德鲁克--管理的实践
《管理的实践》读后感（精选5篇）
《管理的实践》读后感（精选5篇）《管理的实践》篇1这本书书以“管理企业、管理管理者、管理员工和工作”三项管理的任务，贯穿整本书的主轴和精髓，并以八个关键成果领域、三个经典的问句以及组织的精神丰富其内涵。
德鲁克先生《管理的实践》已面世半个多世纪了，在这五十多年中，有关企业管理方面的书籍可以用浩如烟海来形容，但能够经得住时间考验的企业管理书籍还是《管理的实践》一书，这也从一个侧面证明了《管理的实践》是一本值得认真阅读的好书。
20xx年11月11日，被誉为“当代管理之父”的彼得〃德鲁克在走过95年的岁月后与世长辞。
作为“管理学”这门学科的开创者，德鲁克对当代管理学研究和管理实践都产生了深远的影响。
然而，德鲁克始终把自己当作一名旁观者，以冷静、深邃的目光来洞察管理之道。
除了留给世人近40部著作和100多篇论文以外，德鲁克还以其独特的思维方式警醒所有从事管理工作和管理研究的人。
经典之所以被称之为经典往往在于其超强的预见性.多年之后依然闪耀者夺目的思想光辉，熠熠发光，为处在黑暗中的人们知音了前进的方向与道路。
大师之所以成为大师在于思想的高度，作品能够让人们产生心灵上的共鸣，大事记是肉身已逝，但精神依然长存. 正确的定位个人与组织的关系，组织要求员工要主动积极，以企业的目标为努力的方向，同时要求员工要自愿接受改变。
但员工对组织的要企业一般较为弱势，德鲁克总结为，首先员工是一个人，通过职位建立地位，希望公平做事有意义;其次，员工要求企业建立标准，对员工良好业《管理的实践》读后感篇2该书自问世50余年来，一向颇受众多读者的追捧，影响了全世界无数经理人和管理学者，不愧为一部“管理的圣经”，难怪有人说“如果只读一个管理作者，那就读德鲁克;如果只读一本管理著作，那就读《管理的实践》”。
刚拿到这本书时还有些不以为然，觉得半个世纪以前写的管理书籍还能有什么新意和深奥的地方，即使有也早已随着时间的流逝而褪色了。
然而，当我仔细阅读完之后，才发现自己是多么的肤浅。
德鲁克《管理的实践》名句
德鲁克《管理的实践》名句
1. 管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。
2. 管理的对象是人。
管理的任务是让人们能够共同做出贡献，使工作更富有成效，使员工有所成就。
因此，管理必须要涉及人的本性，这是人所共知的，也无需赘言。
但管理以人为本，还是一种管理哲学，而不只是一种管理技巧。
3. 最后，管理是一种社会职能。
这并不是说管理人员就不再是企业家了，或企业家就不再从事管理了。
不过，管理人员的第一任务，也是最重要的任务，就是要创造出一个能让员工做出贡献的环境。
这意味着，管理人员必须了解员工的人性面。
4. 管理是一项工作，它有自己的技巧、工具和方法。
管理人员在运用这些技巧、工具和方法时，必须得到管理科学理论的指导，才能发挥出它们的最大效果。
5. 管理人员的工作不是去改变人，而是运用每个人的才干。
管理的主要任务，就是要使这些才干转化为成果。
6. 管理是一种实践。
管理人员必须使自己的工作卓有成效。
要想卓有成效，就必须知道自己应该做什么、怎么做、以及应该取得什么样的成果。
这些都需要在实践中不断摸索和完善。
7. 管理是一种社会职能，因此，管理人员的责任是要使企业组织和个人取得成就。
管理人员的工作包括：制定目标、组织人员、激励员工、沟通信息、衡量绩效和培养人才。
这些工作都是为了实现企业的目标和使命。
这些名句强调了管理的重要性、管理的本质、管理的任务、管理的对象、管理的实践等方面的内容，对于管理者和企业家具有重要的指导意义。
德鲁克-管理的实践完整版
2、现有产品在新市场上的理想地位，以销售额和市场占有率来表示，同时和直接与间接竞争对手相比较。
3、应该淘汰那些旧产品——无论是为了技术原因、市场趋势、改善产品组合，或只是管理层考虑应该从 事的事业后所作的决定。
4、目前市场需要的新产品——产品的数量、性质以及应该达到的销售额与市场占有率。
5、应该开发的新市场和新产品——以销售额和市场占有率来表示。
在每个企 业中，管理者 都是赋予企业 生命、注入活 力的要素。
第一章 管理层的角色
管理层的能力、操守和绩 效具有决定性的意义。
只有超人一等的管理能力 和持续改善的管理绩效， 才能不断进步。
管理层的能力、技能和职 责的确对整个世界厉害攸 关。
重 要 性
第二章 管理层的职责
首要职能： 经济绩效
管理层必须 把经济绩效放在 首位。只能以所 创造的经济成果 来证明自己存在 的价值和权威。
6、达到营销目标和适当的定价政策所需要的营销组织。
7、服务目标，衡量公司如何以产品、销售和服务组织，提供顾客认为有价值的东西。
市场地位
第七章 企业的目标
如何设定目标？
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绩效
管理企业意味着对管理 层和管理者活动范围的严 格限制，也意味着对创造 性活动的重要职责。
首先，它表明企业管理的技巧、能力和经 验是不能照搬运用到其他机构的。
《管理的实践(彼得·德鲁克)》读书笔记
《管理的实践（彼得·德鲁克）》读书笔记简介《管理的实践》是由管理学泰斗彼得·德鲁克所著的经典之作。
这本书不仅在管理学领域产生了广泛的影响，也对全球商业界产生了深远的影响。
