职能工作的定位与价值

关于职能工作的定位与价值
一、职能部门的价值与使命——支持业务部门更加成功:不能让业务部门更
加成功的职能部门就是不合格的职能部门。

一个组织,因为有经营、增值的业务需要开展,科学分工后,开始有了不同的业务部门。

业务部门的工作越来越多时,业务干部需要把更多的精力放在本岗位的增值性的经营业务上,难以全面、及时做到在各项基础管理方面(如:设备管理、人力资源、体系建设等等)投入足够的资源与精力去研究学习理解交流及应用各专业的新理念新方法,为了能够让这些业务部门在这些基础管理上也能做好(只有这些基础管理做好了,业务经营方面的问题与瓶颈等才能得到切实解决,组织表现才能更好,发展才能更加持续),组织功能方面便更加细分了职能与职责:安排了专人来负责这些专业以帮助业务干部把这些方面做好,所以有了设备、人力、质量、企管、财务等职能岗位乃至部门。

这些职能岗位与部门出现的意义在于:能够专职在本领域深耕细作,并拿出更加适合本组织业务部门的方案,成为业务伙伴,以支持业务干部、使得业务部门的工作更加成功。

因此,首先,组织内各项职能工作的第一责任人就是业务干部,其次,不能让业务部门更加成功的职能部门/岗位就是不合格的职能部门/岗位,职能部门/岗位的价值与使命在于努力支持业务部门更加成功。

二、职能部门的定位问题:
1.职能部门主要有两个功能,第一,支持服务;第二,监管。

2.支持与监管,不能混淆在一起,要有各自清晰的目标与职责与边界。

如果支持
服务与监管的工作能够分开为两个团队做的话,尽量分开。

如果做不到岗位设置上分开,那么最低也要保证两类工作的目标的独立;有些团队支持服务
与监管两类工作由同一岗位来做,目标也没分开定清楚,结果就容易引起混淆——支持服务工作做多了感觉自己就是在放水,监管工作做多了业务部门说管卡多、服务与支持太少。

所以,支持服务工作与监管工作要各有各的目标,在计分卡上要各有各的比重,让团队清楚认识到自己有两项任务,不能只做一项,不能厚此薄彼有所偏废,也不能降低职业道德标准把该坚持的原则变成个人落人情的机会,更不能在认识上分不清。

3.监管的职能部分有如下四点工作要求:
a)监管职能的定位与目标就是:及时发现问题,提出警示,督促整改,或进行升
级,监管的对象就是管理中的待改进点与风险。

在配合与支持业务实现业务目标的过程中,要科学认真地发表专业意见,发现问题要及时提出。

有违背制度与底线等严重问题的,要及时否决;
b)监管要到位:全面、系统、彻底、及时,这就是高职业道德与高职业素养的体
现;不能监管时还扮演服务角色,不能放水,不能有人情面子问题,不能不坚决,要坚持原则。

c)监管不能越位:要把问题暴露充分,除了按政策与规定行使否决等权力之外,
不能插手业务,业务上的事要由业务部门最终做决策。

不越位,尤其不能直接插手业务替业务部门做业务决策。

意见不统一时要升级,不能直接驳回业务的意见或者就是替业务做决定,剥夺业务部门做决策的权力,造成责权混乱。

履行监管职能,要平衡拿捏好自己到位但不越位。

d)职能部门不同意业务意见,在沟通无效的时候要及时升级:能否及时升级,真
正难的原因在于某些干部的职业素养不够,把公事的正常升级更多地视为、理解为私人之间的与谁过不去、个人冲突。

公就是公、私就是私,分清了更容易明明白白、坦坦荡荡做事,不能因私情或人情而废公,该升级时必须升
级。

该升级不升级就是对公司不负责任,正常执行升级能够促进个人的自觉与公司的管理转型。

4.支持服务的职能部分有如下六点工作要求:
a)职能部门的使命就是从专业方面帮助业务实现成功,并只能通过与业务
深度融合、让业务部门更加成功来实现自身价值:职能岗位或部门存在的价值在于让业务部门更加成功,而不就是让自己成功。

