商业企业运作的“圣经”，战略管理课程是MBA和MPA，即工商管理硕士和公共管理硕士的核心课程，也是大部分现代管理者培训项目中的“保留节目”。 第一节 战略分析（内外部环境及 组合分析） 是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性，并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。 战略目标是对企业使命的进一步具体化，反映了企业在一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平。
第三章
战略管 理过程
第一节 战略分析（内外部环境及 组合分析）
培训课件企业发展战略规划ppt
制定战略目标
具体可衡量 根据企业愿景与使命，制定短期、中期和长期的具体目标。
确保目标明确、具体，可衡量和可达成。
战略选择与决策
分析优势与机会 分析企业的内部优势和外部机会，选择最适合的战略路径。
考虑市场趋势、竞争对手、技术发展等因素，制定相应的战略。
制定战略计划与行动方案
落地实施
根据战略选择，制定详细的计划和行动方案，确 保战略的有效实施。
战略绩效评估与监控
绩效指标设定
根据战略目标，设定具体的绩效指标体系。
绩效评估
对绩效数据进行综合分析，评估战略实施的 效果和价值。
绩效跟踪
定期跟踪各部门、各层级的绩效表现，确保 绩效目标的实现。
监控与改进
根据绩效评估结果，采取针对性措施进行监 控和改进，提升企业整体绩效水平。
05
企业战略变革与发展
市场细分
根据消费者需求、购买行 为等因素将市场划分为若 干个细分市场，以便选择 适合企业的目标市场。
竞争格局
了解竞争对手的市场份额 、产品特点、营销策略等 ，以评估竞争激烈程度和 竞争格局。
竞争环境分析
竞争对手分析
了解竞争对手的市场定位 、产品特点、营销策略等 ，以评估其竞争优势和劣 势。
竞争策略
国际化战略拓展
市场调研与分析
深入了解目标市场，分析市场潜力和风险。
制定国际化战略
根据企业实际情况和发展目标，制定合适的国际 化战略。
国际化运营管理
加强国际化运营管理，提高企业在国际市场的竞 争力。
感谢观看
THANKS
明确各部门和人员的职责，建立有效的沟通与协 作机制。
04
企业战略实施与监控
战略实施过程
经典实用有价值的企业管理培训课件：战略规划与营销管理过程
4 5 3 2 1
市 场 增 长 率 （ % ）
Hold/ Harvest
Build/ Harvest /Divest
10
6 0 Cash cow 10x 7 Dogs 1.0x Divest/ Harvest 0.1x
8
图2.1 相对市场占有率的对数
Ch03 规划企业战略与市场营销管理 19
2.“多因素投资组合”矩阵 ——GE法
4.战略制定—— 波特的竞争战略模型
战略基础 成本 差别
差别化战略
全 市 部 场 范 围 局 部
总成本领先战略
集中化（市场聚焦）战略
第四节
市场营销管理过程
一、市场营销管理的一般过程
二、发展市场营销组合
市场营销管理过程
四大步骤（如图2.4所示）：
1.分析市场机会
2.选择目标市场
带有全局 性的决策和方案。用来描述一个组织打 算如何实现其目标和使命。
企业战略规划：指企业为实现自己的任务和目
标所指定的带有长期性、全局性、方向性的规划。
2.企业战略的特性(P57)
1．全局性 2．长远性 3．抗争性
4．纲领性
二、企业战略的层次结构
