可行愿景在天朗事业部实现的可能性

可行愿景在天朗事业部实现的可能性

巴玛顾问公司张浪教授

管理大师高德拉特博士提出一个新概念，叫做可行愿景（viable vision），指在四年内，将一个公司目前的营业额变成净利润。

我认为在天朗事业部，可行愿景是成立的。

可行愿景是否能在一个公司实现，关键是取决于以下几个条件：

1、可变成本（VC）在售价中的比例不超过60％。比例越低，实现可行愿景的可能性就越大。可变成本主要包括直接材料费、计件工资、按销售额提成等项。

2、市场份额不能超过30％。若市场份额太大，则未来的市场的可成长性较差。市场份额越小，越容易实现可行愿景。

3、行业服务标准较为一致，几乎相同的价格，几乎相同的货期，几乎相同的竞争手段。行业中各企业的表现越是一致，越有利于实现可行愿景。

4、公司内部不能存在瓶颈。

从天朗事业部目前的情况看，比较符合以上4项条件。我的理由如下：

1、天朗事业部的可变成本应在60％左右。假定天朗事业部目前的年销售额为5000万元，毛利在20％左右，这样可推算天朗事业部一年的运营费用约为1000万元（即：运营费用OE＝总销售额TS －可变成本VC－毛利润NP＝5000万元－5000万×60％－5000万×20％＝1000万元。

若运营的固定费用不增加的话，按天朗目前一年销售额5000万元计算的话，只需将销售额增加到X就可实现可行愿景。建立等式为：

X=5000万利润＋X*60%可变成本+1000万元运营费用

则X＝15000万元

也就是说，只需将天朗事业部的销售额提升到1.5亿元左右，就可实现税前利润5000万元。在未来的四年内，将天朗事业部的销售额拓展到1.5亿，恐怕没有人会怀疑。

2、天朗事业部的客户主要是美的、格力等著名企业，其内部市场的采购额，仅开关这一项，就有亿元之多。而我们若能加强其内部市场的开发，增加美的、格力等大客户在天朗的采购品种及采购份额，要达成1.6亿元的采购额应不是难事。目前天朗事业部已在着手的洗碗机控制板的项目就是一个极好的扩大大客户内部市场份额的例子。

3、目前在美的、格力等供应商中，竞争的手段都比较一致，基本上是价格＋质量，行业服务水准从天朗就可见一斑。

4、天朗事业部正在导入的DBR生产管理系统，若能一以贯之，内部的瓶颈很快就会跑到市场。

巴玛顾问公司开发的SDBR生产管理模版有10个步骤，分别为：

●将客户订单作为“鼓”（drum）；

●交期缓冲(shipping buffer)设置为10天；

●生产工单的优先顺序由缓冲状态(buffer status)及订单交期

(due date)先后顺序决定；

●严格根据绳子(rope)来投放原材料；

●监控关键原材料的供应可靠度；

●建立缓冲管理（buffer management）机制，在订单处于红区

时进行赶工；

●统计缓冲被侵蚀的状况，并根据统计的情况进行持续改善

（POOGI）；

●监控注塑及自动冲等潜在的关键瓶颈工序（CCR）；

●当确认了关键瓶颈工序时，每天召开生产调度会，决定关键

瓶颈工序(CCR)加工工单的优先顺序；

●在注塑、冲压、自动冲等部门设定转移批次。

根据巴玛顾问公司实施DBR生产管理系统的经验，通常在实施6个月或更短时间，工厂内部就不再有瓶颈，并且可以做到准时交单率达成100％，前置时间缩短为行业平均水平的1/3左右，对企业的主要制约因素会是订单。

当瓶颈转移到市场时，怎样才能打破市场瓶颈呢？

对实现可行愿景的企业来说，得到可行愿景的关键在于能不能通过一整套的市场战略与战术模版，获得与竞争对手相比的绝对竞争优势。所谓的绝对竞争优势，就是对客户而言，是“好到不能拒绝的提案”;对竞争对手而言，是短期内无法复制与模仿的竞争手段。

天朗事业部的竞争策略是什么呢？巴玛顾问公司在长达4个月的个案研究中，研发了四个市场模版供天朗事业部使用：

●VMI: vendor manage inventory，用此模版解决我们的库存与

客户想要的货不平衡的问题。

●Reliable Rapid Response: 可靠的快速反应。对客户而言，供

应商糟糕的准时交货率相当于销售损失，常常因为供应商的低价值的部件不能及时供应导致客户的巨额损失。

●Distribution:配销管理，极大地提高客户仓库的周转次数来提

高现金流量。

●Projects: 专案管理，对客户开发的新产品项目实施专案管理，

确保在客户承诺的时间内完成。

以上陋见，供天朗诸领导参考。衷心地祝愿天朗更上层楼。