持续改善

S2 現狀分析
收集什麼數據?
➢What那些現象(重建現象,現象項目資料) ➢When那些時間(發生時間,過去資料 ) ➢Who那些對象(發生物,發生人,對手資料) ➢Where那些地點(步驟,部位資料) ➢How many發生的次數或數量 ➢How much 損失多大
現況分析注意事項
1.確立應解決的問題或內容。 2.決定層別項目及相關性。 3.決定層別項目數據資料。 4.選用適當圖表。 5.解析數據追究原因。 6.每張圖表應有適當性的結論。
腦力激盪
分析流程
經驗與專業評估 Team consensus
差異分析
IS IS NOT
WHAT WHERE WHEN HOW BIG
Differences
Possible Changes causes
魚骨圖展開
方法
人員
機台
物料
系統圖展開
因果關係
S3 真因分析與驗證
•選擇潛在要因
設備
材料
為
何
粘
模
不
方法
此階段最重要是層別規劃，層別後進行差 異分析若是沒有差異則要換別的層別項目
層別的目的在於差異分析比較
S3真因分析與驗證
步驟
S3真因分 析與驗證
目的 找出問題的真因
內容
1) 找出有可能的真因 2) 選擇潛在要因 3) 驗證根本真因
數據/資料/量化事實
可能原因 潛在要因 根本真因
腦力激盪、魚骨圖、系統圖 消去法,柏拉圖,相關,迴歸,實驗設計,田口工程 假設檢定、 ANOVA
每月平均2萬元的治 裝費
V
買太多彩券 每月平均400元買彩券
X
S4對策擬定與實施
步驟
S4對策擬定 與實施
目的
找出並驗證可清除 根本真因的永久改 善措施並執行
內容
1) 發展永久改善對策 2) 評估及選定最佳策 3) 測試及驗証最佳策 4) 發展最佳策之執行計劃 5) 實行最佳策之執行計劃
S4對策擬定與實施
問題的結構
問題結構如同冰山
初步問題分析
現象(可感覺可衡量)
嚴重時是否要進行緊急處置
一次因 (近因)
治標
二次因
冰山是長久的時間 由下而上累積而成
細步問題分析
因此問題的結構是由現象，一次因(近因)， N次因(根因)組合而成。針對現象和一次因 的分析是初步的問題分析。針對二次因以 上的分析則是細部的問題分析。
人員
良
高
？
多層魚骨圖分析
經驗與專業評估 Team consensus
樹狀、矩陣圖分析
DOE或 Regress analysis
要因篩選 (Screening 散佈圖/回歸分析
experiment)
.... .... . ... ....
柏拉圖分析
100
1200
90 80
1000
70
800
60
600
50 40
Plan
Step 3 真因分析 與驗証
Check
Do
Step 5: 效果確認 &再發防止
S1.問題定義/改善主題選定與目標設定
步驟
S1
問題定義 / 改善主題與 目標設定
目的
內容
選定改善個案、釐清其目 的及目標,成立工作團隊 並確認整個計劃
1) 察覺及界定問題 2) 發掘問題的方法 3) 緊急處置的定義 4) 評估與選定主題 5) 活動登記 6) 設定目標 7) 擬定行動計劃
查檢表
實驗及測試
抽樣、問卷調查
• 收集數據資料及將數據圖表化、層別及比較
變變 異異 狀狀 況態
是否在管制中
若變異性不明顯, 重新再作層別
層別層別再層別
25.0%
20.0%
15.0%
10.0%
5.0%
0.0%
破片
100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% PM Monitor 滑片 Particle Other
媒體記者向偉仔詢問 華仔最近交往的女朋 友是誰…….
偉仔回答： 此女臥蠶眉、瓜子 臉、櫻桃小口、身 材玲瓏有緻、沉魚 落雁之姿、美麗大 方、氣質迷人…….
