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福生堂（香港）有限公司 2019年战略规划
企业未来展望
一、公司愿景 二、公司使命 三、公司目标
福生堂定位
一、公司定位： 二、产品定位： 三、竞争定位：
企业未来5年目标
企业与同行业竞争者 有何不同？如何不同？
• 市场分析 • 竞争分析 • 客户分析 • 产品分析
竞争定位
市场分析
• 市场规模
战略 方向
导入期
改进性能 加强推广 扩大市场
成长期
革新工艺 扩大批量 渗透市场 提高质量 开发产品
成熟期
降低成本 更新样式 延长周期 保持份额
衰退期
减量经营 引入新品 整顿下马
时间
关键成功要素
• 确认行业 关键成功因素（KSF） – 顾客在各个竞争产品之间选择的根据。 – 行业中的公司要想取得成功必须做什么——需要什么资源和竞争能力。 – 行业中的公司要想获取持久的竞争优势必须采取什么样的措施。
阶段二
阶段三
阶段四
阶段五
未知的
组 织 规
缺乏控制
官僚作风 的危机
危机
模
的危机
缺乏自治
因合作而成长
的危机 缺乏领导
因协调而成长
的危机
因授权而成长
因指导而成长
小
因创意而成长
年轻
组织年龄
成熟
资料来源：葛瑞纳．组织成长中的演变和变革．哈佛商业评论，1972
企业成长历程
• 企业成长处在什么阶段？ • 过去的成功能否再复制？
机会（Opportunity） SO战略选择
WO战略选择
1、社会性趋势和事件 2、引入低成本产品线 3、增加了顾客群喜爱的 产品 4、增加了新的个性化产 品或新用途
1、大范围地进行R&D开发 新的产品线（ O1,02,03,04）
2、开发中等收入、妇女 以及国际市场
宏观环境分析（D）
• 人口总量 • 年龄结构 • 性别结构 • 教育结构 • 家庭结构 • 社会结构 • 民族结构
• 消费品企业
• 定义产业 • 产业价值链 • 产业集中度 • 产业吸引力 • 产业生命周期 • 产业驱动因素 • 关键成功要素 • 五种力量分析 • 战略群组分析
产业环境分析
产业吸引力
• 经济规模与发展阶段、经济结构与GDP、国民收入 • 经济发展趋势
• 居安思危 • 和谐社会
宏观环境分析（S）
• 生活方式、购买习惯、教育水平、宗教信仰 • 亚文化群
• 跨地区、跨国经营
宏观环境分析（T）
• 变革性的技术进步 • 生物技术的发展、Internet的发展 • 科技是第一生产力
• 量力而行
日本索尼公司(Sony) 小型化、袖珍化技术
袖珍录相机及收录 机、小型液晶电视等
日本佳能公司(Canon) 光学与图象技术
复印机、照相机、激 光打印机
机会 威胁
SWOT矩阵
优势
弱点
SO 战略
发挥优势wk.baidu.com利用机会
ST 战略
利用优势 回避威胁
WO 战略
利用机会 克服弱点
WT 战略
减小弱点 回避威胁
长处（Strength）
短处（Weakness）
1、品牌忠诚度 2、有效的广告和促销 3、研发技术领先 4、低成本高质量的生产 制造系统 5、良好的盈利性 6、未来式领导风格
1、高于平均水平杠杆作 用限制借款能力 2、财务上达不到30%的 年增长目标 3、宽松的管理风格造成 沟通不充分 4、缺少正式管理体系 5、产品线太宽
产品分析
• 产品功能
– 基本功能、实物功能、扩大功能
• 产品生命周期
– 导入期、成长期、成熟期、衰退期 – 库存管理、资金管理、市场策略
• 产品组合
– 明星、金牛、廋狗、问号
• 战略环境分析
战略环境分析
• 宏观环境 • 产业环境
宏观环境分析（G）
• 地理位置
– “三沿”地区，市场/资源，交通/物流
• 制胜的关键因素
– 品牌、价格、渠道、资金、速度… …
客户分析
• 客户需求
– 是否得到满足、是否有机可乘
• 客户类别
– 性别、年龄、文化、定位… …
• 购买行为
– 质量敏感/价格敏感、决策环节
• 购买过程
– Attention, Intrerst,Desire,Action
• 购买角色
– 发动者、影响者、决策者、执行者
• 一个成功的企业应该是： – 在所有的关键成功因素上有适当的能力。 – 至少在一个关键成功因素上拥有卓越的能力。
