GE经营分析矩阵合集
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2.纯棉普梳低支纱（B）其处于第五象限。这一区域通常竞 争者较多,企业应密切关注市场动向,有选择地进行投资,但 投资不宜太大,必要时可以退出。
3.混纺纱(C)与布（D）这两大类产品均处于第四象限。企业 应对其发展分配足够的资源,使其能适应市场的发展需要。
4.家纺（E）其处于第二象限。企业应在资源配置上做出调 整,加大投资力度,以提高其竟争能力,促进其快速发展。
GE经营分析矩阵
Contents
GE矩阵简介 GE矩阵应用流程 应用案例 FAROUT评价
1、 GE矩阵简介
GE经营分析矩阵的含义: GE经营分析矩阵(GE business screen
matrix)：是一个评价性的、规范的战略描 述工具。该矩阵将每个战略经营单位 (strategic business units, SBUs)的经 营优势情况和外部行业情况结合在一起进 行分析，目的是描述不同的SBUs的竞争状 况，并帮助指导在SBUs之间合理的配置资 源。
4、FAROUT评价
*基本原理
GE经营分析矩阵是分析各经营单位的外部 因素（行业吸引力）和内部因素（经营优 势），利用分析图来评估这些经营单位的 优劣势，制定战略规划。
GE经营分析图
影响行业吸引力的典型因素
市场潜力
B
市场规模
A
行业吸引力
C 市场增长率
财务、技术、 E
社会、政治和 环境等
D
竞争格局
影响经营优势的典型因素
3、应用案例
一、企业背景介绍 某纺织集团是集纺纱、织布、服装、家纺 为一体的国家大型纺织企业集团,公司年产 棉纱70000吨,坯布5000万米,服装、床上 用品900万件套。2006年实现销售收入22 亿元。
二、GE矩阵在该纺织企业产品战略选择中的应用。
(一)指标判定
按照企业目前的产品结构,按大类将企业产品划分 为:纯棉精梳高支纱(A)、纯棉普梳低支纱(B)、混 纺纱(C)、布(D)、家纺(E)五大类。由企业相关 领导和西安工程大学的纺织专家共人组成专家组, 采用五级度量法对市场吸引力和竞争能力进行打 分,最后对各个专家的评分取加权平均值,其结果 如表所示。
*GE矩阵应用举例
用途1：产品选择 燃机企业的GE矩阵分析
用途2：关键因素优化分析
主要分析各要素对行业竞争的重要性以及 本企业拥有的程度。通过将各因素根据两 维指标在矩阵中定位后，企业可以直观地 分析出企业对关键因素的拥有程度。企业 应将其核心能力构建在行业关键成功因素 上，企业资源投入应从拥有程度高，但本 身重要性不高的那些因素中转移出来，转 而投到那些目前拥有程度低，但对行业竞 争成功意义重大的那些因素中去。
市场份额
B
SBU的规模 A
经营优势
C
竞争优势
人力资源、研 E
发能力、营销 和学习能力等
D
品牌优势
经营分析图的九个战略
通过对SBUs在矩阵上的位置分析，企业就 可以选择相应的战略举措。总体来说， “高位优先发展，中位谨慎发展，低位捞 它一把”。
经营分析矩阵的九大战略
2、GE矩阵应用流程
选择SBU, 确定外部因素（行业吸引力）和 内部（经营优势）因素的评价指标，然后 对各指标加权，绘制GE经营分析图，将 SBU表注在GE分析图中，选择合适的战略。
(4) 将该SBU标在GE矩阵上，两坐标轴刻 度可以为高中低或按评分标准。
(5) 对矩阵进行诠释。通过对SBU在矩阵 上的位置分析，公司就可以选择相应的战 略举措。
使用GE矩阵应注意的问题
1、评价指标尽量定量化。对于每项评价指 标尽量定量化，没法定量化的要划分量级， 对每个量级的得分进行统一规定。 2、不同业务之间每个评价指标的权重可以 不同。
企业市场吸引力与竞争能力判断结果
(二)矩阵分析
行业吸引力和竞争能力的分值均分布在[0，5]区 间内,根据经验,可把高、中、低三个等级的分界 点定为3.0和1.5。则根据表所得到的判定结果,确 定出该纺织企业各个产品大类在矩阵图中的位置, 如图所示。
