经销商管理完全手册

经销商管理完全手册
制造商与经销商的矛盾之一
制造商：
期望经销商在产品市场开拓时期与笔者同甘共苦共命运，以后享受成果的时候，笔者一定会回报给你。

（比如，更大的利润，独家“经销权”等。

）
经销商：
假如要笔者苦一段时刻，得在笔者的承担能力范畴之内，笔者最怕的是白忙一场。

因此，短期的利益最好不能少。

制造商与经销商的矛盾之二
制造商：
期望选择有分销能力，有网络的经销商。

经销商：
假如笔者有充分的分销能力和网络，一样不可能，也不情愿束缚于一棵树上。

因此，为某一品牌专门出力的可能性也不大。

制造商与经销商的矛盾之三
制造商：
期望选择专卖（或主卖）笔者的产品的经销商。

经销商：
一样情形下，能够专卖某一产品而排斥其他同类产品的经销商，其市场综合实力往往还不够强大。

由此，其市场推广速度和抵御市场竞争能力还难以与竞争品牌相比美。

选择合格经销商的若干策略
1、关于产品市场基础还十分薄弱的制造商，应该选择一个与你产品的市场地位相匹配的经销商，即也是处于进展时期还不十分强大的经销商。

双方真诚的共识是，凭借彼此的力量共同进展。

这类经销商会对你的产品有比较现实的认识。

而任何过高或过低地位的经销商都会与你的期待值产生错位。

2、大多数企业选择经销商都会注重其财力、通路和活力，而较少考察其职员的精神状态、零售商对经销商的评判和银行资金的有效利用率。

而后者这几个方面能够更多地评估其经销商治理者的治理能力和真实现状。

因为该经销商过去的财务和网络并不能代表以后的优势。

而一个仅有积极性，其治理水平还没法立足于市场竞争的经销商早晚都要付学费的。

对此，难免波及制造商的利益。

3、由于目前中国的经销商队伍尚处于成熟时期，其思维和能力的局限性不可能承担太高的应对市场竞争的责任。

因此，制造商一旦在某一区域一时找不到合适的经销商，不妨先把要查找的定位降至“送货商”的层次，只求及时给零售点的送配货和货款回笼。

然后，假如企业有实力的话，另佐以自笔者的市场拓展部门。

假如没有实力的话，投资适当的培训费用，把经销商的业务人员当自己的人员来治理。

经销商综合能国测试题
请给下列特点给予评分（评分标准：7分制，7分是最高分，4分是平均分、1分表示不令人中意）：
●能向制造商提供足够的市场信息；
●在产品或技术服务方面的人员素养；
●具备关心零售商有效地推销制造商产品的意向度；
●情愿购买制造商整个产品线的意向度；
●能提供充分的地域覆盖能力；
●做到各地理区域的市场份额分配；
●能坚持足够库存的资金能力；
●具备爱护制造商定价政策的意向度；
●在市场领域中分销商的道德声誉；
●对产品进行举荐和服务的技术能力；
●笔者们产品线和竞争者的产品线关于分销商的重要性；
●仓库设施的充分性；
●市场增长的投资源能力；
●分销商的综合财务能力。

经销商综合能力测试题
评分标准
●80-100分：应于以最高重视，抢在竞争者前面与其签定协议；
●60-80分：假如你有较好的组织能力，会把他们的最大潜力更好的发挥出来；
●50-60分：检查他们的增长打算，或许某些关心会使他们更上一层楼；
●50分以下：要认真考虑，花较大精力去选择，以免阻碍了今后的业务。

主题二：鼓舞经销商
什么是短期式工商关系？
What is a short-term relationship ?
所谓短期式关系，制造商只是尽可能多地向经销商推销你的产品，而不是关怀你的经销商是否能够卖完它。

什么是长期式工商关系？
What is a long-term relationship ?
所谓长期式关系，制造商尽可能地通过满足经销商的需要来推销你的产品。

更高级的工商关系是什么？
合伙式关系
所谓合伙式关系，你不然而向经销商推销他能够卖的产品，并通过各种手段鼓舞和刺激他能够卖更多的你的产品，而且，这种结果是建筑在：你在与经销商关系上的投资所得到的回报。

差不多概念：明白得经销商的心态
●由于经销商经营的产品品种众多，经销商会把其要紧精力用在市场走势较快的产品，以及利润颇丰的产品上，具体表达在其资金的投向和治理者的要紧精力倾向。