本文将重点总结和概述《管理的实践》这本书的主要内容和关键观点。
管理的定义德鲁克在《管理的实践》中提出了一个深入而全面的管理定义：“管理即是使目标成为现实。
这要通过以下几个渠道来实现：明晰目标、组织资源、有效地分配资源、设定职责、引领和激励员工、监督工作进展并衡量绩效。
”根据德鲁克的观点，管理的核心是将目标转化为实际行动。
管理者的角色德鲁克将管理者的角色概括为四个方面：决策者、经营者、人际关系管理者和信息处理者。
他认为，优秀的管理者需要在这四个角色中不断切换和平衡，才能有效地履行管理职责。
决策者负责制定战略和相关决策，经营者负责组织和运营，人际关系管理者负责领导和激励员工，信息处理者负责收集和处理信息。
管理的五大功能德鲁克提出了管理的五大功能，分别是预见、组织、领导、协调和控制。
预见是指管理者需要具备预测未来趋势和机会的能力，以便及时做出调整。
组织是指管理者需要合理地分配资源、设定职责和建立组织结构，以实现目标。
领导是指管理者需要具备激励和引导员工的能力，以提升工作效率和团队凝聚力。
协调是指管理者需要协调不同部门和个人之间的利益和目标，达到整体协同工作。
控制是指管理者需要监督工作进展并衡量绩效，以保持目标的实现。
管理的实践原则德鲁克提出了一些管理的实践原则，这些原则对于任何组织的管理者来说都具有普遍的适用性。
- 建立明确的目标和意义：管理者需要明确组织的长期目标和核心意义，以激发员工的动力和归属感。
- 强调结果导向：管理者需要关注结果而不仅仅关注过程，以确保工作符合预期。
- 以人为本：管理者需要关注员工的需求和成长，并与他们建立良好的关系，以提高工作效率和凝聚力。
- 注重创新：管理者需要鼓励员工展示创新和创造力，并为他们提供良好的创新环境。
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图书简介
管理的实践是第一部从实际执行层面立论的管理学书籍。第一部兼 顾管理现有企业和创新未来企业的著作。最棒的一本讲述“管理如 何能够复制”的著作。《管理的实践》的根本目的在于通过对管理 原则、责任和实践的研究，探索如何建立有效的管理机制和制度
而衡量一种管理制度是否有效的标准就在于该制度能否将管理者个 人特征的影响降到最低。贯穿全书的三条主线：管理企业；管理管 理者；管理员工和工作
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卓越的企业领导人必然是品质 高尚的人。书中将公司经理人 分为5级，分别是能力突出的 个人、乐于奉献的团队成员， 富有实力的经理人、坚强有力 的领导者
加强学习，不仅仅在业务方面，更要在思想道德品质 方面，培养谦逊、自信和坚定的内在品质，取得成绩
在人类所有能够运用的资源 中，只有人才能成长和发展。 只有中世纪伟大的政论作家 约翰·福蒂斯丘爵士所谓的“有 意识的大众行为”
相反，在将非人力资源汇集在一起的过程中，始终存 在着一个如何将由于摩擦等原因造成不可避免的产出 损耗控制在最低限度的问题
自由人的有指导的、目标一 致的、共同的努力——才能 创造出一个真正的整体。的 确，自从柏拉图以来，“美好 社会”的定义就是能让整体大 于部分的总和
柯林斯和他的研究小组历时5年，阅读并系统整理了6000篇文章，记录 了2000多页的专访内容，创建了3.84亿字节的电脑数据，收集了28家公 司过去50年，甚至更早的所有文章，进行了大范围的定性和定量分析， 得出了如何使公司从优秀到卓越的令人惊异而振奋的答案。
柯林斯发现，公司从优秀到卓越，跟 从事的行业是否在潮流之中没有关系， 事实上，即使是一个从事传统行业的 企业，即使它最初默默无闻，它也可 能卓越
管理的实践
管理的实践管理的定义：管理有很多定义，管理学泰斗德鲁克在管理的实践中描述，管理是一种实践，本质在于行而不是知。
而我们给出的定义，管理是存在于宇宙中的一种朝着熵减方向努力的典型性运动。
这个定义有三层含义：1管理在宇宙中本来就客观存在，它不是人类首先创造或者独有的。
2管理一定是在对抗熵增，目的是做熵减运动。
3管理的方式方法不断地被人类发掘和整理利用，最终形成了一定程度的方法论，应用于组织管理，科学研究以及其他人类社会活动等方面。
管理的本质：管理的本质是主体调动主观能动性克服熵增的一种带有目的性活动所采用的方法。
如果想要达到这种目的，就必须采用一定的方法。
而这个方法是在生物界长期的进化中优胜劣汰长生出来的。
人类聪明的地方在于将这种散布在各个角落里的方法，经过搜集、试错、加工、实践最终总结出了一套方法论。
利用这套方法论，可以更加有效的抵抗熵增，按照人类的想象去改变现有的世界。
如此说来人类也可能是一个神仙打败另外一个神仙所创作出的一个有力的攻击手。
管理的实践：管理的实践就是在找寻、试验、验证、总结，创新管理方法论的持续性活动。
由于他人总结出的方法论本身就带有很强的局限性和前置定义，自身不通过实践就不知道这种方法适用的范围，场景和条件。
这也就是为什么没有任何一个理论可以放之四海而皆准（包括治国的理论）。
这也就告诉我们，管理者一定要认识到，自身必须在知的基础上去行去实践。
只有实践才能检验结果是否达到目标。
很多变味的管理者把管理矮化了，甚至认为管理跟权力直接挂上了勾。
根本就没弄清楚管理的本质是什么？之于企业管理也是一样，浩瀚的管理学书籍汗牛充栋，满腹经纶的管理学专家多如牛毛，学了点管理知识的皮毛就侃侃而谈的所谓企业管理者更是如过江之鲫。
