《日本电产的故事》全

日本电产的故事

‐‐‐ 作者：金盛浩

萧条期做到10倍的增长，

涉及领域均位于世界首位，

被誉为 “神话”的企业

为什么要学习日本电产

1973年，起初由4名成员组成并在一个3平米左右的乡村仓库开始起步的公司，如今已

经成长为旗下拥有140家子公司，13万职员，销售额达到 18兆元的超强企业‐‐‐日本电产。是

什么能让他们变得如此强大，是什么鞭策着他们走到现在？

‐ 刚创业就猛击“石油危机”，打破成长期“10年萧条”历史！始终以“及时，必须，做到 为止”为企业的座右铭，让来往企业都为之感叹的最强执行组织。

‐ 接手合并30多家因赤字饱受煎熬的竞争企业，并仅在1年内变亏为盈的超强经营理念。

‐ 制作风扇用马达，超精密马达，硬盘用马达，车用马达等等，凡是着手的领域都位于世界 第一， 使IBM，苹果，3M，丰田等世界上屈指可数的企业也在争先渴望得到部件供应的公司。

‐ 把“吃饭快”，“大声说话”，“打扫卫生间”等不着边际的内容纳入面试考试，仅录用三流 人才，却做到了在与世界超一流企业的竞争中的胜出。让人叹服的人才战略秘诀。

‐ “做的活要比别人多两倍”，“即使是周末也得投入到工作中”“凡是新员工就甭想休息”…

经常用这些严厉的话语大声呵斥的永守重信社长，能评入“世界上最受尊敬的CEO 30人”

的原因。

不可思议且特别的企业，

仿佛有些不合理，但总能给人无限活力的公司。

现在开始，让我们一同走进他们成功的故事。

PART 01

面对危机毅然坚强的职员才能救活公司！

‐‐‐无论是利益，成果，还是能打破危机的妙策。一切都在于“人”。 CHAPTER1

有干劲的三流比状态散漫的一流更优秀。

‐‐‐日本电产“职员training”方法

“一流企业和三流企业的差距不在于产品品质，而在于职员的素质。如果能力是一流，人品却是三流，那么他的实绩必定会在5流一下。”

创建如此庞大motor帝国的创始人‐‐‐永守重信社长。1973年创立并在极短的时间内形成的日本电产，不仅在日本本地，世界各国企业经营者也为之叹服。称它为具备独创性经营模式的标志性公司。

调查永守社长的演讲历史，会知道他的演讲面向的层面是多样化的。倾听者中不仅有以CEO为目标的上班族，还有人气演员，有政治家，学者，公务员，学生甚至到普通家庭主妇。

永守社长在不轻易出面演讲方面是出了名的。不知是不是因为这个原因，每次他上前演讲，开场白都是基本相同的。那就是‐‐‐“虽然目前企业小有成就，已步入正轨，但如果作为一个经营者，一旦开始向外夸耀自己的成果，摆出一副自以为了不起的样子对‘我的经营秘诀’夸夸其谈，这只能提前预示着这个企业将要走向衰弱。”

他认为‘经营者就是家长，是负责公司职员及家属们生活的大家长’，因此他总说工作中绝不能允许放松任何一瞬间，当然实际上也不可能会有这种闲暇时间。有时间去悠闲地打高尔夫的社长是不称职的。因为如果一旦被戴高帽子并开始到处去炫耀自己，他对于自己工作的集中力也只能是越来越弱。

“我们招聘时绝不看一个人的学习成绩，仅凭直接面试来选择员工。可是录用这些准备或学习不充分的员工不仅对于我这个社长，还是对于负责培训员工的各位leader 都是一个很大的挑战。 因为想要教好大家，我们自己也得需要不断地学习，根本就没有时间干些其他的事情。对于我们来说工作是职业，是兴趣，也是消遣。这就是三流的我们聚到一起最终能成为一流的秘诀。”

企业可存续的理由中尤为重要的是“雇用”。坚信 引导职员实现自己的理想，为员工能成为所属领域最高的专家不断提供所需 空间和支持，才是一个企业最重要的价值所在。而其次才是‘追求利益’。

当然，不追求利益的企业是没有存在价值的。为了‘雇用’到更多的人，企业不得不自我成长。那么，什么能让企业迅速成长起来呢？也是一个字“人”。永守社长坚信：只要在职员身上彻底地做好“基础投资”，职员必定会自然而然的为公司创造成绩。就因为这样，他每次与经营团队一同安排新一年工作计划时，首先关注的就是与职员相关的活动或者是职员们的培训日程。1年里足足有35周，每周星期日都会安排两个小时的“与CEO对话”活动，当然这个日程的出席人非永守社长本人莫属。

