如何让经销商有效管理企业零售代表

如何让经销商有效管理企业零售代表

由于中国零售消费习惯的传统认识，人们还是喜欢在自己生活或工作的区域附近的零售终端方便地进行消费。由于这样的零售终端大量存在，企业必须得启用较多的零售代表来服务这些终端。

服务零售终端这类的销售模式虽然较好，许多企业正在趋之若鹜，唯恐落后。但很多正在实施这套模式的企业也是有苦难言：这些零售代表，其实并不好管理，他们的工作除有一些督导进行监控，有一些管理工具来限制和考核之外，实际上还是有些“放马由疆”，不能完全掌控。

这无疑极大增加了管理的深度和难度。于是，企业又将零售代表派驻到这些区域的经销商处，由企业和经销商来联合管理。

快速消费品品类众多，经销商一般经营多类产品。这样，经销商处就往往有着扎推似的各企业提供的零售代表们。零售代表由于每天的工作对象众多，为节约时间，他们往往被采取不用到企业报到，只需早晚到经销商处报到的考勤制度。这样，零售代表的日常工作实际上基本脱离于企业的管理之外。

那么，经销商能否利用这种企业正在一筹莫展、未找到完全的解决方案的机会，探讨由

自己用更好的办法来对这些零售代表进行管理；通过管理好企业的零售终端代表，得到一些管理的启示，来进行管理的实施、深化和加强

北京地区一个饮料经销商独创的“广告牌管理” ，使他对企业的零售代表管理井然有序，并在销售上取得了较大的成功。

让我们首先来看一张图：

这张图表表明，这个经销商至少有四个产品提供商给其派驻零售代表，在这里由A、B 、C、D 代表这四个企业，a、b、c、d 代表四个企业的零售代表。经销商选取了每日订单数、每日实际拜访终端数和具体销量来作为每个零售代表的每天考核关键指标，按每日工作重点

不同设置每个关键的当天权数，通过加权得分后再算出各零售代表当天业绩表现排名。

这张图表并不复杂，初一看，只是很多企业以前或现在正在运用的对业务员进行业绩管理的一个普通图表工具而已。但是如果这张图表不是企业在运用，而是我们的普通经销商通过整合，将其纳入几个不同的企业零售代表的业绩综合管理，这里面其实还是有很多“闪光点”。

首先，从管理方法上，该图表无形之中运用了很多的管理方法。通过量化管理、激励管理、排名管理、分类管理和公开透明管理等等，将现今比较流行和有效的管理方法运于一端。总体来讲，又可称之为将广告牌当作管理工具的“广告牌”管理。

图中所呈现出来的这几项管理方法，正是我们管理中最常用也最有成效的管理方法：

•量化管理：量化管理是指在对下属布置工作时，将工作以量化的形式提出要求，并使

之涵盖工作全过程的一种管理方法。量化管理是进行考核的重要手段。在这里，考核的“SMART ”（具体的Specific 、可以衡量的Measurable 、可以达到的Attainable 、相关性Relevant 、时间限制的Time-based ）原则得到完美体现。

•排名管理。这能强烈激发零售代表的企业荣誉感。因为，这不仅是个人工作能力和工作业绩的排名，更是几个快速消费品行业的排名，谁也不可能让自己的企业排名落后。即使零售代表自认为能力很强，但如果是因为销售成绩的暂时落后而被受到该企业也不行的奚落，我相信，这种奚落对零售代表来说是致命的！他会疯狂地进行业务拜访，进而取得排名不错的成绩，来扞卫永远不能跌下去的品牌荣誉排名。

•激励管理：激励是一种精神力量或状态，它对人的行为产生激发、推动、加强

的作用，并且指导和引导行为指向目标。员工是需要激励的。作为长期在市场上搏杀，每天面对的是无数的拒绝的零售代表来讲，他们比从事其他职业的从业者更需要激励。

•分类管理：很多经销商虽然觉得自己每天都在从事管理，管人，管钱，管货，管市场，但很多时候是胡子眉毛一把抓，没有任何头绪。通过以上对订单、客户数、销量等进行分类管理，就能从纷杂中脱离，实施游刃有余的管理。

