企业供应链成本构成分析与控制

增加企业投资负担； 承担丧失市场时机的风险； 迫使企业从事不擅长的业务活动； 在每个业务领域都直面众多竞争对手； 增大企业的行业风险。
其它因素：
客户的控制力度越来越强 产品质量高、价格低（成本压力）
竞争点 ？
产品创新、品牌、知名度
股东对投资回报的期待提高 产业分界点模糊化 新价值链集成网络的形成 电脑化的管理应用 经营活动的全球化趋势
Q (t) Q
t
缓慢 快速增长 增长
Biblioteka Baidu平 稳
衰 退
4. 企业竞争模式的变化

“纵向一体化”：企业出于对制造资源的占有要求和对生产过 程直接控制的需要，尽可能将与供应商的关系变为拥有产权的 关系。特征： “大而全，小而全”。 “纵向一体”模式曾经是有效的，现在越来越显现出种种缺陷：


2. 供应链管理的范围及层次
范围
企业内部供应链管理
层次
战略层(Strategic Level)：解决
企业外部供应链管理
多环节链式结构供应链管理 网状结构供应链管理
影响企业物流长期发展的方针和政 策的决策等问题。包括物流中心的 数量、布局、能力，及物流网络中 的物流方向等。 运作/战术层：(Tactical Level) 按季度或年度更新计划的决策。包 括采购和生产计划、库存策略、运 输策略等。 支持/运作层(Operations Level)：每天的物流调度、运输路 线的优化、货物装卸等决策问题。
Return
四、供应链的特征
复杂性 供应链节点企业组成的跨度（层次）不同，供应链往往由 多个、多类型甚至多国企业构成，所以供应链结构模式比一 般单个企业的结构模式更为复杂。
动态性
供应链管理因企业战略和适应市场需求变化的需要，其中 节点企业需要动态地更新，这就使得供应链具有明显的动态 性。
供应链的形成、存在、重构，都是基于一定的市场需求而 发生，并且在供应链的运作过程中，用户的需求拉动是供应 链中信息流、产品/服务流、资金流运作的驱动源。 节点企业可以是这个供应链的成员，同时又是另一个 供应链的成员，众多的供应链形成交叉结构，增加了协 调管理的难度
供应链成本构成分析与控制
第一部分 供应链全成本管理概述 第二部分 供应链成本战略&战术管理 第三部分 需求计划与库存成本管理
第四部分 供应商管理与采购成本控制
第五部分 仓储配送与物流成本管理
第六部分 供应链绩效评估与管理
一、价值链与价值链分析
由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔·波特提出的“价 值链分析法”，把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支 持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后 勤、售后服务。支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开 发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。不 同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实 际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造 价值的经营活动，就是价值链上的“战略环节”。企业要保持 的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上 的优势。
3. SCOR参考模型
SCOR是由一个独立的、非盈利的组织---供应链协会 (SCC) 开发支持，作为供应链管理的跨行业标准 。供应链 协会（SCC）成立于1996年，由PRTM和AMR两家咨询 公司组建。 Plan SCOR 模型的目的是为了达成： Source 一致的供应链流程和术语 一致的绩效测量指标 SCOR 包括5个主流程 细节层次为3层 按照MTS，MTO，ETO三种业务模型设计 分成主流程/使能流程 每个流程定义包含 测评指标 最佳实践 软件特性，等 Make Deliver
–快速（fast）：
及时提供我所订购的东西。
–正确（right）：
是我想要的东西。 少花些钱来满足我的订单。 容易与你做生意（easy to do business with you）。
–便宜（cheap）：
–容易（easy）：
3.产品生命周期（PLC,Product Life Cycle)的变化
三、供应链的定义及发展 1. 什么是供应链与供应链管理？
供应链最早来源于彼得。德鲁克提出的"经济链",而后经由 迈克尔。波特发展成为"价值链",最终日渐演变为"供应链". 定义：供应链就是"围绕核心企业，通过对信息流，物流, 资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品及最终产 品，最后由销售网络把产品送到消费者手中。它是将供应商, 制造商，分销商，零售商,直到最终用户连成一个整体的功能 网链模式".所以，一条完整的供应链应包括供应商（原材料供 应商或零配件供应商）,制造商（加工厂或装配厂）,分销商 (代理商或批发商),零售商（大卖场，百货商店，超市，专卖 店，便利店和杂货店）以及消费者。
二、供应链产生的时代背景 1.市场环境的变化
过去 现在
竞争程度：
变化速度和频率： 顾客的要求： 企业关注的重点：
温和的
缓慢的 软弱的 以自己的方便 来经营业务
激烈的
不断、快速的 高要求的 以顾客的方便 来经营业务
意味着企业必须关注自己为客户创造价值的机制，即自 身组织的价值创造机制。
2.顾客需求的变化
功能层面 5大流程KPI （40+10个）
20个KPI
11个KPI
11个KPI
10个KPI
六、供应链在国外的发展
七、供应链在国内的发展
捷度

供应链成本 - 供应链运作相关成本 资产利用 - 管理资产以满足需求的效果
集成供应链
供应链绩效衡量
供应链可靠性
资产利用
供应链柔性 及响应能力 4.订单履 行提前期
供应链成本
ISC层面KPI （5个）
1.及时齐 套发货率
2.完美订 单履行率
3.库存周转天 数 /周转率
5. 供应链 响应周期
功能优秀
面向用户 需求 交叉性
五、供应链与功能领域KPI的确定——价值驱动
供应链及各功能领 域KPIs的确定将帮助 鉴定问题产生的原因 及相关的重要影响领 域

供应链可靠性 - 供应链在正确的时间给正确的客户提供正确的产
品

供应链响应性 - 供应链响应客户需求和为客户提供产品的速度 供应链柔性 - 供应链为赢得或维持竞争优势而响应市场变化的敏