一、解決問題前先要有的認知
問題是什麼
改善循環
思考邏輯 問題結構
客觀事實
問題是什麼？
▪當現狀與 標準 有了差距Biblioteka Baidu，即遇到了問題。
▪當現狀與 期望 有了差距時，即遇到了問題。
• 對策擬定階段主要在利用如腦力激盪(頭腦 風暴)等來產生可能的解決方案。
2.現況數據--------現在 若為新製程或新產品無過去資料可看可
由現在往前推3~6個月紀錄制定合理目標
3.組織要求--------未來 公司希望做到什麼程度直接 top down
要求(強制要求)
4.客戶需求--------客戶 客戶要求我們做到什麼程度(強制要求)
5.標竿資料--------其他 類似的產業做到多好的程度希望我們也
2.為什麼氣壓不足？ ──因為供氣馬達漏氣。
3.為什麼供氣馬達漏氣？ ──因為馬達出氣口漏氣。
4.為什麼馬達出氣口漏氣？ ──因為出氣口管路接頭腐蝕。
5.為什麼出氣口管路接頭腐蝕？ ──因為無塵室天花板上酸廢水管路滲漏滴到。
※不同的現象或原因，會有不同的改善對策。
S3 真因分析與驗證
• 找出所有可能原因
▪當現狀與 目標 有了差距時，即遇到了問題。
▪想一想什麼是標準，期望和目標?
- 法律規定 - ISO 9001 , ISO/TS 16949, GP, RoHS
….等國際認證標準 - 產品或製程規格
客戶的要求或期望 - 工作上使用的 QI / SOP /WI - KPI….
問題思考邏輯
已發生 (現狀導向)
問題描述
是否須緊急處置? 緊急處置是短暫的 止血措施，實施時 效短，不是長期的 矯正措施
Step 1 問題定義 / 改善主題與目標設定
目標應符合 1. 既定的品質目標 2. 公司或部門總體目標 3. 財務指標(經營指標)
目標設定依：
1.過去資料--------過去 參考一年以上過去紀錄制定合理目標
腦力激盪
詳細流程圖或流程介紹
詳述問題
IS
WHAT WHERE WHEN HOW BIG
IS NOT
運用差異比較分析. 不 同工作區域,不同班別, 不同時間,不同機器,各 種控制因素下,是否會 有差異 ?
S2現狀分析
• 發展收集資料計畫
// /
////
//
// /
////
既存資料檢討
///
//// ///
問題是什麼？主題是什麼？
問題:正常情形下應有的現象‧與實際上所發生的 現象之間的差異。
應有的現象
變
差異=問題
(標準、目標、
化
過去的水準)
※問題是達成目標或要求的障礙。 ※把問題說清楚，則問題已解決一半。
實際的現象
主題:1.把欲減少的壞現象，具體化表達，作為改善行動 的課題。
2.將欲改善的問題著眼點具體化後，作為行動的 課題。
問題定義
約翰杜威說：「明確的將問題指出，就等於解決問題的 一半」。
愛因斯坦說：「精確的陳述問題比解決問題還來得重要」 儘量使用5W2H法(5W為What,When,Where,Who,Why； 2H為How及How many)明確簡潔的方式來陳述問題。
What
發生什麼事
When
何時發生
Who
與何對象有關(人、事、物)
Where
在何處發生
Why
為什麼發生
How to do
如何做
How many,much 發生的次數或數量，損失多大
也就是我們常說的人, 事, 時, 地, 物 及如何。
WHAT 什麼事情
WHEN 何時發生 WHO 與誰有關 WHERE 在何處發生
HOW MANY HOW MUCH 發生的程度/造成的損失
真因
問題 發生
問題 發生
問題解決的作法
因為現象消失了， 即認為問題已經解決
消除現象
現象消失了
問題解決
※自認為問題解決了，其實並未真正解決。
傳統問題解決作法
驗証真因
找出原因
消除真因
現象消失了 ※問題真正解決
QC的問題解決作法
問題解決
為什麼？為什麼？5-Why demo
(遇問題應找出真因)
1.為什麼機器停了 ──因為氣壓不足。
持續改善
(Continuous Improvement)
提昇問題分析,解決及改善能力 (Problem Solving Process)
講師：Derek
改善有恆 & 創意無限
課程目的
➢清楚問題解決的概念 ➢有效運用流程導向的技巧 ➢具備與活用問題解決的要點
一圖二表三文字， 一張圖勝過千言
萬語
媒體記者： ！ ！ ！？ ？ ？ ╳ ╳ ╳(3K)
目標設定的寫法=What + When + how much
Ex 如何在30天內達成效率提升10%?
如何在6個月內將ASUS DOA不良率由1000dppm降 為300dppm?