然而又有多少企业管理者看到了管理的本质，愿意去真正体验管理的实践呢？管理的实践本身也是一种科学实践。
真正参与企业管理的实践者和从事科学研究的科技工作者并无本质的差异。
只不过他们研究的对象不同罢了。
德鲁克 管理的实践
德鲁克管理的实践
德鲁克是现代管理学的创始人之一，他的管理理念和思想对于企业和组织的发展起到了重要的影响。
德鲁克的管理实践主要包括以下几个方面：
1. 强调管理的目标导向。
德鲁克认为，管理的首要任务是确定企业的目标，并通过有效的管理来实现它们。
2. 重视员工的参与和发展。
德鲁克认为，员工是企业最重要的资产，应该给予他们完全的信任和尊重，并为他们提供培训和发展的机会。
3. 强调管理和领导的区别。
德鲁克认为，管理和领导是两个不同的概念，管理者需要具备有效的管理技能，而领导者需要具备激励和启发员工的能力。
4. 鼓励创新和变革。
德鲁克认为，企业必须不断创新和变革，才能适应不断变化的市场环境和客户需求。
5. 注重企业社会责任。
德鲁克认为，企业不仅要追求经济效益，还要承担社会责任，为社会做出贡献。
德鲁克的管理实践理念为企业和组织的发展提供了重要的指导和参考，具有很强的现实意义和实践价值。
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管理的实践读书心得体会3篇
管理的实践读书心得体会3篇(实用版)编制人：______审核人：______审批人：______编制单位：______编制时间：__年__月__日序言下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
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管理的实践 德鲁克读后感
管理的实践德鲁克读后感在繁忙的生活中，能静下心来读一本关于管理的书，实在是一件不容易但又特别有收获的事。
这本《管理的实践》，就像是一位经验丰富的智者，在我耳边娓娓道来那些关于管理的真谛。
德鲁克在书中提到的很多观点，都让我有种恍然大悟的感觉。
其中，让我印象特别深刻的是他对于“目标管理”的阐述。
以往，我总觉得设定目标是一件挺简单的事儿，不就是给自己或者团队定个任务嘛。
但德鲁克却告诉我，目标不是孤立存在的，它得和企业的使命、战略紧密相连，还得考虑到各种内外部的因素。
这让我想起了我曾经工作过的一家小公司。
那是一家刚刚起步的创业公司，老板充满激情，一心想要做大做强。
一开始，他给我们设定的目标是每个月销售额要达到 50 万。
这个数字一出来，大家都觉得挺有挑战性，但也都充满了干劲儿。
可随着时间的推移，问题就慢慢暴露出来了。
我们部门负责市场推广，为了达到这个销售目标，我们拼命地做各种广告投放、活动策划，钱是花出去了不少，但效果却不尽如人意。
而销售部门呢，为了冲业绩，不断地给客户承诺一些根本无法实现的条件，导致后续的服务跟不上，客户投诉不断。
这时候大家才发现，这个 50 万的目标，只是老板一拍脑袋想出来的，根本没有经过深思熟虑。
我们没有考虑到市场的实际情况，没有分析竞争对手的策略，也没有评估自己公司的资源和能力。
就像德鲁克说的，目标不是盲目的，它得是合理的、可衡量的、可实现的。
再说说人员管理这一块。
德鲁克强调了管理者要了解员工的需求，要发挥员工的长处。
这让我想起了公司里的一位同事小李。
小李是个技术大牛，但性格比较内向，不太善于和人沟通。
在之前的项目中，领导总是让他去和客户对接需求，这可把小李难坏了。
每次回来，他都一脸的疲惫和无奈。
后来，新的领导上任，发现了小李的这个特点，就调整了他的工作安排，让他专注于技术研发。
这下好了，小李就像鱼儿回到了水里，工作效率大幅提高，还为公司解决了不少技术难题。
从这件事我就明白了，作为管理者，不能用一个模子去套所有的员工，得因人而异，让每个人都能在自己擅长的领域发光发热。
管理的实践 德鲁克读后感
管理的实践德鲁克读后感读了彼得·德鲁克的《管理的实践》这本书，我仿佛被打开了一扇全新的认知大门。
在这个快节奏的时代，管理似乎成为了一个无处不在却又常常被误解的概念。
而德鲁克的这本书，就像是一位智者在耳边娓娓道来，让我对管理有了更深入、更真实的理解。
书中的观点和案例并非那种高高在上、遥不可及的理论，而是与我们的日常工作和生活紧密相连。
这让我想起了之前在一家小公司工作的经历，那真是一次让我对管理有了深刻体验的实践。
当时，我所在的公司规模不大，员工也就几十号人。
公司主要从事电商业务，销售一些特色的家居用品。
老板是个充满激情和想法的人，但在管理上却显得有些力不从心。
刚进公司的时候，我能明显感觉到整个团队的混乱。
没有明确的分工，每个人似乎都在做着自己认为重要的事情，但结果却是效率低下，业绩平平。
比如，在处理客户订单的时候，销售部门接到订单后，只是简单地把信息传递给仓库，却没有跟进后续的发货和物流情况。
仓库人员呢，有时候因为不清楚订单的紧急程度，会优先处理一些他们认为重要的货物，导致一些客户的订单延迟发货。
而客服部门，在面对客户的咨询和投诉时，由于对产品和物流情况了解不够，无法给出准确和满意的答复，这让客户的满意度大打折扣。
这种混乱的局面，让我深刻体会到了德鲁克所说的“管理的首要职能是管理企业”的重要性。
