店长培训角色定位一

2. 缺乏衡量目标之方法
3. 针对目标事前规划与 3. 照章行事，未能主动
追踪执行
评估可能的障碍
主动沟通力
要求标准
1. 预见问题主动沟通
避免事项
1. 被动或拒绝沟通
2. 兼顾对方感受及问题 2. 流于表面沟通，未触
核心来沟通
及问题核心
3. 善用沟通化解冲突
3. 隐藏真正意图，作出 不利合作的举动
团队领导力
个人销售业绩
店长 管理者
店员、顾客、商场人 员、区长、公司财 务、人事、市场...
整个店铺团队的 销售业绩
店长角色的定义与职责作用
• 店长－－销售个体团队的领导，店铺 的运营管理者。
• 职责与作用－－上传下达、标榜、指南针、执法 者。
二.店长的角色
1.代表者 3.激励者 5.指挥者 7.控制者
2.执行者 4.协调者 6.培训者 8.分析者
激励者
下属工作欲望的高低是一件不可忽视的 事，它将直接影响到员工工作的质量。店 长应时时激励全店员工保持高昂的工作热 情，形成良好的工作态度，让全店员工人 人都具有强烈的使命感，责任心和进取心。
协调者
店长应具有处理好各种问题的 耐心与技巧，如与顾客沟通，与员 工沟通，与总部沟通等，这些是店 长不可忽视的。因此，店长在上传 下达和内外沟通过程中，都应尽量 注意运用技巧和方法，协调好各种 关系。
店长培训
关闭手机
心态归零
遵守时间
课堂要求
积极参与
领导者的观念
1.如果我觉得是对的,我就去做! 2.如果我觉得是错的,我就不去做!
观念
行为
结果
• 店长与店员的区别
• 店长的自我定位
• 店长的角色转换的基 本方法
店员与店长的差异
主要的角色 打交道的对象 最重要的工作职责
店员 执行者 顾客、店长
目标管理力
店员指导力
核心 技能
主动沟通力
团队领导力
什么是目标管理
意义：
透过目标及标准之规划、执行、考核、改善店铺经营的绩 效成果，并关注店员能力与心态之发展。
目标设定
绩效改善
沟通与激励
行动展开
绩效考核
目标管理力
要求标准
1. 设定符合公司利益的 目标
避免事项
1. 目标模糊、不明确
2. 将目标量化分解
要求标准
避免事项
1. 管理公平公正，能以身 1. 领导者不能以身作则，
作则
管理不公正
2. 努力积极进取，激励团 2. 不能激励店员，士气
队成员
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低落。
3. 鼓励店员参与，分工合 3. 放任店员，致形成各
作完成任务
自为政。
店员指导力
要求标准
避免事项
1. 重视店员成长，用心 1. 担心店员能力太强，
指导他们
阻挡其学习机会
2. 与店员分享信息与知 识，鼓励其思考及行
动
2. 控制信息流通，采取 愚民政策
3. 善于授权让店员历练 3. 对店员没信心也没有
能力
培养，很少授权给他
三.店长的四种类型
• 任务传达型 • 自以为是型 • 全面委任型 • 任务指导型
任务传达型
• 传达上级的意见和目标，这是上级命令 • 讲完就以为工作结束了，无领导力也无效
控制者
为了保证店面的实际作业，店长必须 对店面经营的日常应运与管理业务进行有 力的、实质性的控制。其控制的重点是： 人员的控制、商品控制、现金控制、信息 控制等。
分析者
店长应始终保持着理性，善于观察和 收集店面应运管理有关的情报，并进行 有效的分析，以及预测可能发生的情况。
店长应具备的核心技能
代表者
店长需与顾客、社会有关部门建立联系； 另一方面，就员工而言，店长是员工利益 的代表者，是店面员工需要的代言人。店 长代表此商店的经营与管理，对门店的营 运必须了如指掌，才能在实际工作中做好 安排与管理，发挥最大实效。
执行者
店长对公司的某些决策尚存异议或有建设 性意见，也应当通过正常的渠道向公司相 关部门提出，不可在下属员工面前表现出 对总部决策的不满情绪或无能为力的态度。 所以，店长在店面必须成为重要的中间管 理者，才能强化门店的营运与管理，确保 企业店面经营目标的实现。
店长常出现的6个错误
• 试图使用自己的权威 • 迁就店员 • 事必躬亲 • 试图改变店里的一些习惯 • 偏袒和自己要好的人 • 只考虑公司的要求，忽略店员的需求
态度决定一切
• 消极的态度
• 我无能为力 • 我一贯如此 • 他使我无法忍受 • 他们不会同意的 • 我不得不这样做 • 我不能 • 我必须 • 如果．．．．
• 积极的态度
• 让我们想想有没有其它办法 • 我会选择不同的方法 • 我可以控制自已的情绪 • 我会做一个有创意的演示来说服他
们 • 我会选择一个合适的回答 • 我选择 • 我宁愿 • 我会．．．．
指挥者
因为顾客每天接触最频繁的场所就是卖 场，店长必须负起总指挥的责任，安排好 各班次人员的工作安排。将最好的商品， 在卖场各处以最佳的面貌展现出来，以刺 激顾客的购买欲望，提升销售业绩，实现 目标。
培训者
员工的业务水平高低与否，关系到店面 经营的好坏。所以店长不仅仅要时时充实 自己的实物经验及相关技能，更要不断地 对所属员工进行岗位培训。
果
自以为是型
• 认定自己是最专业的，不让下属参与 • 刻意拉开上下之间的距离，我的名字叫
领导 • 过份讲求效率而不跟下属开会
全面委任型
• 责任分配下去后就不管了，只负责检查 • 没有团队精神的重要典型
任务指导型
• 共同承担，共同负责 • 参与感是调动下属积极性的关键，员工守
则 • 与下属共同学习，让宝藏显露 • 制造机会，诱导对方感情投入