第三章 人力资源计划的编制

二、人力资源预测的方法
1.经验预测法 2.现状规划法 3.模型法 4.专家讨论法 5.定员法 6.自下而上法
三、职务分析的主要方法
1.观察法 观察法是指职务分析人员通过对员工正常工作的 状态进行观察，获取工作信息，并通过对信息 进行比较、分析、汇总等方式，得出职务分析 成果的方法。观察法适用于对体力工作者和事 务性工作者，如搬运员、操作员、文秘等职位。 观察法具体可分为： ① 直接观察法 ② 阶段观察法 ③ 工作表演法
阅读参考3-3 进行人力资源预测时应注意的问题 企业在进行人力资源预测时，需要注意分析以下问题： 企业人力资源政策在稳定员工上所发挥的作用； 市场上人力资源的供求状况和发展趋势； 本行业其他公司的人力资源政策； 本行业其他公司的人力资源状况； 本行业的发展趋势和人力资源需求趁势； 本行业的人力资源供给趁势； 企业的人员流功率及原因； 企业员工的职业发展规划状况； 企业员工的工作满意状况。
二、人力资源计划的原则
制定企业人力资源计划时，应遵循以下三个原则： 1.充分考虑内部、外部环境的变化 2.确保企业的人力资源保障 3.使企业和员工都得到长期的利益
三、人力资源计划的内容
1.人力资源计划的要点
需求预测 投资预算
2.人力资源计划的构成
职务编制计划
人员配置计划
评估方法 人力资源计划
岗位候补 人力资源 总体计划
第三章
人力资源计划的编制
核心内容
人力资源计划的概念、人力资源计划的原则与内容、人力资 源的预测、人力资源的供求平衡。
课程目标
通过本章学习，了解什么是人力资源计划，为什么要编写人 力资源计划，搞清人力资源计划的原则、主要内容以及人力 资源成本分析的一般方法，掌握人力资源计划的供需预测与 平衡调整方法，以及人力资源计划的编写步骤。
教学要求
结合本章内容，引入相关案例，进行必要的分析与研讨； 根据案例进行不同岗位人才储备的信息设计； 掌握人力资源计划的总体框架及编制方法。
本章内容
第一节 第二节 第三节 人力资源计划概要 人力资源预测 计划编写的要点与步骤
第一节 人力资源计划概要
一、人力资源计划及其意义 通俗的讲，人力资源计划是对人力资源部门未来要 做的工作内容和工作步骤的计划。具体地说，人力 资源计划是根据企业的发展规划，通过企业未来的 人力资源的需求和供给状况的分析及估计，由人力 资源部门对企业内的职务编制、人员配置、教育培 训、招聘和选择等进行的职能性计划。 计划根据时间的长短不同，可分为长期计划、中期 计划、年度计划和短期计划四种（见表3-1）：
复习思考
1. 职务分析的目的是什么？为什么说职务分析是 一个比较有难度的工作？ 2. 职务分析有哪些方法及步骤有哪些？ 3. 如何编写职务描述和职务资格要求？ 4. 我国现行的岗位责任制存在一些什么问题？应 采取哪些对策？ 5. 职务设计具有哪些原则？职务设计的形式有几 种？
2.诊断工作丰富化问题的方法 ① 观察法。 ② 面谈法。 ③ 分析工作流程法。 ④ 结构线索法。 ⑤ 调查问卷法。
表2-2
工作丰富化诊断问卷调查表
3.工作丰富化的核心内容 ① 与客户联系。 ② 自行安排工作计划。 ③ 对整个任务的所有权。
案例分析与解析 一、不同岗位的职务描述案 二、创新的人力资源管理方式 抽屉式管理、危机式管理、一分钟管理、破格式 管理、和拢式管理、走动式管理。
4.其他方法 ① ② ③ ④ ⑤ 参与法。 典型事件法。 工作日志法。 材料分析法。 专家讨论法。
四、职务分析的基本步骤
对于一个运行稳定的企业来讲，最常用的职务分析方 法是问卷调查法和面谈法。一般来讲，结合这两种方 法进行职务分析的步骤可以分为五大阶段：
计 划 阶 段
设 计 阶 段
信 息 收 集
第二节 人力资源预测
一、人力资源预测的含义
人力资源预测是指在企业的评估 和预言的基础上，对未来一定时期内 人力资源状况的假设。人力资源预测 可分为人力资源需求预测和人力资源 供给预测。需求预测是指企业为实现 既定目标而对未来所需员工数量和种 类的估算；供给预测是确定企业是否 能够保证员工具有必要能力以及员工 来自和何处的过程。
信 息 分 析
结 果 表 达
阅读参考 2-2
职务分析计划
表 2-1 职务分析调查表
阅读参考2-3
职务分析调研报告