笑到最后的人，必定会是赢家。

日本电产起初不是一个受人瞩目的企业。但人们都很好奇当初那个不起眼的小公司，一个连职员也没事可做的企业，怎么能够拥有现在如此庞大竞争力。

现在虽然也不是看学历用人，但公司刚起步时 这样的小公司想要聘到名门大学出身的人才几乎就是妄想。在这么恶劣的环境下怎么还能出现创意，还能有如此优秀的业绩。在一些不知情的人看来这只能是一个mystery。

作为一个经营者再怎么能力出众也很难做到，在短短的时间内得出如此惊人的成果。如果没有全体职员共同的努力，想要形成30年之久的持续稳定的正向增长是绝对不可能的事情。

听与日本电产职员有过往来的人说无法忘记当初“木讷”的初印象。当然，如果在外貌华丽，伶牙俐齿的名门出身的人立场上看，既不赶时髦，又不会油嘴滑舌的日本电产职员很有可能会给人这种印象。有

位日本电产的客户方职员说“对产品做不了流畅的说明，只一再强调对于产品质量的信心。不知那位朋友是犯傻不会解释呢，还是因为对于产品过于信任认为根本没有必要进行说明，当时真的是非常迷惑。可是从实际产品性能测试结果来看，单从品质方面真的像他所说确实是最棒的。”

总结对于日本电产职员们的评价就是“与其说是精明，头脑好，还不如说有一股老实，固执的狠劲。” 职员不论做那一块领域，也不论是老员工还是新员工起初都是从实地现场工作开始的。即使是会计 或者 负责宣传的人员也绝不例外。甚至初出茅庐的新员工也安排在研究并开发的实战工作岗位中。当然在销售第一线上的实战经验也是必不可少的。

最初把新员工安排在“实战场上”，他们都是慌里慌张，不知所措。但就因为日本电产对于新员工有如此严酷的训练，并持着他独有的信念，即使刚开始是需要花费一段时间来进行磨练。但最终得到的肯定会是一支“武装”成战无不胜的超强团队。

既荒唐又看似单纯无知的他们有着自己独特的座右铭：

‐‐‐ 日本电产的座右铭

1. 及时做（Do it now）

2. 一定做（Do it without fail）

3. 做到为止（Do it until completed）

永守社长曾说过这样一席话。

“开始就在一个体系稳定的大企业工作的话，即使是没有能直接参与过，只要能坚持一段时间不管是接触还是间接接触，最终肯定会让一个人掌握到一定程度的技术原理。所以不需要用这些大家都知道的理论做一个表面上的解释。很多企业对于员工都把时间浪费在培养 ‘应对客户的技巧’或‘怎样能给对方留下好印象’等方面。但这种固定模式灌输多了只能助长员工在面对问题时‘这可行不通’‘连书里都写做起来肯定很难。。。’等软弱且容易放弃的坏习惯。

我们在培养销售人员时绝不会让他们‘用口才来说服客户’反而是教他们‘不管对方提什么要求一定要做到细心听·认真记。然后回到公司就得马上着手开始解决，并且最终一定要完全解决掉才可以。如果一个人做不了就两个人一起讨论，两个人讨论行不通的话，即使熬夜做实验也得把最终的结论得出来。心里一定要谨记不管顾客提出了什么样的不满，我们只要一心想着怎么解决问题进而能让顾客满意就可以了。’这就是我们培养职员的方式。”

目前已经成为日本电产的leader,公司骨干职员们，在回想起当时初入公司“发蒙”的新员工生活，现在也是感慨万分。

“当时竟是阅读一些上学时也完全不敢兴趣且枯燥乏味的专业性书籍，并且不断地进行思考，不管是坐地铁也好，走路也好，睡觉前也好，总之除了想还是想。别说，这样还真管用。最后肯定都能想到好的idea。但这个idea仅是一个开头，随后还得拿着这个想法继续进行反复的实验，当然实验肯定也有失败的时候，每当这时侯前辈们就会用‘现在的失败就是走向改善的标志’等话语鼓励我们继续努力。等尝尽了这种无数次的失败，当有一天回头看，你就能看到自己的进步，同时也会因比其他公司的职员进步的太多太多而被吓到。

日本电产的哲学是‘问题是为了被解决才存在的’。

日本电产的文化里是绝对没有 在解决问题时因它的难度太大从而找一些‘理由’逃避，妥协 等说法。一个公司如果刚开始就养成为妥协找理由的习惯，那么那里的职员也终究优秀不到哪儿去，这就是永守社长一贯的主张。

“坚持不懈的人，必能笑到最后”

这句话在公司内已经变成了一个“习惯法则”。

日本电产对于职员的培训课程一般都安排在星期六和星期日。参与培训的人员包括新员工，社长，核心leader， 无一例外。对于业务本身也很陌生的新员工来说，仅凭在工作日内接受培训，其坚强的意志是绝对树立不起来的。同时公司对 为了新员工培训把休息日都贡献出来的职员，定出了相关“补偿”机制，