绩效管理之绩效计划

绩效管理之绩效计划

绩效计划是管理者和员工共同讨论以确定员工考核期内应该完成什么工作和什么样的绩效才是满意的绩效的过程。作为绩效管理的起点，计划阶段是绩效管理循环中最为重要的环节。在绩效计划阶段管理者和员工应该经过充分的沟通，明确为了实现组织的经营计划与管理目标，员工在考核期内应该做什么事情以及应该将事情做到什么程度，也就是明确员工的绩效目标、约定员工成功的标准。绩效目标的设立是公司目标、期望和要求的压力传递过程，同时也是牵引工作前进的关键。通过绩效目标的牵引使得企业、部门和员工向一个方向努力，形成合力共同完成企业的战略目标

绩效目标的来源与岗位KPI指标的来源是一致的，即来源于部门目标的层层分解和职位应负责任。绩效目标的设立是一种协调过程，部门负责人在与员工共同设定具体的绩效目标时，一般应根据企业的年度经营计划和管理目标，围绕本部门的业务重点、策略目标和KPI，制定本部门的工作目标计划，保证部门朝着公司要求的总体目标进展。然后，管理者根据员工具体职位的应负责任或KPI指标，将部门目标层层分解到具体责任人。而员工则要根据分解到本人的目标制订出具体的工作计划，并与主管进行协商，员工最终的绩效目标是应当根据与主管共同协商确定后的计划为依据生成的。由此可以看出，员工的绩效目标大多数直接来源于部门的绩效目标，而部门的绩效目标是来源于企业的经营计划，这就能保证了每个员工都在按照公司要求的方向去努力，只有这样，公司的战略目标才能真正得以落实。所以我们说绩效管理一定是源于计划。

员工的绩效目标来源于工作计划，但是无论员工个人的工作计划，还是部门的工作计划都不是静态的，计划应不断根据公司内部的经营状况，市场竞争状况，公司内部的财务状况而不断调整，不是每半年、一年调整一次，甚至要经常做调整。那么员工的绩效目标也是一定要根据计划的调整进行相应的调整，所以我们一定要打破原有的观念，不要试图寻找到几项不变的指标，能够对所有员工或着对一个员工在不同的考核期内的绩效进行评价。从事同样工作的两个员工，工作重点等也是会有所区别的，这种区别必然会通过计划体现出来的，那么对这个两个员工的考核指标或者指标的权重就可能有所不同。即使同一个员工在不同的考核期内工作内容及工作重点也是可能不同的，当工作内容或者工作重点已经发生了变化，如果还是用不变的一套指标去考核员工的绩效显然是不合理的，是无法全面和公正的反应出员工的真实绩效水平的。

但是，在很多企业中由于各种原因，导致计划是会经常发生变化的，这种不确定性使得主管对于目标设定的认识陷入了误区，主要表现在：

1）认为不准确的目标和计划是在浪费管理者的时间

当企业的目标和计划经常发生变化时，管理者往往会觉得制定了目标没有几天就发生了变化，制定的目标是没有任何意义的。事实上，当目标和计划成为绩效管理的主要依据时，在员工和主管共同制订目标的过程中，就会迫使管理者和员工认真去思考要干什么和怎么干，搞清楚这两个问题本身就具有价值，即使最终结果没有完全达到预期的目标。

2）认为目标和计划可以消除变化制

定目标和计划的目的是预测变化和制定最有效的应变措施。但是一定要认识到目标和计划本身不能消除变化，无论员工和管理者如何制定目标和计划，变化总是会发生。

3）认为目标和计划降低了灵活度

目标和计划意谓着承诺，设定目标和计划的目的是通过承诺牵引员工主动完成工作，绝不是对于管理者的约束。它之所以会成为一种约束，是因为管理者在制定目标和计划后，认为作为绩效评价的依据就不能再作任何修正了。事实上，目标和计划应该是动态的。我们在强调计划和目标的严肃性，要求不得轻易更改目标，但是并不是完全排除了计划的调整。不仅如此，有些计划是可以作得更灵活的。

所以，一定要克服上述对目标和计划认识的误区，必须认识到绩效目标的重要性和重要作用。研究也已经证明了明确的目标通常是与更高的组织及个人绩效相对应，而高质量地设定目标比泛泛地设定目标更容易产生高的绩效。