(三)产品战略选择
1.纯棉精梳高支纱(A)其处于第一象限,企业对于这部分产品 应优先保证其发展所需要的一切资源,以保证其有利的市 场地位。
*产生背景
1、多元化经营带来的企业内部资源优化配置 问题。
2、企业外部竞争环境的改变。 3、竞争环境恶化，企业预测的准确度降低。 4、管理理论的发展。
1971年麦肯锡咨询公司开发出一个经营分 析矩阵，用来指导GE的部件和材料部门。 随后，又推广到整个公司范围，用来管辖 其43个战略经营单位。与此同时，其他许 多大集团看到GE的成功，都开始应用这一 分析矩阵。
A、吸引力分值
目前
未来
0.5
0.7
0.2
0.4
0.9
0来自百度文库5
0.3
0.3
0.7
0.5
0.3
0.1
B、重要性权重
目前
未来
25
20
10
15
15
20
20
15
10
20
20
10
100
100
总分 目前 未来 12.5 14
26 13.5 10
6 4.5 7 10 61 47 45.5
行业吸引力轮廓图
每个图将经营单位的取值分为5个点，并用“--， -，E，+，++”表示行业吸引力由高到底。
（1）确定战略经营单位，并对每个战略业 务单位进行内外部环境分析。根据企业的 实际情况，或依据产品（包括服务），或 依据地域，对企业的业务进行划分，形成 战略经营单位。
(2) 定义各因素。选择要评估业务（或产品） 的企业经营优势和市场吸引力所需的重要 因素。上面列出的是经常考虑的一些因素 （可能需要根据各企业情况作出一些增 减）。确定这些因素的方法可以采取头脑 风暴法或名义群体法等，关键是不能遗漏 重要因素，也不能将微不足道的因素纳入 分析中。
(3)估测内部因素和外部因素的影响，并根 据每一因素的吸引力大小对其评分。在这 里采取0~1之间的评分标准（0表示没有吸 引力，1表示有吸引力，在0~1之间取 值。）。在这一部分，应该选择一个总体 上最强的竞争对手做对比的对象。
分析变量权重
行业因素 市场规模 增长率 竞争激烈程度
财务 技术 社会、政治 总分
3.混纺纱(C)与布（D）这两大类产品均处于第四象限。企业 应对其发展分配足够的资源,使其能适应市场的发展需要。
4.家纺（E）其处于第二象限。企业应在资源配置上做出调 整,加大投资力度,以提高其竟争能力,促进其快速发展。
GE经营分析矩阵
Contents
GE矩阵简介 GE矩阵应用流程 应用案例 FAROUT评价
1、 GE矩阵简介
GE经营分析矩阵的含义: GE经营分析矩阵(GE business screen
matrix)：是一个评价性的、规范的战略描 述工具。该矩阵将每个战略经营单位 (strategic business units, SBUs)的经 营优势情况和外部行业情况结合在一起进 行分析，目的是描述不同的SBUs的竞争状 况，并帮助指导在SBUs之间合理的配置资 源。
4、FAROUT评价
*基本原理
GE经营分析矩阵是分析各经营单位的外部 因素（行业吸引力）和内部因素（经营优 势），利用分析图来评估这些经营单位的 优劣势，制定战略规划。
GE经营分析图
影响行业吸引力的典型因素
市场潜力
B
市场规模
A
行业吸引力
C 市场增长率
财务、技术、 E
社会、政治和 环境等
D
竞争格局
影响经营优势的典型因素
3、应用案例
一、企业背景介绍 某纺织集团是集纺纱、织布、服装、家纺 为一体的国家大型纺织企业集团,公司年产 棉纱70000吨,坯布5000万米,服装、床上 用品900万件套。2006年实现销售收入22 亿元。
二、GE矩阵在该纺织企业产品战略选择中的应用。
(一)指标判定
按照企业目前的产品结构,按大类将企业产品划分 为:纯棉精梳高支纱(A)、纯棉普梳低支纱(B)、混 纺纱(C)、布(D)、家纺(E)五大类。由企业相关 领导和西安工程大学的纺织专家共人组成专家组, 采用五级度量法对市场吸引力和竞争能力进行打 分,最后对各个专家的评分取加权平均值,其结果 如表所示。