●假如你的企业产品市场趋势不快，经销商往往会以各种理由来推托制造商进一步拓展市场的要求，而仅坚持一些老客户的销量。

●一旦你的产品不属畅销之列，即使你让某家经销商独家经营，也不一定能调动得起积极性。

第一表达在，该经销商的仓库中没货了，他也可不能积极主动地补货，往往是你的业务人员向他施加压力以后，才不至于断货。

因此，假如你不经常去“视察”经销商的仓库，就可不能发觉经销商对你产品的种种“疏忽”。

●大多数经销商都比较注重眼前的温饱，尽管他们在口头上也强调着眼于以后，但他们更信奉“要发财，找偏门”。

由于市场竞争的猛烈，往往赚不到制造商给他们的正常利润，即使你能保证这部分利润，假如销量不大，也不
足以有吸引力。

只是，一旦你有促销活动，同时其中有赚取利润的“漏洞”，往往都会大大地引发经销商的爱好。

差不多概念：探究经销商心态的反思
●经销商的种种势利行为，差不多上一个“钱”字在作怪。

由于其商人的特性，你不要期望一次“干杯”，被表面现象所鼓舞。

●制造商往往比较片面强调市场铺货率，却无意中轻视经销商的货款回笼，其差异性难保彼此一条心。

●越有网络优势的经销商，越可不能专门钟情于某一制造商。

而越有品牌的制造商又偏偏看重其网络优势。

这种环境不利于经销商们的自身建设和健康进展。

●鉴于赚钱的产品不行卖，好卖的产品不赚钱，一旦你的产品略有起色，跨区域的水货，价位冲击会大大削弱你的经销商的起动热情。

连线游戏：如何与经销商有效沟通
在左右框架之间用连线连接与经销商沟通的正确态度：
友善的态度乐意了解对方的需要
清晰且完整的态度传达本公司的政策讯息
婉转的态度解答对方的问题及疑问
执着的态度规劝遵守制造商制订的原则规范
鼓舞的态度确信其对产品周转的奉献差不多概念：什么情形下勇敢地对经销商说NO
下列情形勇敢地说NO：
●低价出售
●囤积过量库存
●越区销售
●拖延付款
●转移重心，偏向竞争品牌
差不多概念：什么情形下大方地对经销商说YES 下列情形大方地说YES：
●有困难，来找你。

●由于越区货捣乱而价格下降，需你和谐。

●竞争加速，不知如何应对。

●想进一步开拓新市场。

●一起搞促销活动。

有效调动经销商积极性的良策
●注意经销商数量的合理布局，过多，会与其积极性成反比；过少，又使你无周旋的余地。

●确定你的产品地区经销商，只是开发产品经销商工作的冰山一角。

真正的考查是取决于你能否有能力理顺其产品的流通渠道，确保经销商的利润。

对此，观念的重视与否和市场开局的顺利与否会埋下截然不同的种子。

●即使经销商差不多把货款交给你，你仍不可认为买卖差不多成功了。

制造商应该把对经销商的工作重点下放到“经销商的客户”营销上。

不是把货直销给零售商，而是关心经销商治理好零售商、稳固零售商、掌控零售商。

●制造商的业务人员应该融于经销商，驻扎于经销商，与他们一起跑市场、开客户、收款，一起参与产品的推广活动。

如此做，既能够有效准确地将制
造企业的各种营销策略贯彻于市场，又能够利用制造企业的实力关心经销商有效治理零售网络，以达到提高经销商的市场竞争力。

●对经销商的合伙式关系投资，是建立在良好的沟通基础上。

朋友是越走越亲的，经常的联系是一个低成本高回报的扇动经销商积极性的方法，但经销商更需要的是与制造商高层的经常沟通。

案例讨论：哭笑不得的“讨债”
王小姐是一家消费品公司的业务代表，她的要紧职责是治理所辖区域的经销商。

令她最头疼的是，每月去向他们“讨债”收货款。

有的经销商还比较配合，而有的明明说好某月某日去拿钱，届时，经销商的经理一定会“意外”地在外公干。

更令她哭笑不得的是，事后，该经理还会在中百般地致歉，期望另约时刻。

当王小姐再一次赴约时，经理是在，可偏巧财务生病，顺理成章地只能对你一脸无奈。

第三次……
对此，你有没有良策授王小姐几招？
主题三：调教经销商
经销商拖欠商品货款的病根
●每一个经销商不论其规模大小，假如能在市场上立足，并相对连续地坚持经营，都有自已一套专门的做法，那个地点面自然也包括资金的运作。