即:职能岗位在自己本专业方面做得不论有多“领先”、“科学”、“业界好评”、“自评完美”,如果没有支持与促进相关业务部门更加成功,都就是不可取、没必要的。

职能部门需要与业务紧密结合、深度融合、通过支持业务取得更加成功
来实现自身价值。

离开业务部门的成功,不存在职能部门的成功。

业务的成功就是职能成功与否的评价标准与行动目的。

b)职能部门要及时提高自己的专业能力:升级自己的专业水平,以使自己与
业务部门在此方面能力更强并带来业务更成功。

职能部门必须不断学习、提升自己服务与支持的能力。

某些职能部门对自己要求低,对业务部门要求高,总就是像一个置身事外、毫不相干的人一样指责业务部门的能力不足与做不好,这种现象的本质就是职能部门不清楚自己的定位与价值,不知道为业务部门配备职能人员就就是为了通过自己的专业来给业务部门
出谋划策、分担业务部门的职能工作、支持业务部门做的更好。

c)勇于担当履责,敢于在本职能管理工作上进行决策并保证结果:公司任一
职能部门对本专业的管理拥有独立的决策权,同时有义务与责任保证决策的正确、科学、合理与实效。

如果一项落实职能管理的政策或制度涉
及到其她部门,对于政策或制度的内容与决策点,主责担当的职能部门拥有独立的决策权,同时,主责职能部门应该保证管理要求与决策符合现实
环境、符合客观事实条件、科学合理、可操作与效果好。

不应该把相关部门全部拉进来一一联签,而应该就是通过提高自身能力与对业务的了解程度来做决策。

相关部门的联签并不会带来对主责部门的免责,原则上也不应该轻易动用联签。

反对任何以免除或降低主办者责任为目的的联签。

各职能部门对自己的专业负全权责任,但也不要对意见充耳不闻、一意孤行,要注意主动、提前、日常积累有益的建议,提高决策能力与决策质量,勇于担当履责。

d)以科学务实的管理体系提高支持业务的能力。

对专业范围内的工作,职能
部门要起到主导作用,主动规划、主动思考,并组织在公司范围内的落地,建立起系统的管理方法与机制,并保障整个系统能够正常、高效运转,保证结果。

e)要让业务部门懂、会、做、有实效:职能部门要在自己的本专业方面,通
过沟通培训辅导,让业务部门了解知识、掌握方法;还要通过规则、流程与引导机制等,让业务部门迈开步子,发生实在的进步、变化与效果。

就是否做到让业务部门实实在在地懂、会、做起来并有实效,就是检验职能部门的工作的重要标准。

f)支持服务与监管工作要形成闭环与循环:职能部门监管功能发现的问题,
就是其支持与服务功能的开端。

职能部门要以“使业务部门更加成功”
为目标,结合监管职能发现的问题,主动帮助、支持、以及与业务部门共同努力,把问题消灭掉,并通过监管活动来验证支持与服务的实效,这样就能形成闭环与循环。

只有这样做,才能够把自己的价值发挥出来,职能部门与业务部门也就形成了合力,拧成了一股绳,大家的协同就能成为自然,大家工作也就都有了成就感,工作的氛围也会变得愉快、宽松、更加
积极向上。

合作并让每一方都成功,让各级都就是开心地工作,才能有效落实以员工为中心,进而传递到以客户为中心,公司的发展就能够更好。

三、价值认可
一项具体工作的价值大小,不就是由这项工作就是属于业务类还就是职能类决定的,真正的决定因素就是:此工作最终实现的对“公司整体”有效价值的大小。

如果在没有职能管理时,业务的表现实效就是1,那么,增加了职能管理,业务的实效超出1的部分,就明显就是职能工作带来的价值。

一项业务工作实现突破、更加成功,并不一定都就是业务部门核心推动的,如果这种提升主要就是由职能部门在充分发挥了专业的服务支持及监管功能促成的,那么,职能工作带来的价值甚至高于业务原有的例行价值。