五种力量模型
潜在替代产品的开发
供应商议价力量
企业间竞争
购买者议价力量
潜在新竞争者的进入
企业内部分析
• 企业成长历程 • 企业内部价值链 • 企业核心竞争力
企业成长五阶段模型
阶段一 大
• 地形气候
– 产品特性，产业选择
• 区域发展
– 经济水平，发展特点
• 产业群聚
– 历史和传统，未来竞争的主体
宏观环境分析（P）
• 国内政局、政治制度与政策、政府的管制与解除管制 • 国际组织与外交关系、进出口法规、平等就业法律、国内国际事件
• 企业与政府的关系 • 企业与员工的关系
宏观环境分析（E）
• 企业是否有长期悬而未决的问题？ • 企业是否有刻骨铭心的成败经验？
• 清楚自己在哪里 • 才会知道去哪里
企业内部价值链
支 持 性 作 业
基础管理 人力 资源 管理
技术开发
利 润
采购
进货 后勤
生产 制造
销售 后勤
营销 与销 售
服
利 润
务
基础性作业
企业内部价值链分析
• 确认企业应创造的核心价值 • 对所有的价值活动进行改良
企业核心竞争力
最终产品 各业务单位 核心产品
核心能力
资料来源：哈默尔，普拉哈拉德．竞争大未来．哈佛商业评论，1990
核心竞争力举例
公司名称
核心能力
市场/产品/经营
日本本田公司(Honda) 发动机和电动火车技术 摩托车、汽车、发电 机、割草机等
美国 3M 公司
粘结（粘性材料）技术 砂纸、磁带、录像带、 告示贴
– 市场总量、市场潜力
• 市场性质
– 产品/服务、工业品/消费品、耐用品/快速消费品、必需品/奢侈品
• 市场规律
– 资金、渠道、成败标准
• 市场细分
– 地域、产品、客户
竞争分析
• 竞争格局
– 竞争对手数量；最优、最差、最近的竞争对手
• 产品异同性
– 质量、产品组合
• 强、弱之处
– CPM 矩阵分析
• 产业的成长潜力。 • 当前的竞争态势。 • 产业的盈利水平。 • 进入产业的门槛。 • 公司在产业业中的竞争地位如何？
– 某些情况下，在一个没有吸引力的产业中占有独特地位，仍可获得不错 的利润。
• 产业未来的风险和不确定性程度。 • 继续参加该产业的竞争是否可以提高成功的能力。
产业生命周期
销 售 业 绩
企业未来展望
一、公司愿景 二、公司使命 三、公司目标
福生堂定位
一、公司定位： 二、产品定位： 三、竞争定位：
企业未来5年目标
企业与同行业竞争者 有何不同？如何不同？
• 市场分析 • 竞争分析 • 客户分析 • 产品分析
竞争定位
市场分析
• 市场规模
战略 方向
导入期
改进性能 加强推广 扩大市场
成长期
革新工艺 扩大批量 渗透市场 提高质量 开发产品
成熟期
降低成本 更新样式 延长周期 保持份额
衰退期
减量经营 引入新品 整顿下马
时间
关键成功要素
• 确认行业 关键成功因素（KSF） – 顾客在各个竞争产品之间选择的根据。 – 行业中的公司要想取得成功必须做什么——需要什么资源和竞争能力。 – 行业中的公司要想获取持久的竞争优势必须采取什么样的措施。
阶段二
阶段三
阶段四
阶段五
未知的
组 织 规
缺乏控制
官僚作风 的危机
危机
模
的危机
缺乏自治
因合作而成长
的危机 缺乏领导
因协调而成长
的危机
因授权而成长
因指导而成长
小
因创意而成长
年轻
组织年龄
成熟
资料来源：葛瑞纳．组织成长中的演变和变革．哈佛商业评论，1972
企业成长历程
• 企业成长处在什么阶段？ • 过去的成功能否再复制？
机会（Opportunity） SO战略选择
WO战略选择
1、社会性趋势和事件 2、引入低成本产品线 3、增加了顾客群喜爱的 产品 4、增加了新的个性化产 品或新用途
1、大范围地进行R&D开发 新的产品线（ O1,02,03,04）
2、开发中等收入、妇女 以及国际市场
宏观环境分析（D）
• 人口总量 • 年龄结构 • 性别结构 • 教育结构 • 家庭结构 • 社会结构 • 民族结构
• 消费品企业
• 定义产业 • 产业价值链 • 产业集中度 • 产业吸引力 • 产业生命周期 • 产业驱动因素 • 关键成功要素 • 五种力量分析 • 战略群组分析
产业环境分析
产业吸引力
• 经济规模与发展阶段、经济结构与GDP、国民收入 • 经济发展趋势