总体战略
经营战略A
经营战略B
经营战略„
市场 营销 战略
问题：
1.巨人集团衰退的原因？ 2.多元化战略在中国是一种可行的战略吗？
第三节 业务战略计划
一、业务战略（经营战略）
二、规划经营战略的过程
一、业务战略的定义
业务战略，又称经营战略，是各
个战略经营单位根据总体战略的要 求，开展业务、进行竞争和建立优 势的基本安排。
市 场 增 长 率 （ % ）
Hold/ Harvest
Build/ Harvest /Divest
10
6 0 Cash cow 10x 7 Dogs 1.0x Divest/ Harvest 0.1x
8
图2.1 相对市场占有率的对数
Ch03 规划企业战略与市场营销管理 19
2.“多因素投资组合”矩阵 ——GE法
4.战略制定—— 波特的竞争战略模型
战略基础 成本 差别
差别化战略
全 市 部 场 范 围 局 部
总成本领先战略
集中化（市场聚焦）战略
第四节
市场营销管理过程
一、市场营销管理的一般过程
二、发展市场营销组合
市场营销管理过程
四大步骤（如图2.4所示）：
1.分析市场机会
2.选择目标市场
带有全局 性的决策和方案。用来描述一个组织打 算如何实现其目标和使命。
企业战略规划：指企业为实现自己的任务和目
标所指定的带有长期性、全局性、方向性的规划。
2.企业战略的特性(P57)
1．全局性 2．长远性 3．抗争性
4．纲领性
二、企业战略的层次结构
总体战略
经营战略A
经营战略B
经营战略„
市场 营销 战略
问题：
1.巨人集团衰退的原因？ 2.多元化战略在中国是一种可行的战略吗？
第三节 业务战略计划
一、业务战略（经营战略）
二、规划经营战略的过程
一、业务战略的定义
业务战略，又称经营战略，是各
个战略经营单位根据总体战略的要 求，开展业务、进行竞争和建立优 势的基本安排。
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
工业时代的生态环境
过去的商业环境就如同 大海上航行的轮船
信息时代的生态环境
目前的商业环境则好比在 激流中拼搏的橡皮筏。
适者生存
3C 变化、竞争、顾客
灵活的公司将脱颖而出。
生存和竞争—3C
• 发达国家
工业革命
• 企业现状
3C—严峻的现实
信息化革命
市场经济
竞争（Competition） 顾客（Customer） 变化（Change）
信息技术支持
客户
部门
职员
需求
战略管理概论
• 企业面临的挑战和竞争环境 • 制订企业战略的重要意义 • 战略规划的基本内容和流程 • 战略管理的分析工具和流程
A、战略和其他管理要素之间的关系 B、战略制订和企业现状之间的关系 C、企业现状简要分析 D、PESTEL大环境分析 E、企业现状详细分析 F、标杆企业对比分析 G、SWOT和竞争时态分析 H、竞争战略分析和制定 I、战略类型选择和评价 J、战略目标的分解和实施
A、战略和其他管理要素之间的关系 B、战略制订和企业现状之间的关系 C、企业现状简要分析 D、PESTEL大环境分析 E、企业现状详细分析 F、标杆企业对比分析 G、SWOT和竞争时态分析 H、竞争战略分析和制定 I、战略类型选择和评价 J、战略目标的分解和实施
企业的生命周期综合统计
• 中国企业平均寿命只有7-8岁， 民营企业是2.9岁，跨国公司的 平均寿命为11-12岁，世界500 强的平均寿命为40-42岁，世界 1000强的平均寿命是30岁
战略规划==战术实施?
