经典实用有价值企业管理培训课件卓越的战略规划制定、

制订战略的思路
• 我是谁？ • 我在哪里？ • 我将到哪里去？ • 我如何成功的到达？
未来商业走向坐标
价值网络 专业供应商
价值网络 参与者
价值链 参与者
价值链 合作者
价值链 控制者
价值链 业主
商品 购买者
产品 解决方 解决方 解决方法 解决方法 购买者 法购买者 法确定者 合作设计 合作生产
消费者
战略规划==战术实施?
• 快速成长和短期消亡
为什么？？？
• 为什么有的企业发展的非 常快，但经过短短的3—5
年，就销声匿迹了？
• 过度的虚假繁荣后面，究 竟蕴藏着什么原因呢？
Do the right thing ==right to do thing==right to do right thing
战略规划的环境 战略规划的假设 术语表 书目提要
整个计划的概要 当前的战略地位 优势和劣势 主要的目标 对各种战略的描述 财务计划表 高层管理部门实施计 划所需的主要决策
战略规划的四种方法
从上至下法
+
混合决策法
从下至上法 群组规划法
典型的规划活动流程图
步骤
战略规划 传送规划的指南 准备各种计划 规划委员会重审 全体职员的评估 各计划的重审 对经过修改计划的重审 完成最终计划 准备好预算和战术计划 同意预算 重审预算 履行各计划
客户的需求是什么
我们的打击点是什么
我们服务项目是否合理
事实为基础 客户为导向
我们服务的保障是什么
客户最感兴趣的是什么 客户需求的绩效是什么 客户为什么对我们有信心
战略规划的制订理念
何为智慧之路？ 说起来再简单不过： 错 又错 还是错 但错得少了 又少了 更少了
——《智慧之路》
Piet Hein
战略规划可能被复制吗？
他们照搬了能够理解的一切 但他们不可能抄袭我的思想 他们在流着汗水剽窃 我一年半前的思维
——《玛丽-格罗斯特》
战略规划手册的内容表
首席执行官介绍性的阐述战略规划的重要性
现阶段的主要目的
背景信息
公司关于战略规划的宗旨
公司战略规划的历史
公司规划部门的职责和作用
规划过程的简明图表
对各部门战略规划的指导 从去年开始的变化 规划的假设 叙述性描述的结构
工业时代的生态环境
过去的商业环境就如同 大海上航行的轮船
信息时代的生态环境
目前的商业环境则好比在 激流中拼搏的橡皮筏。
适者生存
3C 变化、竞争、顾客
灵活的公司将脱颖而出。
生存和竞争—3C
• 发达国家
工业革命
• 企业现状
3C—严峻的现实
信息化革命
市场经济
竞争（Competition） 顾客（Customer） 变化（Change）
供 应 商
合作 生产者
业主
未来的商业形势
卓越和联合
专业供应商
逐日
购买者 商业恐龙
晴空霹雳
供 应 商
业主
合
作
消费者
生
产
者
系列 在崛起
价值创造的区域——界定战略的目标
稀缺性
可获得性
需求性
价值创造区域
自我导向 客户/市场竞争导向
我们服务的切入点是什么
假设为基础 自我为导向
客户的现状是什么
我们提供什么样的服务
战略管理概论
• 企业面临的挑战和竞争环境 • 制订企业战略的重要意义 • 战略规划的基本内容和流程 • 战略管理的分析工具和流程
A、战略和其他管理要素之间的关系 B、战略制订和企业现状之间的关系 C、企业现状简要分析 D、PESTEL大环境分析 E、企业现状详细分析 F、标杆企业对比分析 G、SWOT和竞争时态分析 H、竞争战略分析和制定 I、战略类型选择和评价 J、战略目标的分解和实施
成功企业的生命周期分析
20%
成功
瓶
发
颈
展
期
趋
势
Hale Waihona Puke Baidu
10年成熟期
80%
10年发展期
10年基础期
短期目标和长期战略
• 流血奔跑
疗伤—保养—突破
——在未到达终点和目标时， 已经轰然倒下了！
——公司的前台资源被运作 的非常好，但后台资源（支 持系统）战略目标配合和衔 接不够，后果将是如何？？？
没有规范的战略管理，片面的谋求快速发展——豆腐渣工程
A、战略和其他管理要素之间的关系 B、战略制订和企业现状之间的关系 C、企业现状简要分析 D、PESTEL大环境分析 E、企业现状详细分析 F、标杆企业对比分析 G、SWOT和竞争时态分析 H、竞争战略分析和制定 I、战略类型选择和评价 J、战略目标的分解和实施
企业的生命周期综合统计
• 中国企业平均寿命只有7-8岁， 民营企业是2.9岁，跨国公司的 平均寿命为11-12岁，世界500 强的平均寿命为40-42岁，世界 1000强的平均寿命是30岁
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战略规划中的职能责任关系
规划活动
阶段 确立公司目的和目标
确立公司的目的和目标 确立规划水平 组织和协调规划活动 作出环境假设 作出环境假设 收集信息和预测 预测销售额 评价企业的优势和劣势 评价竞争环境 确立部门的目的和目标 确立部门的目的和目标 开发各部门规划 制定备选战略 选择备选战略 对项目进行评价和选择 开发各种战术 如果目标没有达到，进行修改 整合各计划 配置资源 检查违背计划的进程 检查计划的有效性
经济全球化
半封建半殖 民经济
工业革命 信息化革命
经济全球化
计划经济
市场经济 急 起 直 追
竞争要素分析—危机源
五力分析模型
加入竞争的 新对手
供应商 的 讨价还价资格
现有的直接 竞争对手
用户 的 讨价还价资格
替代品 的 威胁
战略管理概论
• 企业面临的挑战和竞争环境 • 制订企业战略的重要意义 • 战略规划的基本内容和流程 • 战略管理的分析工具和流程
制订战略规划的重要性
纠错成本（¥） 大
纠错能力极限
失败或者倒闭
战略投入低趋势图
小 规划
分析
预测
战略投入高趋势图
实施
阶段 监控 调整
决策成本越低——纠错成本越高，甚至是以企业在竞争的失败为代价
只有快速的反应—面对客户才能在激烈的竞争中保持优势
战略目标
综合商业分析
财务 进销存 客户关系 人力资源
供应商
信息技术支持
客户
部门
职员
需求
战略管理概论
• 企业面临的挑战和竞争环境 • 制订企业战略的重要意义 • 战略规划的基本内容和流程 • 战略管理的分析工具和流程
A、战略和其他管理要素之间的关系 B、战略制订和企业现状之间的关系 C、企业现状简要分析 D、PESTEL大环境分析 E、企业现状详细分析 F、标杆企业对比分析 G、SWOT和竞争时态分析 H、竞争战略分析和制定 I、战略类型选择和评价 J、战略目标的分解和实施