“采编一体化”流程再造探索与实践

在人们的期望中，大规模的流程再造很容易成为无所不包的过程，能解决组织的所有缺陷。然而，这是不可能的。任何组织变革无不受环境和条件制约，只能在此前提下针对一个明确的目标指向。改革的实施过程，往往就是一个不断否定自我、完善自我、重塑自我的过程，面对各方面错综复杂的利益冲突，既要敢于取舍，又要综合考虑。

报纸采编流程运作模式比较

目前，市场经济条件下的报纸采编流程运作模式，可划分为两种基本模式，一种是“采编分离”的运作模式，另一种即为“采编一体化”的运作模式。经历了7 年发展，《鲁中晨报》作为大众报业集团下的一份子报，从嫁接办报起步，发展到独立办报，在独立办报过程中，顺利实现了从采编分离模式到采编一体化模式的变革。

1 、采编业务基本管理模式

（1 ）采编分离的流水线作业法。即用任务目标将采与编进行“角色”界定。这是现代企业流水线作业的常规管理模式之一，优点在于分工明确且更加专业化：采编各司其职，互相制约，富有逻辑性、精确性；清晰的流水线操作方式，严格的规章制度，使各环节高效运作成为可能。

缺陷在于功效难以持久，原因是“角色”感过强，易失之于僵化，割裂了采编之间的有机联系。

（2 ）采编合一的“一体化”模式。即用任务目标将采与编锁定在一起，编辑记者捆在一起考核，形成联动。此模式的优点在于采编有机联系、沟通效率高：繁琐的程序可以简化，职能可以下放，组织内领导与组员之间沟通便捷；记者、编辑都可以参与策划决策过程，能够调动成员的认同感，激发每个人的活力，在应对突发性事件、完成快速报道任务等方面，尤见优势。

缺陷在于全局整合乏力，缺少监督。具体表现是：从生产过程控制的角度看，部门与版面对应，易形成权力倒置，导致把关不严，若以严格的监控机制相匹配，又易导致生产和非生产环节人员比例失衡；从战略控制与管理的角度看，由于编辑、记者、部门主任甚至分管总编关注范围相对狭窄，加之考核等利益驱使，极易造成强势部门（版面）的优势被放大，弱势部门（版面）的劣势被放大，两者都偏离目标，整体被置于局部之外。

有分有合，非分非合。在采与编的实践过程中，许多媒体又从这两种基本模式中衍生出若干混合形态。

2 、采编业务流程

新闻稿件一般要经过采写、编辑、出版三个环节。《鲁中晨报》创刊初期，记者提供的稿件是写在稿纸上的，在转换为电子稿时，还要增加录入、制版（或版式）、制图、校对等多个环节，版式人员不懂新闻业务，编辑人员不懂版式制作，这就要求编辑要拿出一大部分时间，与记者沟通稿件细节问题、与版式制作人员沟通版面设计问题，繁琐程度可见一斑。在信息传递高度密集、不断加速的今天，这样的流程很难保证报纸生产与市场需求相适应，产销脱节难以避免。

事实上，不管采用何种流程方式，在采编分离情况下，编辑部要与记者部沟通；在采编一体化模式情况下，栏目主编、栏目编辑要与记者沟通。沟通，成为采编流程当中的重要环节，关键是看，通过何种形式、何种渠道进行沟通。

《鲁中晨报》在运行过程中，尽可能实现扁平化管理，指挥系统仅3 个层次，即“执行主编（1 人）――栏目主编（包括各职能总监，若干）――记者”，为达到采编畅通，实行“两级沟通体制”，即记者与栏目主编、编辑进行第一级沟通，记者每天外出采访，都事先向栏目

组主编报题，报题过程即是一次交流的过程，主编指导记者有目的地进行采访。栏目组主编在上午调度会、下午编前会上进行第二级沟通，每天11 ：00 的调度会，值班编委、各职能总监、各栏目组主编及编辑参加，集体研究当日应当重点采编的稿件，把握新闻的角度；每天17 ：00 的编前会，值班编委、各职能总监、各栏目主编及编辑参加，集体研究确定当日应当重点处理、应当处理、应当慎重刊发、不应刊发的稿件。

对报纸主业现行管理模式和流程利弊的整体评价

1 、层次过多，机构臃肿

报纸现行业务管理模式，基本还是审批制，众多领导“签字”，一级管一级，一级对一级负责。尽管各个层面具有“审批”权的可能都是业务权威，但层层审批本身带有浓厚的“行政”色彩，或者就是照搬的行政管理模式。

2 、局部优先，整体居次

（1 ）部门按职能划分，职能部门以专业划分，在编辑部或经营管理业务部门形成一个个利益中心，部门之间边界分明，各部门对需要处理的事件有不同的优先顺序，所追求的是部门最优，尽可能多地占有报纸资源，获得最大利益。（2 ）在一项业务涉及多个部门时，一旦发生利益冲突，都会把整体最优搁置一边；若没有其他方面压力（比如来自上层的直接压力），难以保证每项业务按照顾客所希望的质量和时间完成，达到整个经营过程的整体最优。

3 、分工过细，画地为牢

（1 ）记者活动范围过窄。记者工作范围多以行政归属划分，报道线路多以条块、部门为主，限定了记者的视野和活动范围。（2 ）部门划分过小，工作分工过细。

报纸业务流程再造的目标

借鉴一般企业流程再造的理论和实践，报纸业务流程再造的目标应该锁定在读者满意。业务流程以读者满意为目标，有两个基本点：（1 ）面向读者。就是在内部各个管理层面和生产环节，确立读者标准和价值尺度，以此规范所有方面的工作和所有员工的行为。（2 ）跨越职能部门、所属单位的现有边界。报纸必须准确把握读者对产品和服务需求的具体内容和优先程度，在读者认可的时间内提供满意的服务，读者关注的是整个企业的产品、服务和经营行为，而不是某个部门的业绩。

报纸业务流程再造的原则

组织领导能力原则。领导者要有坚定的信念，确信流程再造会给报纸带来飞跃；要信任和激励下属，特别是再造过程遇到困难的时候给予他们信心；要清晰地认识客观现实，包括机会和约束条件；要有非凡的沟通力，与下属反复沟通，达成一致；要敢于承担责任，在面临危机时挺身而出。

以读者为中心原则。即从产品导向转向顾客导向，流程再造的整个过程围绕着提高读者满意度进行。应全力建设科学有效、便于操作的读者评价体系和信息反馈体系，把读者作为最可信赖的“人力资源”，帮助报纸设计产品和服务方式，从而形成如下的环状信息和工作流向：读者需求→新闻质量和服务方式改进→创造读者新需求。

面向流程原则。流程的使用者要参与流程的再设计，流程的所有者要得到任命使之对结果负责；改造后的所有业务要按照流程来进行，而不是按照行政关系来推进，工作绩效要按照流程运行的质量来衡量。

低成本原则。减少环节和程序→降低人力成本→提高效率→降低总成本，这是一般企业