一个企业如果没有明确的目标和战略，没有合理的组织架构和分工，就如同一只没有方向的船只，在市场的海洋中漂泊不定。
后来，老板意识到了问题的严重性，决定进行改革。
他首先明确了公司的目标，就是要在一年内将销售额提高 50%，并且提高客户满意度至 90%以上。
为了实现这个目标，他对公司的组织架构进行了重新调整。
设立了专门的销售支持部门，负责协调销售、仓库和物流之间的工作，确保订单能够及时、准确地处理和发货。
同时，加强了客服部门的培训，让客服人员对产品和物流情况有更深入的了解，能够更好地为客户服务。
在这个过程中，我也看到了德鲁克所说的“管理者的工作是激励员工，让他们发挥出最大的潜力”的真实体现。
管理的实践 德鲁克读后感
管理的实践德鲁克读后感读了彼得·德鲁克的《管理的实践》，我仿佛被打开了一扇通往管理世界的新大门。
这本书没有那些晦涩难懂的理论堆砌，而是用实实在在的例子和深入浅出的语言，让我对管理有了全新的认识。
书中提到的很多观点，都让我联想到了自己生活中的一些事情。
就拿我曾经参与的一次社团活动组织来说吧。
那时候，我所在的社团要举办一场大型的文艺晚会。
一开始，大家都热情高涨，充满了干劲儿。
可随着筹备工作的推进，问题一个接一个地冒了出来。
我们没有明确的分工，谁都想发表意见，谁都觉得自己的想法是最好的。
这就导致了混乱，一会儿这个说舞台布置要这样，一会儿那个说节目安排要那样。
整个团队就像一群没头的苍蝇，到处乱撞。
这时候，我突然意识到，这不就是缺乏有效的管理吗？德鲁克在书中强调，管理的首要任务是明确目标。
而我们连这场晚会的目标是什么都没有清晰地定义，是要追求精彩绝伦的演出效果？还是要注重观众的参与体验？还是要展示社团的实力和特色？不清楚目标，大家自然就朝着不同的方向使劲儿了。
于是，我和几个比较冷静的小伙伴坐下来，先确定了我们这次晚会的目标——要给观众带来一场既有高质量节目，又能充分互动，还能展现社团多元文化的晚会。
有了这个目标，接下来就是分工了。
我们按照每个人的特长和兴趣，把任务划分得清清楚楚。
比如，善于沟通协调的同学负责联系演员和工作人员，有创意的同学负责舞台设计，细心的同学负责道具和服装准备，而我因为对节目比较熟悉，就负责节目编排。
可这分工也不是一帆风顺的。
负责道具的同学觉得自己的任务太重，负责联系演员的同学又抱怨演员太难搞定，各种小情绪、小矛盾不断。
这时候，德鲁克的另一个观点提醒了我：管理者要善于激励员工，发挥他们的潜能。
我就找那些有情绪的同学一个个谈心，听他们倒苦水，然后给他们加油打气，告诉他们他们的工作有多么重要。
对于任务重的同学，我帮着一起想办法，找帮手。
慢慢地，大家的积极性又被调动起来了。
在筹备过程中，还有一个大问题，就是预算超支。
管理的实践 德鲁克读后感
管理的实践德鲁克读后感最近读了彼得·德鲁克的《管理的实践》这本书，真的是让我有种“醍醐灌顶”的感觉。
说起管理，以前我总觉得那是领导们操心的事儿，和咱普通小老百姓没啥关系。
但读了这本书我才发现，管理这玩意儿，其实无处不在。
它不仅仅适用于公司的大老板，也适用于咱们日常生活的方方面面。
就拿我家前段时间装修房子这事儿来说吧。
一开始，我觉得不就是装修嘛，找个靠谱的装修队，告诉他们我想要啥样的，然后等着完工就行了。
可事实证明，我想得太简单了！从决定装修的那一刻起，我就发现自己陷入了一个巨大的“管理漩涡”。
首先是预算的管理，我得算清楚我有多少钱能花在这上头，还得想着怎么分配才能既保证质量又不超支。
然后是时间的管理，我得和装修队协调好工期，不能让他们拖拖拉拉，影响我入住的时间。
这还不算完，材料的选择、工人的调配、施工的质量监督……每一项都让我头大。
比如说选材料吧，我原本以为去建材市场逛一圈，挑挑好看的、质量好的就行了。
结果呢，面对五花八门的品牌、型号、价格，我彻底懵了。
地板有实木的、复合的、强化的，瓷砖有抛光的、哑光的、防滑的，每一种都有各自的优缺点，价格也相差甚远。
我得权衡性价比，还得考虑和整体装修风格的搭配。
这时候我才明白，管理不仅仅是做决定，更是要在众多的选择中找到最合适的那个。
还有工人的管理。
我找的那个装修队，工人的水平参差不齐。
有的干活儿认真负责，有的就马马虎虎。
我得时刻盯着，发现问题及时指出，不然等完工了再改可就麻烦了。
有一次，我发现贴瓷砖的师傅贴得歪歪扭扭的，我赶紧让他返工。
他还不太乐意，说差不多就行了。
我可不干，这是我的家，我得对自己负责。
最后好说歹说，他才重新贴了。
这让我深刻体会到了管理中的监督和沟通是多么重要。
在整个装修过程中，我还得协调好各种关系。
和装修队的关系、和物业的关系、和邻居的关系。
装修声音大了，邻居有意见，我得去道歉解释；物业规定这不能动那不能改，我得想办法在规则范围内达到自己的装修目标。
管理的实践 德鲁克读后感
管理的实践德鲁克读后感在繁忙的生活中，能静下心来读一本经典的管理学著作——《管理的实践》，对我来说是一次难得的心灵之旅。
德鲁克先生在书中所阐述的管理理念，没有那种高深莫测的理论堆砌，反倒是用平实的语言，结合着丰富的实例，把管理这看似复杂的事儿，讲得清晰明了。
其中让我感受颇深的，是关于目标管理的部分。
就拿我身边的一件小事来说吧。
前段时间，我家附近的一家小超市准备进行一次改造升级。
这超市的老板呢，是个挺有想法的中年人，叫老张。
老张之前一直凭着自己的经验在经营这家超市，生意虽说还过得去，但总觉得有些地方不尽如人意。