第二节 职务描述与资格要求的编写
一、职务描述的编写
职务描述编写实在职务分析的 基础上进行的。“职务描述”文 件中一般包括基本信息、工作活 动和工作程序、工作环境、任职 资格、其他事项等方面的信息。
2.问卷调查法 国外的组织行为专家和人力资源管理专家 研究出了多种科学的问卷调查方法。其中比较 著名的有： ① 职务分析调查问卷（PAQ） ② 阈值特质分析方法（TTA) ③ 职业分析问卷（OAQ）
3.面谈法 也称采访法，是通过职务分析人员与员工面 对面的谈话来收集职务信息资料的方法。面谈 法适合于脑力职务者，如开发人员、设计人员、 高层管理人员等。 麦考米克于1979年提出了面谈法的一些标准： 所提问题要和职务分析的目的有关； 职务分析人员语言表达要清楚、含义准确； 所提问题必须清晰、明确，不能太含蓄； 所提问题和谈话内容不能超出被谈话人的知 识和信息范围； 所提问题和谈话内容不能引起被谈话人的不 满，或涉及被谈话人的隐私。
二、职务设计及形式
职务设计是指企业为了提高工作效率，而采取的修改 职务描述和职务资格要求的行为。在企业以下几种情况出 现时，人事经理就应该对职务设计的问题进行考虑： 1. 职务设置不合理。有些职务工作量大，经常无法按时完 成；有些职务工作量小，上班有很多空余时间，提高了 人力资源成本，同时破坏了员工之间的公平和和谐，有 些员工可能会产生抵触情绪，影响工作进展。 2. 企业计划进行管理改革。企业计划对现有的经营模式和 管理模式进行改革时，人力资源部门应该配合企业的改 革进行相应的职务设计，使职务能够适应新形势的需要。 3. 员工职务效率下降。员工工作效率下降的原因很多，员 工如果对现有职务没有了兴趣或新鲜感，就应该考虑对 这些职务进行职务重新设计。 阅读参考2-6 美国管理学家哈克曼提出的职务分析的原则。
常见的职务设计的形式：
1. 2. 3. 4.
工作轮换。 工作丰富化。 工作扩大化。 以员工为中心的工作再设计。
三、工作丰富化的实施
1.开展工作的时机 出现以下四种情况之一，可以考虑工作丰富化： ① 实现工作丰富化的代价不大：主要是指完成的难 度不大和对企业可能造成的负面影响不大。 ② 员工的工作效率下降，工作情绪不高，缺乏职务 热情，没有工作积极性和主动性。 ③ 物质激励的收效不大。通过物质激励很难改变现 状。 ④ 增加员工责任感和工作自主权很可能会有效地提 高工作业绩。
人力资源管理 政策调整计划
人员需求计划
日常管理
员工培养
教育培训计划
人员供给计划
阅读参考3-2 人力资源计划编制需要注意的问题
1.为了保证企业人力资源计划的实用性和有效性， 人力资源计划将更加注重对关键环节的陈述； 2.对人力资源计划中的长期计划而言，也倾向于将 计划中的关键环节明确化、细致化，并将它们提炼 成具体的可执行的计划，最好明确计划的责任和要 求，并且有相应的评估策略。 3.由于人力资源市场和企业发展的变化周期增快， 企业更倾向于致力于编写年度人力资源计划和短期 计划. 4.企业的人力资源计划将会更加注重关键环节的数 据分析和量化评估，并且将明确地限定人力资源计 划的范围。
表3-1 人力资源计划的类型及其特点
计划类别
长期计划 中期计划 年度计划 短期计划
期
限
适用对象
适合于大型企业 适合于大型、中 型企业 适合于所有的企 业 适用于企业短期 内人力资源的调 整
期限为5年至10年，具有 长期规划的性质 期限为2年至5年，属于 近期规划 一年一次，属于企业年 度发展计划的组成部分 是一种短期内的应急计 划，具有较强的针对性
二、职务资格要求的编写
职务资格要求编写的依据是职务分 析的成果。“职于描述”文件中一 般包括基本信息、知识素质要求、 心理素质要求和综合素质要求等。 阅读参考2-5 “招聘专员”职务资格要求
阅读参考2-4 “招聘专员”职务描述
第三节 岗位设计
一、现存问题及措施 问题： 措施：
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1.认真进行职务分析。 1.没有职务分析 2.职务分析没有更新 2.当职务发生变化应及时地 修改。 3.缺乏认真的工作态度 3.将职、权、责、利统一 4.缺乏一定的技术和经验 5.缺乏对职务资格要求的使用 4.进行人力资源盘点。