•透明度管理：将每天的工作状况进行公开、对比，体现了公开、公平、公正的管理原则。透过透明度管理，零售代表能很清楚地掌握自己的实际工作状况，能看到自己的差距，能提醒自己对由于后进而产生警觉。

•开发管理：在讲求业绩第一的销售领域，开发管理其实是非常之重要。没有足够的客户，哪来的业绩达成和提高

•关键指标管理：关键指标管理能将要管理的重点事项划分出来并重点计划、重点实施、重点监控、重点考核，这样，更能有的放矢到达目标。

•“广告牌”管理：广告牌是丰田公司为达“所需要的物品，在需要的时候，仅生产所需要的数量”，而实施的现场管理方法。在这里我们用于销售管理，仅仅从字面上引伸：将每天要干的事情写在广告牌上，当日事当日毕；将当日重要事情写在广告牌上，重点事情重点完成；将广告牌挂在醒目的位置上，时刻提醒员工的工作。通过“广告牌”管理，避免了拖沓、主次不分和忽视。

所以，在这里，经销商已能将各种类型的管理工具合理应用。通过这几种管理方法，经销商会慢慢走入管理的正轨。有了这些有效的管理方法的综合应用，经销商得到的不只是零售代表的业绩提高，而是自己管理能力和管理水平的提高，是一种完完全全、彻彻底底的变革。

其实，再大的企业，它们不也就这么一些管理方式吗！我们如果将其推而广之，它们就是经销商管理完善需要的一些管理真经，是经销商未来发展的必要手段。

在此基础上，经销商通过具体操作，将不同企业的不同操作方式，进行整合和规范，完整结合到了一起，将管理方法落实到实处。思想和方法在实践中去碰撞，就产生出了成功的火花。经销商通过以下的运作，将管理方法付诸到了实践，在实践中得到了有效验证：

•“晨练”

每天早晨，针对广告牌上表明的前一天的各零售代表的表现，经销商要与各零售代表单

独谈话，着重安排几件需要重点执行或要进行针对性调整的事情。如针对他所就职的这个企

业的市场状况，哪些零售终端可能要重点拜访；哪些产品要铺到哪些目标终端；哪些终端当天尽量攻下来，尽量达到能进货；昨天的工作还有哪些遗留到今天需要解决的：销量为什么不好终端拜访数量不够是为什么订单数不足是因为产品不好卖还是终端没有全部拜访…… 如果企业最近有新的促销或销售政策的话，还要提醒他们不要忘了将政策及时贯彻到终端。

经销商通过这样的谈话，对当天零售代表即将可能出现的销售状况便有了初步判断，也对前一天每一位零售代表的工作表现进行了一番总结，对当天的工作提供了一些建议和提醒，为零售代表进行改进作了及时的指引。这同时指引了他是否要与企业、财务、仓库等进行沟通货源、资金或运输等问题，为经销商当天的内部管理工作也作了很好的铺垫。

•“回巢”

下午零售代表陆续地回到经销商处，经销商会将各零售代表的订单、拜访记录进行归拢。开始，许多零售代表可能会认为这是企业内部的事情，经销商不能“多管闲事” ，进行介入，于是部分零售代表采取不合作态度。这个时候，经销商并不强求，但当每天的广告牌结果出来以后，这种“ 0”记录肯定会被来巡查的上级主管或督导看到并会进行了解，这样，到头来，还是被上级主管要求与经销商合作。

零售代表回到经销商处，经销商通常会给他们布置“作业”，让他们自己将各项数据进行统计，并填上广告牌。在他们自己填上自己的成绩后，会召集他们，以一个企业的零售代

表牵头，他们自己进行当天的工作分析，分析当天的成绩和不足，分析竞争对手（经销商处

一般不会同时有两个竞争对手的零售代表，企业不支持），分析市场形势，得出可改进之处

和改进措施。从而达到各企业的零售代表能互相促进，产生自我管理的效果，最终达成资源