准时化生产

90 80 70 60 50 40 30 20 10 0
储备 （辆份） 改善前 72 工位器具 64 人员 16 吊具 （个） 81 更换吊具 （个） 54
改善前 改善后
改善后
12
26
9
27
0
23
4、流程化----整流化
将中段工序交给外部 厂家生产的弊端
自制
机械加工
使用廉价的设 备在内部生产
外协
热处理
1、只按节拍生产下道工序需要的产品，体现准时化生产。 2、不会出现零件滞留，保证零件先进先出。 3、小批量生产，很容易保证质量。 4、在制品少，使问题源的追溯性成为可能。 5、减少工位器具，使工作现场整洁有序。 6、能及时暴露出设备停台、生产不均衡等问题。
22
一个流案例----XX轿车焊装车间
四门两盖工段各项指标改善前后对比
出相同质量的产品。
----在生产中操作者按标准作业操作就是正常的，否则就是异常。
35
5、生产节拍-----少人化
少人化：在不降低生产效率的前提下，根据必要的生产数量， 可以弹性进行作业人员调整，从而实现准时化。
少人化的目的： （1）可以根据生产数量的变化增减人员 （2）进一步把改善与效果联系起来
追求没有等待的 作业状态
准时化
36
5、生产节拍-----少人化
设备移动
同一节拍内联系方式
实现准时化 在必要时间生产 必要数量的产品 追求满负荷
产品移动
多品种混流方式
人员移动
不同节拍的集合方式
37
少人化案例----某焊装水盒子与侧围班工位优化
水盒子与侧围班工位优化 ---某焊装车间
座点 防 座点 座点 Q 左 后 侧 围 Q 左 侧 围 内 板 左C柱 H 左 侧 围 内 板 H 左 后 侧 围 H 右 侧 围 内 板 H 右 后 侧 围 右C柱 Q 右 侧 围 内 板
我这里有问题 了！你们生产 再多也干不出 来产品！
8、隐藏了 等待的浪费 2、造成了 中间库存
5、占用资金， 支付利息 4、库存增 加，存放器 具相应增加
2
3、导致搬运和 堆积浪费的出现， 先入先出变得困 难
1、定义
JIT的具体目标
废品量最低。 库存量最低。 准备时间最短。 生产提前期最短。
减少零件搬运，搬运量低。
Ａ工位 Ｂ工位 Ｃ工位 完成品
27
流程化案例----X齿轮车间整流
（一）改善的问题点
28
流程化案例---- X齿轮车间整流
1、设备未按工艺流程布局，工序内物流象迷宫一样,作业面积450平方米。 2、工序间在制品数量多，搬运频繁，易产生漏检现象，出现不良品难追溯。
29
流程化案例---- X齿轮车间整流
8:00
17:00
25
4、流程化----整流化
JIT思想：用便宜设备整流化
准时化
Ａ
Ｂ
Ｃ
Ｄ
a b c d
e f g h i j k l m n o p
26
4、流程化----整流化
Ａ工位
Ｂ工位
材料 完成品
在制品Ａ
在制品Ｂ
Ｃ工位
每个工位之间都有 在制品
在制品Ｃ
改善后可以减少在制品 库存，实现少人化
材料
装配线 - 4分节拍
A B
Ａ Ｂ
B
B
A
A
AABiblioteka B优点：生产能力配置可减少一半，无等待现象。缺点：有中间库存，库存就是浪费。
JIT实现的状态 部件线 - 8分节拍 装配线 - 4分节拍
进行品种均 衡，没有中 间库存 A B A B A
Ａ
B
Ｂ
生产能力配置可减少50%；各工序无等待现象；没有中间库存。
13
3、平准化---品种和数量均衡
的人按照必需的数量在必需的时候到前工序去领取所必需的零部件，接着，前
工序为了补充被取走的零部件，只生产被取走的那部分——“拉动方式”。
4
2、实现“准时化生产”的方 式
前提：平准化生产
准 时 化 生 产
四要素
· 产品总量均衡 · 按品种和数量均衡
生产计划
方法：流程化
· 一个流 · 整流化
生产组织
基础：生产节拍
研磨
电镀
分装
总装
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
日 日 日 日 日 日 日 日 日 日 日
机械加工 热处理 研磨 电镀
分装
总装
1 1 1 1 1 1
日 日 日 日 日 日
准备时间 １１ 日
准备时间 6 日
24
4、流程化----整流化
乱流的问题点： Ａ Ｂ
g
Ｄ Ｃ e f
a
a b c d e f g h i j k l m n o p
后盖器具及 储备36辆份 前盖器具及 储备36辆份