• 居安思危 • 和谐社会
宏观环境分析（S）
• 生活方式、购买习惯、教育水平、宗教信仰 • 亚文化群
• 跨地区、跨国经营
宏观环境分析（T）
• 变革性的技术进步 • 生物技术的发展、Internet的发展 • 科技是第一生产力
• 量力而行
日本索尼公司(Sony) 小型化、袖珍化技术
袖珍录相机及收录 机、小型液晶电视等
日本佳能公司(Canon) 光学与图象技术
复印机、照相机、激 光打印机
机会 威胁
SWOT矩阵
优势
弱点
SO 战略
发挥优势wk.baidu.com利用机会
ST 战略
利用优势 回避威胁
WO 战略
利用机会 克服弱点
WT 战略
减小弱点 回避威胁
长处（Strength）
短处（Weakness）
1、品牌忠诚度 2、有效的广告和促销 3、研发技术领先 4、低成本高质量的生产 制造系统 5、良好的盈利性 6、未来式领导风格
1、高于平均水平杠杆作 用限制借款能力 2、财务上达不到30%的 年增长目标 3、宽松的管理风格造成 沟通不充分 4、缺少正式管理体系 5、产品线太宽
产品分析
• 产品功能
– 基本功能、实物功能、扩大功能
• 产品生命周期
– 导入期、成长期、成熟期、衰退期 – 库存管理、资金管理、市场策略
• 产品组合
– 明星、金牛、廋狗、问号
• 战略环境分析
战略环境分析
• 宏观环境 • 产业环境
宏观环境分析（G）
• 地理位置
– “三沿”地区，市场/资源，交通/物流
• 制胜的关键因素
– 品牌、价格、渠道、资金、速度… …
客户分析
• 客户需求
– 是否得到满足、是否有机可乘
• 客户类别
– 性别、年龄、文化、定位… …
• 购买行为
– 质量敏感/价格敏感、决策环节
• 购买过程
– Attention, Intrerst,Desire,Action
• 购买角色
– 发动者、影响者、决策者、执行者
• 一个成功的企业应该是： – 在所有的关键成功因素上有适当的能力。 – 至少在一个关键成功因素上拥有卓越的能力。
五种力量模型
潜在替代产品的开发
供应商议价力量
企业间竞争
购买者议价力量
潜在新竞争者的进入
企业内部分析
• 企业成长历程 • 企业内部价值链 • 企业核心竞争力
企业成长五阶段模型
阶段一 大
• 地形气候
– 产品特性，产业选择
• 区域发展
– 经济水平，发展特点
• 产业群聚
– 历史和传统，未来竞争的主体
宏观环境分析（P）
• 国内政局、政治制度与政策、政府的管制与解除管制 • 国际组织与外交关系、进出口法规、平等就业法律、国内国际事件
• 企业与政府的关系 • 企业与员工的关系
宏观环境分析（E）
• 企业是否有长期悬而未决的问题？ • 企业是否有刻骨铭心的成败经验？
• 清楚自己在哪里 • 才会知道去哪里
企业内部价值链
支 持 性 作 业
基础管理 人力 资源 管理
技术开发
利 润
采购
进货 后勤
生产 制造
销售 后勤
营销 与销 售
服
利 润
务
基础性作业
企业内部价值链分析
• 确认企业应创造的核心价值 • 对所有的价值活动进行改良
企业核心竞争力
最终产品 各业务单位 核心产品
核心能力
资料来源：哈默尔，普拉哈拉德．竞争大未来．哈佛商业评论，1990
核心竞争力举例
公司名称
核心能力
市场/产品/经营
日本本田公司(Honda) 发动机和电动火车技术 摩托车、汽车、发电 机、割草机等
美国 3M 公司
粘结（粘性材料）技术 砂纸、磁带、录像带、 告示贴
– 市场总量、市场潜力
• 市场性质
– 产品/服务、工业品/消费品、耐用品/快速消费品、必需品/奢侈品
• 市场规律
– 资金、渠道、成败标准
• 市场细分
– 地域、产品、客户
竞争分析
• 竞争格局
– 竞争对手数量；最优、最差、最近的竞争对手
• 产品异同性
– 质量、产品组合
• 强、弱之处
– CPM 矩阵分析
• 产业的成长潜力。 • 当前的竞争态势。 • 产业的盈利水平。 • 进入产业的门槛。 • 公司在产业业中的竞争地位如何？
– 某些情况下，在一个没有吸引力的产业中占有独特地位，仍可获得不错 的利润。
• 产业未来的风险和不确定性程度。 • 继续参加该产业的竞争是否可以提高成功的能力。
产业生命周期
销 售 业 绩