假如制造商没有抓住经销商的进货规律和各种产品的结帐周期，制造商的业务人员每次去收款自然就会十分被动，不是经销商差不多开出去了好几张期票，其财务不敢再开期票了。

●进货付款，从某种意义上来说是天经地义的事，但从另外一个角度上来说：一旦货在人家手上，收款的主动权就由不得你了。

许多制造商之因此收款如此地被动，往往是由于在经销商进货的时候就没有做出相应的规矩。

●制造商的业务人员为了收款而多次白跑，除了有经销商的经营作风或治理体制存在问题这种因素之外，也有一部分是业务人员自身种下的后遗症。

有时候，为了达到既完成销量又货款回笼这两个指标，制造商的个别业务人员通过耍小聪慧，以骗得经销商的信任，而轻易收到了某一笔货款。

但实际上，经销商在外的应收款没有及时收回来，那么，等经销商觉醒过来，业务人员以后的收款工作难免就可不能顺利。

重要结论：调教经销商，要从收款开始
●尽可能地全面了解经销商的经营状况：包括进货周期、结帐周期等。

关键是，你要每次比其他生产企业能领先一步拿到应收的帐款。

因为大多数经销商的资金周转都可不能十分宽松，你能挤进头班车，其他制造商的业务人员只能等下一班车了。

●在平常就多多关怀经销商，不要等到收款时，才想起他们。

在他们需要关心之时，而你又力所能及地帮一把，经销商自然会记住的。

曾经有个制造商的业务人员每次去收款都不太顺利，后来在一次与经销商一起喝酒的时候，经销商无意中提及：假如有事要找到该业务人员，只要打叫他来收款，保证他准时赶到。

通过此事，该业务人员专门惭愧，感到自己是不是太势利了，在此类状况得到明显改善之后，对该经销商的收款难度也得到了明显的改善。

记住：一个纯粹的讨债人是不可能与商人合作成功的。

●养成“说到做到”的好适应，在与经销商平常的交往中，就做出规矩：“笔者决不食言，你也应说话算数。

”尽管开始时，其动机不一定完全是为了货款，但当你真正涉及到收款时，对经销商确实是一种无形的压力。

反之，假如一些制造商的业务人员自己经常食言，那么经销商也会比较势利的来对待你。

●在每次帐款周期到来之前，制造商的业务员象征性地关心经销商去回收几笔他的应收款，有可能此货款是属于制造商的业务人员曾为其开发的零售点，也有可能是经销商自己来不及去催收的款项，不管是哪种情形，你如此做了，会对你的收款工作起联动作用。

●适当地与经销商的财务人员搞好关系，经常送他们一些制造商的的广告礼品。

尽管他们对你的销量奉献相关不大，但你假如也能够像关注经销商业务的财务主管，其成效往往在关键时刻就能出现出来。

小组讨论：商品赊销的难题
商场上布满陷阱，稍不留心应收帐款就成了死帐和呆帐。

●有没有可能逐步制造排除货款赊销的宏观环境？
●什么缘故有些企业年年都完成或超额完成销售任务，却会在若干年后被死帐和呆帐拖垮？
●要考察经销商的信用程度，有时候比向其推销产品还要困难。