车门器具及 储备72辆份
过量生产导致大量的资金被积压。 车门吊 在制品过多，造成质量衰减。 具 工件质量不好控制，质量问题源的追溯受到阻碍。 烘 干 炉 现场摆放器具过多造成秩序混乱，工位器具不足。 制造过剩掩盖生产过程存在的计划、人员和设备的管理问题。
b c
d
生产设施配置少，但在制品库存等浪费较大
● ● ● ● ● ● ● ●
g
e f
● ● ●
振幅
e a b c d
●
●
● ●
●
● ●
● ●
●
●
振幅
●
●
●
● ● ●
● ● ● ●
● ● ● ● ● ●
●
● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ●
● ● ● ● ●
●
●
● ● ● ●
8:00
17:00
（二）改善目标
根据目前生产及设备的实际状况，对设备布局进行调整，对 工序内容进行优化组合，做到少人化，一人多机。在生产线 内减少在制品数量，确定标准手持量及合理的序间在库，实 现“一个流”和“先入先出”的生产方式，提高产品品质， 提高劳动生产率，降低产品成本。
（三）改善措施
1、搬移设备，重新布置设备布局，缩小作业面积。 2、确定标准在制品数量，制作工序间滑道，改变转运方式， 取消转运车。 3、制定工序能力表，通过对工序能力的分析与论证，制定 标准作业组合表及改善后标准作业票并张贴在生产现场， 明确生产节拍，优化人员，实行标准作业。
10
3、平准化---产品总量均衡
如果完全按准时化生产，
产 量 20 振幅20%
会产生生产要素配置的浪费
丰田公司日产量存在一定的 变化幅度，但为保持人员和 设备的稳定性，要使振幅 <20%
1 2 3 4 5 n
日期
如果不按准时化生产，
会产生库存浪费
11
3、平准化---品种和数量均衡
如果不均衡 部件线 - 4分节拍
最先生产的产品在10天零1小时后才能使用
10天后才能对后道工序销售情况的变化做出反映
16
4、流程化----一个流
1小时一批
加工 1 小时
生产周期=加工时间1小时+批量周期1小时
最先生产的产品在2小时后就能使用
2小时后就能对后道工序销售情况的变化做出反映
17
4、流程化----一个流
有滞留
A A A A A A
改善后 改善前
34
5、生产节拍-----标准化
标准化的作用及意义
改 善 生产节拍 周期时间 作 业 顺 序 1 2 3 4 时间 作 业 顺 序 1 2 3 4 时间 等待 生产节拍 周期时间 改 善 作业延迟
----通过标准作业可以发现作业时间与生产节拍的差别，从而进行改善。 ----不同的操作者按标准作业进行操作，可以用相同时间、相同的操作顺序，生产
准时化——Just In Time
1
1、定义
生产任务由计划 员下达给各个操 作者 各工位之间互相 独立，各干各的 理念：提前完成任务—时间 超额完成任务—数量
今天的工作挺 顺利的啊！可 以按计划完成 任务。 1、只是提 前使用了人 力和材料
6、信息传递不 畅，各生产线无 法区分正常和异 常 7、失去了不 断改善的机会
如按准时化 生产，后工 序使用B时， 生产A的工 位等待
装配线 - 4分节拍
B
Ａ
B A A A A
Ｂ
B
部件线 - 4分节拍
A
如A工序不等待，就会出现 生产过剩，而库存增加
装配线 - 4分节拍
A
Ａ
A B B
B A
A B A A A A
Ｂ
B
B
12
3、平准化---品种和数量均衡
部件线 - 8分节拍
A
将部件生产 线节拍调整 为8分钟，生 产能力配置 减少50%，
装配线 －4分节拍
ａ ａ ａ ｂ ｂ ｂ ｃ ｃ ｃ
作业时间
4.2分 4.0分 3.8分
车种
作业时间 4.2分 3.8分 4.0分
采用连续
生产方式
ａ
ｂ ｃ
aａａｂｂｂｃｃｃ
按最大节拍配置人员
（不能按平均节拍配人）
AAABBBCCC
14
3、平准化---品种和数量均衡
一个人的工作时序图
装配线 －4分节拍
机器损坏低。
批量小。
3
1、定义
传统生产观念
在必要的时刻
接到生产指示 看板的时候
现在闲着 不如多干点
J I T
生产必要数量
能够销售出去 的数量
多多生产 有备无患
必要产品
只生产能销售 出去的产品
先生产出来再说， 也许明天就要了
准时生产就是将必需的产品、仅按必需的数量、在必需的时刻生产的想法 JIT的理念：在丰田生产方式中必须从相反的方向观察生产流程，就是该工序