• 快速成长和短期消亡
为什么？？？
• 为什么有的企业发展的非 常快，但经过短短的3—5
年，就销声匿迹了？
• 过度的虚假繁荣后面，究 竟蕴藏着什么原因呢？
Do the right thing ==right to do thing==right to do right thing
战略管理概论
• 企业面临的挑战和竞争环境 • 制订企业战略的重要意义 • 战略规划的基本内容和流程 • 战略管理的分析工具和流程
A、战略和其他管理要素之间的关系 B、战略制订和企业现状之间的关系 C、企业现状简要分析 D、PESTEL大环境分析 E、企业现状详细分析 F、标杆企业对比分析 G、SWOT和竞争时态分析 H、竞争战略分析和制定 I、战略类型选择和评价 J、战略目标的分解和实施
战略规划的环境 战略规划的假设 术语表 书目提要
整个计划的概要 当前的战略地位 优势和劣势 主要的目标 对各种战略的描述 财务计划表 高层管理部门实施计 划所需的主要决策
战略规划的四种方法
从上至下法
+
混合决策法
从下至上法 群组规划法
典型的规划活动流程图
步骤
战略规划 传送规划的指南 准备各种计划 规划委员会重审 全体职员的评估 各计划的重审 对经过修改计划的重审 完成最终计划 准备好预算和战术计划 同意预算 重审预算 履行各计划
制订战略的思路
• 我是谁？ • 我在哪里？ • 我将到哪里去？ • 我如何成功的到达？
未来商业走向坐标
价值网络 专业供应商
价值网络 参与者
价值链 参与者
价值链 合作者
价值链 控制者
价值链 业主
商品 购买者
产品 解决方 解决方 解决方法 解决方法 购买者 法购买者 法确定者 合作设计 合作生产
消费者
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 月月月月月月月月月月月月
战略规划中的职能责任关系
规划活动
阶段 确立公司目的和目标
确立公司的目的和目标 确立规划水平 组织和协调规划活动 作出环境假设 作出环境假设 收集信息和预测 预测销售额 评价企业的优势和劣势 评价竞争环境 确立部门的目的和目标 确立部门的目的和目标 开发各部门规划 制定备选战略 选择备选战略 对项目进行评价和选择 开发各种战术 如果目标没有达到，进行修改 整合各计划 配置资源 检查违背计划的进程 检查计划的有效性
经济全球化
半封建半殖 民经济
工业革命 信息化革命
经济全球化
计划经济
市场经济 急 起 直 追
竞争要素分析—危机源
五力分析模型
加入竞争的 新对手
供应商 的 讨价还价资格
现有的直接 竞争对手
用户 的 讨价还价资格
替代品 的 威胁
战略管理概论
• 企业面临的挑战和竞争环境 • 制订企业战略的重要意义 • 战略规划的基本内容和流程 • 战略管理的分析工具和流程
他们照搬了能够理解的一切 但他们不可能抄袭我的思想 他们在流着汗水剽窃 我一年半前的思维
——《玛丽-格罗斯特》
战略规划手册的内容表
首席执行官介绍性的阐述战略规划的重要性
现阶段的主要目的
背景信息
公司关于战略规划的宗旨
公司战略规划的历史
公司规划部门的职责和作用
规划过程的简明图表
对各部门战略规划的指导 从去年开始的变化 规划的假设 叙述性描述的结构
客户的需求是什么
我们的打击点是什么
我们服务项目是否合理
事实为基础 客户为导向
我们服务的保障是什么
客户最感兴趣的是什么 客户需求的绩效是什么 客户为什么对我们有信心
战略规划的制订理念
何为智慧之路？ 说起来再简单不过： 错 又错 还是错 但错得少了 又少了 更少了
——《智慧之路》
Piet Hein
战略规划可能被复制吗？
制订战略规划的重要性
纠错成本（¥） 大
纠错能力极限
失败或者倒闭
战略投入低趋势图
小 规划
分析
预测
战略投入高趋势图
实施
阶段 监控 调整
决策成本越低——纠错成本越高，甚至是应—面对客户才能在激烈的竞争中保持优势
战略目标
综合商业分析
财务 进销存 客户关系 人力资源
供应商
供 应 商
合作 生产者
业主
未来的商业形势
卓越和联合
专业供应商
逐日
购买者 商业恐龙
晴空霹雳
供 应 商
业主
合
作
消费者
生
产
者
系列 在崛起
价值创造的区域——界定战略的目标
稀缺性
可获得性
需求性
价值创造区域
自我导向 客户/市场竞争导向
我们服务的切入点是什么
假设为基础 自我为导向
客户的现状是什么
我们提供什么样的服务
成功企业的生命周期分析
20%
成功
瓶
发
颈
展
期
趋
势
10年成熟期
80%
10年发展期
10年基础期
短期目标和长期战略
• 流血奔跑
疗伤—保养—突破
——在未到达终点和目标时， 已经轰然倒下了！
——公司的前台资源被运作 的非常好，但后台资源（支 持系统）战略目标配合和衔 接不够，后果将是如何？？？
没有规范的战略管理，片面的谋求快速发展——豆腐渣工程