华为事件营销案例

华为是一家有“野心”(战略抱负)的企业，在“云”的广阔舞台上，未来很有可能成为耀眼的明星。此外，华为 正在开辟新的战场，开始进入与互联网相关的新能源领域。
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国内市场的“第一次替代” 20世纪80年代后期、90年代初期，华为以及同期崛起的“巨大中华”(巨龙通信、大唐电信、中兴通讯、华为技术)中的 其他企业，都是从国内市场起步的。当时国内通信设备与国外相比差距很大，以数字程控交换机为例，国内市场上没 有国产产品，全部是进口货(美国、欧洲、日本等国的产品报价非常高)。
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主题方法
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总结
华为能在国内、外两个市场实现“两个替代”，我认为，主要是三个方面的原因和竞争优势：产品性价的优势，客户 导向的技术创新优势和客户关系管理优势。华为作为后发的挑战者，总体上说属于技术的学习者和消化者(不排除某些 方面技术领先)，其优势主要在于“客户效用”和“顾客代价”(产品价格加上交易成本，以前者为主)的比值。直白地 说，即在产品性能满足客户基本要求，与国外竞品接近、相当甚至局部有所超越的情形下，价格更具竞争力。相对于 “高高在上”的国际主流品牌，华为的做法基本上属于“破坏性创新”。
事事件件营营销案销例案分例析分析
第四小组-王佳文
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华为的营销模式 华为的事件源
目录
华为的主题方法 总结
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华为：实现“二次替代”的竞争优势
随着通信设备市场的饱和，华为提出了“云管端”战略，进入更加辽阔的“云”世界。“云管端”的立体结构，几乎 涵盖了未来互联网的所有领域，既有巨大空间，同时也使华为置身于不同以往的竞争领域。竞争对手(“友商”)不再 仅仅是爱立信、诺西、思科、北电等“老伙伴”，而是谷歌、亚马逊、IBM、苹果等IT巨头。
按照任正非的说法，华为可以做“管”上的“铁皮”即“云”体系中的通信和网络部分;而最近华为宣布开发“超 宽带”产品，就是在“管”上发力的一个标志。在“端”的层面，华为手机在“海思”芯片的助力下，价值链更有优 势，战略回旋余地更大，也有利于顾客体验的创新。目前已进入全球手机第一阵营，未来将会和苹果、三星展开波澜 壮阔的“三国杀”。“荣耀”手机独立运作，为未来面向年轻消费人群、拓展消费类电子市场开辟了通路。
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第二次替代 当华为在国内市场已有一定地位和优势、人力资源积累到一定程度时，及时将战略重心转向国际市场，将“替代”的 故事在国外又上演了一回。只不过这回渗透进入了国外产业巨头的市场领地。如果说本土市场上的“一次替代”有赖 于与地缘相关的因素和条件的话，那么“二次替代”才真正见证了企业的竞争力。
尤其值得注意的是，当“二次替代”从不发达国家市场转到发达国家市场(欧洲)时，“替代”的内涵有所变化：长 期由国外品牌占主角的部分高端市场开始出现松动。这与全球金融危机和经济衰退有关，因为国外老牌运营商也在压 缩投资，寻找价廉物美的新兴设备及系统供应商。从这个意义上说，衰退周期对于华为这样的挑战者来说，或许具有 一定的正向意义。
华为创立后不久，不满足于低端产品的代理和仿制，集中力量甚至孤注一掷地主攻数字程控交换机，并于20世纪 90年代中期取得突破，既赢得了市场空间，也迫使国外进口产品大幅度降价。除数字程控交换机外，华为后来陆续开 发的网络通信产品(比如路由器等)，也基本上是按照“模仿——创新——替代”的路径在国内市场逐渐取得优势的。
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华为手机的事件源 1.利用腾讯视屏植入广告宣传 2.以海报形式宣传并加 以送礼品 3.制造一些宣传语： 吊打三星，比肩苹果， 中国梦，华为造!
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“大篷车之旅”的“华为手机品 牌之旅”事件长达5个月，将走Βιβλιοθήκη Baidu访上海、山珍、青岛等20个国内 主要城市，可谓以体验为中心的 城市路演，在互联网时代的手机 业鲜见，但业内认为，这种与互 联网炒作反道相行的做法反而更 容易加强用户对华为手机向著名 电子消费品品牌的转变。
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华为手机的销售模式 1.全国总代理商（指由产品厂家授权、能够直接从产品厂家批发获得大批产品、通过其分销网络向 全国各地批发销售产品的代理商。）
2.区域代理商：省级、市级等区域代理商是从上级代理商或厂商处批发采购产品、但是只能在规定 的区域内进行分销。 3.网上代理销售商 ：如自建销售网络、家电连锁商场（苏宁）、手机连锁销售店、电子商城。
国内市场上对国外产品的替代，我们称之为“一次替代”。这种“替代”对于后发国家经济发展具有重大意义， 是后发经济体实现工业化、追赶发达经济体的必由之路。如果在主要的产业都实现了这种替代，则民族工业体系基本 形成。综观我国工业部门，通信设备领域的替代是最成功的，这一方面是因为政府政策的作用(对民族工业予以一定的 保护)，另一方面是因为以华为为代表的一批市场化程度高的企业卓有成效的努力。