3、人员由改善前11人变为8人（双班生产），减少3人，平均负荷率由改善 前的41%提高到74%，提高了33%，实现少人化，一人多机。提高劳动生产率， 降低产品成本。
90% 80% 70% 60% 33%
50%
40% 30% 20% 10% 0% 1 2 3 4 平均 60% 80% 74% 64% 41%
无滞留
易出质量问题
质量大大提高
18
一个流案例----XX轿车焊装车间
推行“拉动式”生产，降低标准在制品储备
XX轿车焊装车 间通过学习准 时化生产管理， 推行“拉动式” 生产，将四门 两盖工段的大 批量生产改善 为小批量生产。
19
一个流案例----XX轿车焊装车间




采用单品种、大批量的压合和烘干方式。每个品种集中压合后再 更换模具；每个品种烘干完成后，再更换吊具烘干下一品种。 在制品多，压合处有12辆份的前后盖储备，烘干炉的储备是车门 72辆份、前盖和后盖各36辆份。 占用工位器具多，四门两盖占用的工位器具共64个。 占地面积大，共占用面积 126米2。 生产操作人员多达16人。
31
流程化案例---- X齿轮车间整流
（四）改善效果 1、设备U形布局，工序内物流U形走向，节省作业面积90平方米。
32
流程化案例---- X齿轮车间整流
2、在制品由改善前的220件下降到14件，下降了206件，实现“一个流” 和“先入先出”的生产方式，提高产品品质。
33
流程化案例---- X齿轮车间整流
10 日期
10
为确保生产，按30台最 大产量准备人员及其他 生产要素。
1 2 3 4 5 8
当产量10台时，人 员、库存都是很大 的浪费。减少？有 时产量增加又不能 满足生产。
TPS拉动式生产，工序间不平衡，同样会产生如上的浪费。
7
3、平准化---产品总量均衡
产 量
月合计：400台 20
1 2 3 4 5 8

前后盖吊 具各27个
20
一个流案例----XX轿车焊装车间
• • • •
冲压品种的生产按小时的生产数量进行。 烘干炉只设12辆份的专用吊具和1份备用吊具； 前后盖在制品储备减少到6辆份； 减少占地面积，优化作业人员7人。
专用位 备用位
烘 干 炉
21
一个流案例----XX轿车焊装车间
改善达到的效果
3、操作者工作负荷不满、操作过程中有一些不必要的动作、等待时间 长，作业效率低，生产过程中存在问题不易暴露。（11人）
70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 1 2 3 4 5 平均
30
58% 44% 38% 35% 38%
41% 改善前 平均
流程化案例---- X齿轮车间整流
据此配置生 产要素 需求量稍大于20，加班 就可以了。需求量稍小 于20，提前结束生产， 多生产也卖不出去。
10
15
12
提前结束生产
1
2
3
4
5
8
日期
9
3、平准化---产品总量均衡
准时化：长期波动 平均需求量上升， 重新进行产品总量 均衡并配置生产要 素 30 20
产 量
1
2
3
4
5
n
1
2
3
4
5 m
日期
4.2分
4.2分 4.0分
4.2分 4.0分 4.0分 3.8分
4.0分
ａ ｂ ｃ ａ ｂ ｃ ａ ｂ ｃ
3.8分
3.8分
采用混流生常
适合人员配置的生产方式
平均
4.0 3.8 4.2 4.0
工位交接图
AAABBBCCC
15
4、流程化----一个流
10天一批
加工 1 小时
生产周期=加工时间1小时+批量周期10天
工具：看板
· 标准化 · 少人化
· 信息传递的工具
生产现场 控制
5
2、实现“准时化生产”的方 式
流程复杂 整流化 流程化 生产批量大
产生 停滞 时间 原因
一个流
按售出的情 况进行生产 的概念薄弱 物流水平低
生产节拍
物流效率
6
3、平准化---产品总量均衡
产 量
30
22 17
24
月合计：400台 20
日期
日产量保持一致，按 20台准备人员及其他 生产要素就可以了。
总产量没有减少， 而人员及生产要素 却减少了1/3，人员 及库存减少了，成 本降低。
成品库存 增加
TPS拉动式生产，工序间平衡，同样会减少浪费。
8
3、平准化---产品总量均衡
准时化：短期波动
产 量
30 25
加班 28
月合计：400台 20