他决定这次要来个大改变，就先给自己定了个目标：要在三个月内，让超市的营业额提高30%。
这目标听起来挺不错，可具体要怎么做呢？老张首先仔细观察了超市的顾客流量和购买习惯。
他发现，每天早上和傍晚，是顾客最多的时候，但很多人只是匆匆买了些日用品就走了，很少在食品区停留。
于是，他决定调整商品布局，把新鲜的水果和面包放在显眼的位置，还增加了一些现做的小吃。
接着，他又发现员工们的服务态度不够热情主动。
为了解决这个问题，老张专门给员工们开了会，明确了每个人的工作职责和服务标准。
比如说，收银员要微笑着和顾客打招呼，理货员要及时整理货架，保证商品摆放整齐。
在商品采购方面，老张也下了功夫。
他不再只是按照以往的供应商进货，而是主动去市场上寻找一些新的、独特的商品。
有一次，他跑了好几个批发市场，终于找到了一种特别受欢迎的进口零食。
老张还搞起了促销活动。
每周都有特定的商品打折，而且还推出了会员制度，积分可以兑换礼品。
这一系列的改变，可把老张忙坏了。
他每天早早地就来到超市，亲自监督各项工作的进展。
有一次，我去超市买东西，正好碰到老张在跟一个员工交流。
那个员工有点抱怨地说：“老板，这么多事儿，我都忙不过来了。
”老张拍了拍他的肩膀说：“兄弟，咱们有了目标，就得努力去实现啊。
现在辛苦点，以后就有好日子过啦。
”就这样，三个月过去了，老张的超市真的发生了巨大的变化。
德鲁克 管理者的实践
德鲁克管理者的实践第一章：引言在当今竞争激烈的商业环境中，管理者起着至关重要的作用。
本书通过引用和解读德鲁克的管理理念，为管理者提供实践指南，以帮助他们更好地应对挑战和取得成功。
第二章：管理者的职责德鲁克提出，作为管理者，首要职责是对组织的整体目标负责，并确定追求这些目标的战略和方向。
管理者还应对员工进行有效的监督、培养和激励，以提高他们的能力和工作满意度。
第三章：有效的决策德鲁克认为决策是管理者最重要的任务之一。
他强调决策应基于充分的信息和数据，并考虑到组织的整体利益。
德鲁克提倡管理者采取分析和判断并重的方式进行决策，以保证决策的准确性和可行性。
第四章：建立高效的团队德鲁克认为组织的成功依赖于高效的团队合作。
他强调管理者应重视团队的建设和发展，通过明确的沟通、合理的分工和激励措施，营造一个积极合作的工作环境。
第五章：创新和变革在快速变化的商业环境中，德鲁克认为管理者应敢于创新和变革。
他提倡管理者要鼓励员工提出新的想法和解决方案，并积极拥抱新技术和市场趋势，以保持组织的竞争力。
第六章：有效的沟通德鲁克指出管理者应具备良好的沟通能力。
他提倡管理者要善于倾听和表达，并确保信息的传递准确和及时。
德鲁克强调管理者应培养员工之间的沟通与合作，以增强团队的凝聚力和执行力。
第七章：绩效评估和激励德鲁克认为绩效评估是管理者激励和提升员工能力的基础。
他建议管理者制定明确的绩效标准，并定期对员工进行评估，以发现问题和提供必要的帮助。
德鲁克提倡管理者要善于激励和奖励员工，以激发他们的工作动力和创造力。
结语本书通过解读德鲁克的管理理念，为管理者提供了一份实践指南。
在快速变化和充满挑战的商业环境中，管理者可以借鉴德鲁克的管理思想，提升自身的领导力和管理能力，使组织更加成功。
《管理的实践》--彼得.德鲁克
的下级、上级和同级。衡量首先要求的是分析能力，但也要求把衡量
用来促使实现自我控制，而不是用作控制他人的工具。 • 衡量常常被人滥用，因而是目前管理者工作中最薄弱的领域。德鲁克
提倡衡量的结果应告知当事人。衡量有时被用来作为一种内部秘密警
察的工具，向上司汇报有关一个管理者工作成绩的审查和批评，却连 副本也不送给该经理人本人。只要衡量还像这样被滥用为一种控制的 工具，它就将始终是经理人工作中最薄弱的领域。
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深受德鲁克影响的企业领袖
• 在所有的管理学书籍中，德鲁克的著作对我 影响最深。
——微软总裁 比尔· 盖茨 • 德鲁克是我心目中的英雄。他的著作和思想 非常清晰，在那些对时髦思想狂热的人群中 独树一帜。 ——英特尔主席 安德鲁· 格鲁夫
2013年7月31日星期三2时30 分21秒 cumt_jinxin@ 3
2013年7月31日星期三2时30 分21秒 cumt_jinxin@ 8
管理者第二项要务
• 第二项要务：管理者必须权衡目前利益与长远利益。 • 管理者所做的一切必须既有利于当前，又有利于根本的 长期目标和原则。他即使不能把这两个方面协调起来， 至少也必须使之取得平衡。他必须计算为了当前利益而 在长期利益方面所作出的牺牲，以及为了长期利益而在 当前利益方面所作出的牺牲。他必须使这两方面的牺牲 尽可能地小。而且他必须尽可能快地弥补这些牺牲。
• 德鲁克认为决策就是判断，是在各种可行方案之间进行选 择。但它很少是在正确和错误之间进行选择，而主要是在 “几乎正确”和“可能错误”之间进行选择。更常见的情 况是，在两种不同行为方案之间进行选择，而这两者之间 很难说哪个更正确。 • 显然，德鲁克关于“如何做出有效的决策”的论述与传统 教科书中的“科学决策”颇有不同。德鲁克关于有效决策 的基本概念、方式和方法基于他多年的管理咨询工作；换 言之，他的概念、方式和方法源于实践，而非闭门造车。 • 决策者只有从看法开始，才能发现决策是关于什么事的。 人们所提供的答案当然是各不相同的。绝大多数看法上的 分歧，反映了一种潜在的——常常是隐蔽的——关于决策 实际上要解决什么问题的分歧。因此，有效决策的第一步 2013年7月31日星期三2时30 cumt_jinxin@ 23