那么，怎么说该如何防范别有用心的客户？
商品坏帐的原由与计策
●有没有可能逐步制造消队货款赊销的宏观环境？
现实中不太容易做到。

因为，即使你遵守规则，而你的竞争对手也不一定会遵守规则。

要降低赊帐的风险，只能寄期望于赊帐前的有效把关。

比如，你能够要求你的客户在与你发生货款往来之前，查找第三者（或其上级企业）做赊帐担保和公证。

如此做，至少万一以后发生货款纠纷时，你还能找到一位相应的相关债权人。

同时，这对客户本身来说也是一种约束的行为。

又如，签约时预付一定的押金，也许这并不足以覆盖所有的赊帐额度，只是，至少在以后发生问题时，其可能的缺失会减到最小。

再如，制定好企业对各类客户不同的信用操纵额度和赊帐信用期，尽量以较小的信用额度和较短的信用周期换得对客户少量多次的进货，多次少量的收款，更显得安全。

●什么缘故有些企业年年都完成或超额完成销售任务，却会在若干年后被死帐和呆帐拖垮？
当企业的应收款累计到一定规模，必定走向恶性循环。

造成这种情形的根源，大多数是由于某几家经销商的应收款实在太多了，偶然收回一些，都不是全额回款，只只是是杯水车薪而已，因此越积越多。

事实上，企业在与某家客户交往之初也有可能是专门小心的，也许当时企业对该客户的赊销并不大，在外的应收款也不多。

然而，在实际的业务交往中，有时为了竞争的需要，有时为了一笔势在必得的业务，甚至有时是一顿饭以后的一时兴起，而在付款条件上做出无原则的让步。

没有什么比这更可怕的让步了，有些经销商正是摸准了生产厂商的这种心理，要么有意识地让生产厂商之间在付款条件上展开竞争，以便坐收渔翁之利，要么千方百计与厂商的关键人物进行公关，争取相当大的赊帐款额。

其用意专门直截了当，经销商期望多利用厂商的资金来做生意。

要改变这种状况，能够从下列几方面入手：
第一，不能让客户养成延期付款的适应，除非有专门的理由，假如不按时付款的话，企业理应不顾任何情面暂停供货。

如此做，看上去企业会缺失相应的销量，然而企业所可能引起的坏帐缺失将远远大于这点销量所能带来的利润。

其次，不管是企业认为不放心的，依旧绝对放心的经销商，只要有货款在他手上，你都应该经常保持联系，这是有效监控赊帐的常规手段。

因为经销商的任何经营变化，事先总有迹象。

许多企业的坏帐形成，往往是起源于麻痹心理。

实际上，只要有一笔应收款放在别处，对企业来说就像埋了一颗地雷，随时随地会爆炸。

●要考察经销商的信用程度，有时候比向其推销产品还要困难。

那么，怎么说该如何防范别有用心的客户？
假如明知某经销商的作风是明显存在问题的，但由于种种缘故（比如有哪些零售点，还只有他情愿送货和收帐），而不得不与其发生货款往来，为了安全起见，能够易货交易的方式实行赊帐，即你在给他货的同时，或者你自己，或者托付其他可信任的经销商，再从其处赊销相应价值的其他商品以作防范。

假如你差不多被这类客户套牢，最好的方法是以其人之道还治其人之身，即以虚对虚，真真假假，关键是不能让其感受出你差不多对他的真实意图胸有成竹。

以松懈其防范心理，甚至适当让他尝到你的糊涂行为所带来的利益，一旦时机成熟，收回货款后依旧敬而远之为好。

假如说苍蝇只叮有缝的蛋，心术不正的经销商要发不义之财，往往会从治理纷乱的制造厂家入手。

尽管市场叵测，假如你的篱笆把得紧一些，坏的就不一定是你家的帐。

小组讨论：提升经销商关系的有效途径
关心你的经销商增加其市场竞争力，与推销你的产品之间的关系，其战略作用不言自明。

问题是如何才能找到一种投资有限，但能真正有助于提高经销商竞争力的方法？
假如你有10万元的预算，你会在下列项目中，选择哪一项或哪几项组合用于改善或提升你与经销商之间的关系？
●赞助其硬件设备（如电脑等），以改善治理水平；
●赞助其软件设备（如定单处理软件、库存治理软件等）；
●为经销商的销售队伍提供一系列的培训打算，提升其市场部分力；
●赞助经销商的促销活动，以加快商品的流通；
●为经销商购买一些较大的零售点客户（赞助进场费等）；
●在经销商完成一定的销售目标以后，给予其额外的奖励；
●其它方案（请详述）。