*GE矩阵应用举例
用途1：产品选择 燃机企业的GE矩阵分析
用途2：关键因素优化分析
主要分析各要素对行业竞争的重要性以及 本企业拥有的程度。通过将各因素根据两 维指标在矩阵中定位后，企业可以直观地 分析出企业对关键因素的拥有程度。企业 应将其核心能力构建在行业关键成功因素 上，企业资源投入应从拥有程度高，但本 身重要性不高的那些因素中转移出来，转 而投到那些目前拥有程度低，但对行业竞 争成功意义重大的那些因素中去。
市场份额
B
SBU的规模 A
经营优势
C
竞争优势
人力资源、研 E
发能力、营销 和学习能力等
D
品牌优势
经营分析图的九个战略
通过对SBUs在矩阵上的位置分析，企业就 可以选择相应的战略举措。总体来说， “高位优先发展，中位谨慎发展，低位捞 它一把”。
经营分析矩阵的九大战略
2、GE矩阵应用流程
选择SBU, 确定外部因素（行业吸引力）和 内部（经营优势）因素的评价指标，然后 对各指标加权，绘制GE经营分析图，将 SBU表注在GE分析图中，选择合适的战略。
(4) 将该SBU标在GE矩阵上，两坐标轴刻 度可以为高中低或按评分标准。
(5) 对矩阵进行诠释。通过对SBU在矩阵 上的位置分析，公司就可以选择相应的战 略举措。
使用GE矩阵应注意的问题
1、评价指标尽量定量化。对于每项评价指 标尽量定量化，没法定量化的要划分量级， 对每个量级的得分进行统一规定。 2、不同业务之间每个评价指标的权重可以 不同。
企业市场吸引力与竞争能力判断结果
(二)矩阵分析
行业吸引力和竞争能力的分值均分布在[0，5]区 间内,根据经验,可把高、中、低三个等级的分界 点定为3.0和1.5。则根据表所得到的判定结果,确 定出该纺织企业各个产品大类在矩阵图中的位置, 如图所示。
(三)产品战略选择
1.纯棉精梳高支纱(A)其处于第一象限,企业对于这部分产品 应优先保证其发展所需要的一切资源,以保证其有利的市 场地位。
*产生背景
1、多元化经营带来的企业内部资源优化配置 问题。
2、企业外部竞争环境的改变。 3、竞争环境恶化，企业预测的准确度降低。 4、管理理论的发展。
1971年麦肯锡咨询公司开发出一个经营分 析矩阵，用来指导GE的部件和材料部门。 随后，又推广到整个公司范围，用来管辖 其43个战略经营单位。与此同时，其他许 多大集团看到GE的成功，都开始应用这一 分析矩阵。
A、吸引力分值
目前
未来
0.5
0.7
0.2
0.4
0.9
0来自百度文库5
0.3
0.3
0.7
0.5
0.3
0.1
B、重要性权重
目前
未来
25
20
10
15
15
20
20
15
10
20
20
10
100
100
总分 目前 未来 12.5 14
26 13.5 10
6 4.5 7 10 61 47 45.5
行业吸引力轮廓图
每个图将经营单位的取值分为5个点，并用“--， -，E，+，++”表示行业吸引力由高到底。
（1）确定战略经营单位，并对每个战略业 务单位进行内外部环境分析。根据企业的 实际情况，或依据产品（包括服务），或 依据地域，对企业的业务进行划分，形成 战略经营单位。
(2) 定义各因素。选择要评估业务（或产品） 的企业经营优势和市场吸引力所需的重要 因素。上面列出的是经常考虑的一些因素 （可能需要根据各企业情况作出一些增 减）。确定这些因素的方法可以采取头脑 风暴法或名义群体法等，关键是不能遗漏 重要因素，也不能将微不足道的因素纳入 分析中。
(3)估测内部因素和外部因素的影响，并根 据每一因素的吸引力大小对其评分。在这 里采取0~1之间的评分标准（0表示没有吸 引力，1表示有吸引力，在0~1之间取 值。）。在这一部分，应该选择一个总体 上最强的竞争对手做对比的对象。
分析变量权重
行业因素 市场规模 增长率 竞争激烈程度
财务 技术 社会、政治 总分