彼得·德鲁克 管理的实践
彼得·德鲁克《管理的实践》
《管理的实践》是美国管理学家彼得·德鲁克于1954年首版发行的一本具有经典意义的管理学著作。
该书是第一部系统性论述管理涉及的各个领域的书籍，提出了一系列前瞻性的管理见解，并从实践出发阐明了应用的途径，从而构筑了管理学科的架构。
书中将管理视为一个整体，从三个方面描绘企业：首先，作为一个机构，企业生存的目的是对外（在市场上为顾客）产出经济成果。
其次，彼得·德鲁克论述了管理的本质——管理本质上是一种实践，而不是一种科学和专业。
此外，他还重点论述了管理的三项职能，即管理企业，管理管理者，以及管理员工和工作。
特别值得一提的是，彼得·德鲁克在本书中提出了一个具有划时代意义的概念——目标管理，从此将管理学开创成为一门学科。
这一概念对于后世的管理实践产生了深远影响，至今仍被广大管理者所采纳和应用。
《管理的实践》是一本理论与实践相结合的管理学巨著，无论是对于学术界还是实业界，都具有极高的参考价值。
彼得德鲁克的十大管理经典
彼得德鲁克的十大管理经典1. 《管理的实践》（Management: Tasks, Responsibilities, Practices）- 这本书是彼得德鲁克最著名的著作之一，介绍了管理的基本概念、职责和实践。
2. 《创新与企业家精神》（Innovation and Entrepreneurship）- 这本书讨论了创新和企业家精神对于组织成功的重要性，并提供了一些实用的方法和策略。
3. 《效能的实质》（The Essence of Effectiveness）- 本书从效能的角度探讨了管理的重要性，强调了如何提高个人和组织的效能。
4. 《管理的实践》（The Practice of Management）- 这本书详细介绍了管理的核心原则和实践方法，包括制定目标、组织规划、控制和领导等方面。
5. 《人的效能》（The Effective Executive）- 本书指导管理者如何提高工作效率和产出，包括时间管理、决策、优先级和团队合作等方面的技巧和策略。
6. 《管理的新时代》（The New Society of Organizations）- 这本书讨论了管理在不同时代和环境下的变化和适应性，探讨了新时代管理的挑战和机遇。
7. 《资本主义社会中的管理者》（The Practice of Management in the Capitalist Society）- 本书分析了管理者在资本主义社会中的角色和责任，提出了管理者的职能和角色应如何发展。
8. 《管理的领导力》（Management's Leadership）- 这本书探讨了领导力在管理中的重要性，强调了领导者应该具备的品质和能力。
9. 《领导者的职责》（The Leader's Responsibilities）- 本书介绍了领导者的职责和责任，讨论了领导者应该如何影响和激励团队。
10. 《管理知识的态度》（The Attitudes and the Concept of Management Knowledge）- 这本书强调了管理知识的重要性和应用，讨论了管理知识的来源、发展和应用。
管理实践心得体会（通用8篇）
管理实践心得体会（通用8篇）管理实践心得体会（通用8篇）当我们受到启发，对学习和工作生活有了新的看法时，可以通过写心得体会的方式将其记录下来，这样可以记录我们的思想活动。
那么心得体会该怎么写？想必这让大家都很苦恼吧，以下是小编为大家整理的管理实践心得体会（通用8篇），仅供参考，欢迎大家阅读。
管理实践心得体会1在真正读彼得·德鲁克的《管理的实践》之前，首先看到的是编者对这本书的结构介绍：贯穿全书的三条主线——“三个管理”，即管理企业、管理管理者、管理员工和工作。
告诉我们Drucker的三个经典提问，即“我们的事业是什么?”、“我们的事业将是什么?”以及“我们的事业究竟应该是什么?”。
还有，管理必须同时需要考虑三个方面的问题：1)必须考虑成果和绩效，这是企业存在的目的;2)必须考虑在企业内部共同工作的人所形成的组织;3)必须考虑外在的社会，也就是企业的社会责任。
接下来，我看到了Drucker对“管理”的解读，以及大家对《管理的实践》的看法，此时，内心产生了认真阅读此书的渴望。
在目录之后的不是正文内容，而是三篇推荐序，分别是Drucker先生的学生赵曙明、德鲁克研究会的那国毅和远流管理顾问詹文明，他们从不同的角度表达了自己对《管理的实践》一书的看法，但却表达了同一个观点：《管理的实践》是一本优秀的著作，值得大家去阅读领悟。
在下来，是Peter F. Drucker的自序，他称《管理的实践》是全面探讨管理学的第一本著作，他建议读者要视这本书为打好管理学根基的最重要的一本书，他希望在未来的时光中这本书仍然能协助管理者工作。
看来，这本书真的是非常值得去阅读!《管理的实践》一书以管理的本质切入——就管理者的角色、职务、功能的认知以及未来面临的挑战，有着精辟独特的见解，掀开了管理的奥秘与实务。
以“管理企业、管理管理者、管理员工和工作”三项管理的任务，贯穿本书的主轴和精髓，并以八个关键成果领域、三个经典的问句以及组织的精神丰富其内涵。