Step 1:注意事項
➢主題定義清楚(選題評價表&選題理由) ➢主題闡釋 ➢流程介紹 ➢活動進度異常說明 ➢責任擔當 ➢目標設定定量化、定性化 ➢目標設定依據及理由 ➢總目標、活動目標
400
30
200
20 10
0
0
手臂造門成板刮螺傷絲刮馬傷達漏氣 其他 機械
不良率(PPM) 累積影響度
消去法( Ex : 為什麼存不到錢 )
可能的原因 原因確認(三現主義) 確認結果
收入不足 每月5萬元收入
X
計程車費太高
每月平均1萬元的車費 ，幾乎天天搭計程車
V
餐費的太多 每月平均6仟元的餐費
X
買太多衣服
問題
未發生 (未來導向)
對策 事實 原因
激發 創意 方案
◎針對已發生的問題我們可以量測到現
狀，我們稱之為量化事實，以量化的事
實為基礎來找出發生問題的原因，再針
對原因下對策。 ◎未發生的問題我們比較難取得量化資 料，所以要靠不斷的發想來激發出想法 進而找出最佳的解決方案。因此是以創 意為依歸的解決方式。
能做到
Step 1 問題定義 / 改善主題與目標設定
目標的特性： S：Specific--------特定的 M：Measurable---可衡量的(否則無法判定是否完成) A：Achievable----可達成的(否則淪為空口說白話) R：Relevant-------有相關的(要與主題有相關性) T：Time Bound----具時效性的(否則形同白紙)
Q7與N7的關聯
事實
•取出數值資料後 對問題整理 •解析性,掌握問題 的手法
資料
數值資料 語言資料
QC
QC新
七大工具 七大工具
◎取出數值資料前對 問題整理助於創造 &發想
整理
資訊
三、QC Story內容和步驟說明
Step 1 問題定義/ 改善主題與目標設定
Step 7 標準化與
認知
Action
Objective
S2現狀分析
步驟 S2現狀分析
目的
釐清,定位及比對 問題及主題所處 的環境及情況， 以縮小範圍找出 切入點
內容
1) 問題的掌握 2) 問題的周遭要素展開 3) 詳述問題 4) 發展收集資料計畫 5) 收集資料及將數據圖
表化、層別及比較 6) 若有需要進行目標設
定的修訂
S2現狀分析
問題週遭要素展開
• PDCA循環(PDCA CYCLE)是廣泛被實務界應用的 持續改善手法。
• 由美國蕭華特(Shewant)博士提出。戴明博士在日 本大力推廣蕭華特(Shewhant cycle)有成，後來 日本人將其改稱戴明循環(Deming cycle)。
• 戴明循環包含四個階段：規劃(plan)，實行(do)， 查核(check)和處置(action)。
• 本人提倡OPDCA(新增Objective , 目標)
OPDCA循環
追求企業 獲 永續經營
利
維持
突 破
維持
突 破
維持
突 破
AP
O
CD
時間
二、常用QC tools 簡介
QC手法簡介 常用圖表及其使用目的 Q7與N7的關聯
QC手法簡介:
QC簡易七手法 1.甘特圖 2流程圖. 3.5W2H 4.愚巧法 5.雷達圖 6.推移圖 7.統計圖
QC舊七手法 1.特性要因圖 2.柏拉圖 3.查檢表 4.層別法 5.散佈圖 6.管制圖 7.直方圖
QC新七手法 1.關連圖 2.系統圖 3.KJ法 4.矩陣圖法 5.箭線圖法 6.P.D.P.C法 7.矩陣數據解析法
常用圖表及其使用目的
(1).條形圖、柏拉圖──比較數量的大小。 (2).次數分配圖──了解參差不齊的情形。 (3).折線圖(推移圖)──知道時間性的變化。 (4).扇形圖、條形圖──看出內容分析的比例。 (5).散佈圖──資料相互間的關係。 (6).特性要因圖──了解品質特性及所波及之影響。 (7).查檢表──知道不良發生的部位。 (8).製程能力圖──知道分佈中心的傾向及暇疵程度。 (9).管制圖──了解工程的安定狀態。 (10).雷達圖──了解多項目之前後變化狀況。
N次因 (根因)
治本
如何取得量化客觀事實?
三現主義【五現】
➢現場、現實、現物、現做、現查。
改善是要到現場、看現物、瞭解現實，且現做、現 查，而並非單只是在會議室上做討論改善。
➢改善的精神 拙速巧遲。
(能簡單就不要複雜； 是重要就不要敷衍) (先求好再求快)
O→ P → D → C → A改善循環