主题之四：关心经销商
扶植经销商的难度所在
●一样来说，经销商与制造商的配合程度是与其本身的市场竞争力成反比的，即经销商的能力越强越可不能听你的话。

●假如你看中一家作风专门正、各方面条件专门不错的经销商，极有可能你的产品的推广会受阻于该经销商的市场竞争力还不高。

●由于工商之间的松散关系、定位偏差，在明白得市场竞争力方面有所出入，这为制造商的使力尤如隔靴搔痒。

●一旦经销商自身的市场竞争力得到提升，真正借光的往往是后来与其合作的其他制造商。

案例分析：一波三折，危机四伏（一）
某闻名啤酒公司的产品在某区域内是通过捷源贸易公司代理经销的。

有一次，工商二家的业务代表应约来到一家市口专门好、刚开张不久的酒家洽谈该啤酒进场的可能性。

该酒家的条件倒也十分爽快：要进场能够，只要赞助一台“制冰机”即可。

这事可难坏了制造商的业务员。

他们公司尽管在零售点的产品推广方面有一定的投资预算，可差不多上现成的商品（比如带广告的冰箱），全然没有可能另为“制冰机”出帐。

而该经销商倒是能够出帐，只是，就这酒店的这点生意，其投入与产出比不相匹配。

为了不舍弃他们产品在该网点的占有率，该啤酒公司的业务员动了番脑筋以后，终于想出了一个三全其美的方法。

你能猜得出他是如何做的吗？
重要结论
制造商给经销商的关心立足点应该在哪里？
假如说制造商比经销商在实力和素养上更为专业的话，制造商所应给予经销商的关心不应该仅仅是利润的多少，而应立足于制造利润的方法。

案例分析：一波三折，危机四伏（二）
在啤酒公司的业务员如约赞助了该酒家一台制冰机以后，他的产品顺利地摆上了该酒家内消费者的餐桌上。

二个月以后，该酒家收货款时，节外生枝的事发生了。

该酒家的老总对他说：“笔者差不多给你做了这么多生意，难道你不表示一点什么呢？”一时，经销商业务人员没反应过来，他反问：“不是差不多送了一台制冰机给你们了吗？”酒家的老总义正词严：“这是厂商理所因此要给的东西，又不是你们出的钱！”
天哪！你明白这件事的根节怎么说出在哪里吗？
重要结论
●什么是“制造利润”的奥妙？
把制造商的产品在市场零售推广方面的投入与关心经销商与零售点建立牢固的生意关系挂起钩来。

●如此做的好处：
有效的利用了产品的市场投资；为经销商巩固其生意渠道带来莫大关心。

要关心经销商提高市场竞争力，一定要注意多站在经销商的角度用力，否则难免吃力不讨好。

案例分析：一波三折，危机四伏（三）
不幸的事依旧发生了。

由于经销商未能满足该酒家的额外要求，致使该酒家在第三个月的中旬突然停止了该啤酒的进货。

现在此刻，啤酒公司的业务员数次上门和谐，所是到的答复是：假如要重新合作，请另换经销商。

然而，这让啤酒公司的业务员专门为难。

现在是“进”也不是：没法换经销商，他们的经销本来确实是定区域来治理的，经销商之间不得跨区域经销。

“退”也不是：已投资的制冰机轻易拿不回来，否则关系搞僵了，就再也进不了这家店了。

不知作为旁观者的你，是否发觉了什么？假如起初是你，会如何做，才不至于今日如此之被动。

重要结论：如何规避市场投资风险？
●任何事先的市场投资都有风险，当企业赠送了多少赞助商品以后，零售商食言，经销商无奈的例子比比皆是。

●但是，任何业务的成交总要有人跨出第一步，让零售商支付一定的押金，甚至让经销商有条件地事先作一定的担保，都不失为一个比较保险的方法。

●具体的做法能够是：当零售商完成一个时期的目标后，企业即退还相应比例的押金。

案例分析：一波三折，危机四伏（四）
综观上述，好不容易开发了一家大客户，无中生有地搁浅了。

啤酒公司的业务人员为了完成销售指标的压力又来到了另一家市口不错、生意更不错的酒家，洽谈进货事宜。

几个循环下来，一切还算顺利，该酒家由于玻璃杯破旧厉害，该业务员顺水推舟地承诺赞助三个楼面的广告啤酒杯之后，开始让这家指定的经销商送货了。

真是一波未平，一波又起。

该业务员事后才明白，这家酒家是一个“臭名昭著”的“坑子”酒店，不知多少供货商的货款被坑在了其中，只是看在酒家还在经营的面子上，不得不连续与其做生意，随着新进货的同时还能连续取回些货款，否则……
问题是，从没与该酒家发生过往来的捷源贸易公司掉进了那个坑，结果，以后该经销商不得不只对其熟悉的零售点铺货，当制造商业务员新开发的生疏网点，他再也不愿送货了。

假如是你，你该如何办？起初你会如何做？
重要结论：产品铺货率与其坏帐率成正比
●经销商或制造商的业务人员在开发零售点客户的过程中，遇上规模大的，或生意较好的，或地理位置不错的网点会专门地感爱好。

假如店家经理又属于爽快人，业务人员就会本能地放松小心。

一旦大量铺货，就为以后坏帐埋下了隐患。

●因此，制造商在与经销商的合作过程中，在强调产品的市场铺货率的同时，不能忽视经销商在零售点的应收帐款风险。