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《管理的实践》《管理的实践》提供了观念、原则和工具，是一套极具系统化的管理知识。
本书问市后，不仅在美国一炮而红，而且在全球各地也都非常成功，包括在欧洲，拉丁美洲，尤其在日本更是备受重视。
的确，日本人认为本书的观念奠定了他们经济成功与工业发展的基石。
德鲁克以其深厚的人文素养，强调人的理想性、价值观及判断力，成了组织绩效表现的关键资源。
因此，惟有找对人，摆对位置，从旁协助，才可能有“对”的成果。
德鲁克对人总是以正面（用人之长）评价，对事则是以负面（高标要标）评估，是各类组织惟一最高的指导原则。
《管理的实践》一书即以管理的本质切入——就管理者的角色、职务、功能的认知及其未来面临的挑战，有着精辟独到的见解，掀开了管理的奥秘与实务。
目录概论管理的本质1管理层的角色2管理层的职责3管理层面临的挑战第一部分管理企业4西尔斯公司的故事5企业是什么？6我们的事业是什么——我们的事业应该是什么？7企业的目标8今天的决策，明天的成果9生产的原则第二部分对管理者的管理10 福特的故事11 目标管理与自我控制12管理者必须管理13组织的精神14首席执行官与董事会15管理者的培养第三部分管理的结构16企业需要哪一种结构？17建立管理结构18大企业、小企业和成长中的企业第四部分对员工和工作的管理19 IBM的故事20雇用整个人21人事管理是否已告彻底失败？22创造巅峰绩效的组织23激励员工创造最佳绩效24经济层面25主管26专业人员第五部分当一名管理者意味着什么27管理者及其工作28做决策29未来的管理者结语管理层的责任管理的实践》：第一部分管理企业第4章：西尔斯公司的故事(1)何谓企业，企业是怎样管理的——一个尚未探索的领域——以西尔斯-罗巴克公司为例——西尔斯公司如何成为一个企业——罗森沃尔德的创新——发明邮购工厂——伍德将军与西尔斯公司的第二个阶段——制定销售规划和培养管理人员——T•V•豪泽和未来的挑战表面上看来，企业管理的问题既然如此重要，企管书籍似乎早应如汗牛充楝，但实际上，今天几乎看不到一本真正的企业管理的书。
市面上倒是不乏有关不同管理功能的书籍，例如，生产与营销、财务和工程、采购、人力资源、公共关系等等，这类书籍即使没有成千上万，至少也有几百种，但是关于企业管理究竟是怎么一回事、需要什么条件、管理者应该做哪些事情，以及如何管理，到目前为止，仍然备受忽视。
这种情况并非偶然，而是反映出目前关于企业管理，非常缺乏站得住脚的经济理论。
但我们不打算立刻著手自行架构理论，而是应该首先仔细观察企业实际的营运行为。
要描绘企业的真实面貌，探讨管理的意义，最佳的范例莫过于美国最成功的企业之一——西尔斯－罗巴克公司。
西尔斯公司在20世纪初开始发展成一家企业，当时他们看出美国农民代表了一个被隔离而独特的市场：由于农民与世隔绝的生活形态，他们无法接触到既有的销售渠道；也由于农民不同于城市消费者的特殊需求，他们自成一个独特的市场。
尽管个别农民的购买力很低，但全体农民却代表了几乎从未被开发的庞大购买潜力。
为了接近农民，必须创建一种新的销售渠道，必须生产能符合农民需求的产品，必须向农民输送大量低价的、并能保证经常供应的商品。
由于闭塞的客观条件使得农民不可能在货物装运前检验商品，或者在遭受欺骗时寻求赔偿，因此，供应商必须给予农民一种可靠和诚实的保证。
因此，在创建西尔斯－罗巴克公司时，需要对客户和市场进行分析，尤其需要分析什么是农民认为有“价值”的东西。
此外，还需要在五个独特的领域进行创新。
首先，需要有系统的营销规划，即发现和发展能提供农民所需的特殊商品的供货渠道，以农民所需要的数量和质量以及他们所能承受的价格供应商品；第二，需要有邮购商品目录，该目录应能解除农民无法进城采购之苦。
考虑到这一点，这份目录必须定期出版，而不能像拍卖廉价商品的告示那样，无固定发布日期。
必须摒弃所有传统的邮购商品的做法，学会不以对商品夸张的炫耀来诱使农民购物，而是实事求是地向农民介绍所供的商品。
其目的是通过使农民相信该份目录和目录背后的公司的可靠性来建立一个长久的客户。
这份目录应该成为农民的“福音书”；第三，陈旧的“买主自行小心”的观念应转变为“卖主自行小心”的观念──西尔斯公司著名的“退还你货款，不提任何问题”的政策充分表明了这个观念；第四，必须寻找一种方式能价廉快捷地满足客户大量的订货。
没有邮购工厂，企业的经营是完全不可能的。
最后必须组建起有关的人力组织。
当西尔斯－罗巴克公司开始成为一家企业时，大多数必要的人员技能尚不具备。
例如，缺乏适应这种经营方式的客户，缺乏精通投资管理新要求的会计，缺乏制作目录插图的美工人员，缺乏具有处理大量客户定单经验的职员。
理查德.西尔斯以他自己的名字命名公司，但是使这家公司真正成为现代企业的却并不是他。
西尔斯本人的经营活动难以称得上“经营企业”。
他是一个精明的投机商，他大量买进亏本销售的商品，然后，通过大肆做广告，再整批售出。
他的每一笔交易其实质都是一种售后清算交易，交易完成后再与参与交易的企业进行结算。
西尔斯为他自己赚了很多钱，但是，他的经营方式从未创造一个企业，更不要说长期经营企业。
事实上，像许多有着与他相似的经商基础，结果在他前面倒闭的人一样，没有几年他就不得不退出商界。
是朱利叶斯.罗森沃尔德在10年间，从1895年他掌管公司起到1905年芝加哥邮寄工厂开业为止，才使西尔斯公司脱颖而出成为一家企业。
罗森沃尔德对市场进行了分析，他首创系统地开发商品渠道，他发明了定期发行内容翔实的邮购目录，推出了“保证质量，否则退款”的政策。
他建立了富有成效的人力组织。
他在开始阶段就赋予管理人员最大的权力和对结果的全部责任。
后来，他又给予每个雇员一份用经营利润为其购买的公司股份。
因此罗森沃尔德不仅是西尔斯－罗巴克公司之父，也是“商品渠道革命”的先驱。
“商品渠道革命”风靡20世纪的美国，是我们经济增长中极为重要的因素。
西尔斯公司早期历史的基本贡献中仅有一项不是罗森沃尔德做出的。
芝加哥邮寄工厂是奥托.多森在1903年设计的，比亨利.福特的工厂早5年落成。
亨利.福特的厂是现代第一家以大规模生产方式进行生产的工厂。
该厂以装配线、传送带、标准化的可互换的部件，尤其是以有计划的全厂范围的调度，将所有的工作分解成简单的重复的操作。
正是基于这些基础，到第一次世界大战结束时，西尔斯公司已发展成为一个全国性的机构，它的“福音书”是除《圣经》之外惟一的一份可在许多农户家庭找到的印刷品。
西尔斯公司发展历程的第二个阶段始于20年代中期。
如同它的第一篇章是由一个人，朱利叶斯.罗森沃尔德主导的一样，它的第二篇章则是由另外一个人，即由罗伯特.E.伍德将军主导。
在20年代中期，伍德加盟西尔斯公司时，西尔斯公司原有的市场正在急剧地发生着变化。
农民不再是闭塞的了，汽车使得他们能去城镇购物。
他们不再是一个独特的市场，相反，在很大程度上由于西尔斯公司的作用，他们正迅速地将他们的生活方式和生活标准向城市中的中产阶级的生活方式和生活标准靠拢。
与此同时，一个巨大的城市市场出现了。
这个市场像25年轻农民的市场一样，以其市场自身的方式，呈现出同样的闭塞，同样的供应不畅。
城市中低收入群体已经崛起，他们不再满足他们维持生机的生活标准，不再适应他们“下层阶级”独特的习惯。
他们迅速地开始拥有金钱，产生要购买中产阶级和上层阶级所购买的相同商品的欲望。
换言之，这个国家正急速地演变成为一个巨大的统一的市场，而配售体系却仍是一个分散的、阶级特性鲜明的市场的配售体系。
第一部分：管理企业第4章：西尔斯公司的故事(2)早在他加入西尔斯公司之前，伍德就做了这番分析。
通过分析，他做出了将西尔斯公司的侧重点转向零售商店的决定——为商店添置设备，使之能向已经备有汽车的农民和城市提供服务。
为了使这项决定能够得以实施，必须再次进行一系列的创新。
为了找到供货来源以及向他们购置商品，商品的营销必须增加两项新的重要的功能；设计产品以及扶植能够大量生产这些产品的厂商。
“上流社会市场”的产品，例如，20年代的冰箱，必须重新设计，使之适销于购买力有限的“大众市场”。
必须造就产品供应商——经常是由西尔斯公司的资金和西尔斯公司培训的管理人员——来生产这些产品。
这样做也需要进行另一项重要的创新：即处理好西尔斯公司购买他们大部分产品的供应商的关系。
营销计划的制定和研究，系统地培育数以百计的能为大众市场生产产品的小供应商，这些前所未有的工作都必须创造性地进行实施。
这些工作大部分是由T.V.豪泽完成的。
他多年担任西尔斯公司销售副总裁。
这些创新在西尔斯公司第二个发展阶段中对大规模商品配售所具有的基本作用如同邮购工厂和邮购目录在其第一个发展阶段中所起的作用一样。
它们对美国的经济做出了显著的贡献。
但是，从事零售销售也意味着要配备商店经理。
邮购销售并没有为零售商准备管理人员。
西尔斯公司经营零售业务的最初10年或15年中最大的瓶颈问题是管理人员的短缺。
这个问题几乎一直持续到第二次世界大战。
因此，必须对培育管理人员的领域进行最系统的创新。
西尔斯公司30年代的政策成了美国工业界正在进行的培育管理人员的工作的起点。
向零售商店拓展意味着在组织机构方面进行彻底的改革。
邮购销售是一种高度集中的经营方式——至少在西尔斯公司一直是如此。
但是零售商店不可能由2000英里之外的总部来经营。
它们必须由当地来管理。
虽然西尔斯公司只需几家邮购工厂向全国供货，但是，公司今日却拥有700家商店，每家商店都有其自己的市场和它自己的地区属性。
分权制的组织机构，管理分权制的公司的方法，对商店经理业绩的考核，以及既给予公司最大限度的自治权又保持公司的统一性，所有这些都必须探索出实施的办法，以便使零售公司有可能得以进行。
另外，还需要制定新的报酬政策对商店经理的业绩进行奖励。
最后，西尔斯公司必须将创新引入商店的选址、建筑和外观布置等方面。
传统的零售商店不适宜西尔斯公司的市场。
这不仅仅是将西尔斯公司的商店办到城市郊区的问题，也不仅仅是为商店提供足够的停车场的问题。
整个零售商店的观念必须改变。
事实上，即使在西尔斯公司也没有多少人意识到这种创新是多么深刻，它对美国人民的购物和我们城镇的市容有多大的影响。
今日被吹捧为零售业的重大创新的郊区购物中心，实际上只不过是西尔斯公司30年代确立的观念和方法的翻版而已。
拓展零售商店的基本决策是在20年代中期做出的，那些根本性的创新是在30年代早期进行的。
这说明了为什么西尔斯公司的交易量和利润在萧条时期、二战时期，以及战后繁荣阶段都持续上升，虽然这些基本决策实施至今已近30年，它们至今尚未完全被付诸实施。
商品规划——系统地设计用于大规模配售的优质产品，系统地培育从事大规模生产这些产品的人员，仍然有必要应用于女性时装领域。