(完整版)房地产开发计划运营
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人择优定样
管线平衡
示范区景观 施工
示范区室内 装修施工
示范区竣工 移交
成本合约部部/ 城市公司成本合约组
招标采购部/ 城市公司成本合约组
工程管理部/ 城市公司工程部
18
其次关注业务流程的协调性，这是影响流程效率的第二个关键因素
编写招标技 术文件
成本部招标 确定
二次设计任务 确定（分专 业）
施工单位进 行二次设计
9
所以，更多的企业开始关注综合运营管理
计划管理体系 －计划管理
管理型运营体系
－营运绩效管理 －运营计划管理 －阶段成果管理 －关键决策管理 －信息与知识管理 －流程管理
专业型运营体系
－投资决策管理 －运营绩效管理 －运营计划管理 －阶段成果管理 －关键决策管理 －资金预算管理 －目标成本管理 －信息与知识管理 －流程管理
14
10
内容
房地产计划运营概述 影响快速运营的关键因素 计划运营体系的整体思路 如何进行有效的计划管理
11
影响公司快速周转的因素
✓组织与项目管理模式----决策速度与决策方式是影响效率的关键因素 ✓业务流程的合理性----是否高效合理的主流程、部门间接口是否清晰、作业标准 是否明确决定工作的质量；计划运营体系 ✓产品与管理的标准化程度 ✓项目本身的因素----政府关系、项目自然条件和主动性的政府博弈（偷面积、改 规划） ✓是否业绩导向的文化与有无清晰的责任机制
7
然而，单纯的计划管理并不能解决从战略到执行的问题
从战略到执行本身就存在战略与目标之间的脱节问题 计划本身不能解决业务模式和流程的问题 影响进度计划的原因中，相当一部分是因为工作的成果质量原因 计划解决不了激励的问题 。。。。。。
8
所以，更多的企业开始关注综合运营管理
世茂运营中心：综合计划管理（含战略规划、进度计划和证照管理）、流程管理、知识管理 龙湖：最早提出运营概念之一的企业 万科：总经办最早设立运营管理岗 更多中小企业开始关注运营 。。。。。。
第二阶段:开发决策 ？月
项目
可行性研究报告
项目听证会 土地出让合同
技术决策 ？月
建设用地规划许可证
第三阶段:技术实施 ？月 工程总包生招标产施工 ？月
自 国有土地使用权证
有
资
金
方案报建
施工图报建 建设工程规划许可证 建设工程施工许可证
开工 银
工程形象进度 行 贷 款
销售许可证
Baidu Nhomakorabea
销售开盘
17
某公司示范区加速
营销策划、项目推广方案策划、项目前期推广 及销售前准备
销售管理阶段 销售事务管 理
设 计 规划要点/规划草
案 工 程 客 服
概念规划设 计
方案设计 扩 初 设 施 工 图 设
计
计
工程施工配合、销售配合及入伙配合
设计配合、供应商考察及招标、 主 体 结 构施 工
施工准备及桩基等工程施工
至具备预售条
件
工程施工 至竣工验 收
各专业设计提前介入是好事，但 各自完成后须进行综合竖向设计汇 总。绘制综合竖向设计图并进行严 格的综合评审。 如何避免？
20
如何确保业务流程完成节点的质量，这也是影响流程效率的重要原因之一
?
由于时间比较紧和人员熟练程度等原因，节点质量达不到要求返工而导 致流程效率降低成为了影响流程效率的主要因素
21
13
从万科均好中加速所看到的－难的不是快，而是又快又好
营销
设计
成本
市场定位 产品建议书
概念设计 规划设计
单体设计
■表改变关键施线工图路设计
■ 缩短阶段周期
工程总包招标
工程
项目
可行性研究报告 项目听证会
土地合作开发协议 土地出让协议
建设用地规划许可证 国有土地使用权证
方案报建 施工图报建 建设工程规划许可证 建设工程施工许可证
管理方式： 以目标管理为工具，以动态监控手段，并通过结果评价体系，有效将运营管控纳入绩效考核体系，
使得整体的管控方案有据、有察、有效。
28
一体化运营的概念
系统的一体化
一体化的运营管理是一个完整的系统，包含目标设定、过程监控、结果评估，形成一个 PDCA的有效循环体系；
专业的一体化
一体化的运营管理涵盖了项目运营管理的各个重要专业环节，保证集团对各项目动态 监控的全面性和科学性，并且能够通过报表管理系统地反映项目的重要经营指标；
华润置地江苏公司示范区建设流程总图
投资运营部/ 城市公司
营销管理部/ 城市公司营销部
设计管理部/ 城市公司设计部
计划管理
报批报建
编制示范区 策划方案
设计成果 评审
设计成果 评审
设计成果 评审
参与
设计单位 选择
示范区建筑 方案设计
同一产品线产品可 固定选用一家设计 单位作为战略合作 单位，以缩短设计 单位选择时间，降 低沟通成本，实现
管理的一体化
一体化的运营管理通过与考核的有效链接，运营管理将纳入公司绩效考核体系，使得 运营管理和人力资源形成良好的互动，实现的管理的一体化，使得运营管理有效可控；
29
运营目标设定为明确了项目开发的方向
项目运营目标
战略目标
土地、合作方及可持续发展
品牌目标
品牌承担在细分市场地位的责任
经营目标 进度目标
销售及入伙配合
设计配合
工程施工配 合
销售配合
入伙事务管理
成 本
估算
测算
预算、标底、合同 价
进度款、工程 变更、招标采 购
结算
报 建
建设用地规划许可证、设计方案及施工图报建、初步
签订土地使用合同
设计报建、基础提前开工报建
办理房地产预 售许可证
合同备案 按揭办理
、产 始登权记初
：代表关键里程碑
：代表某个阶段的主导的专业任务，即 其输出会成为本阶段其他专业开展活动 的输入条件。
：配合专业的任务。
6
进度本质上是现金流的问题—提速带来的价值
某公司提速6个月带来的收益
■内部收益率提高5个百分点，销售净利率提高0.7个百分点 ■集团净资产每年多周转0.2次，净资产收益率提高3个百分点 ■同等资金峰值条件下，集团平均开发规模可提高20% ■项目平均占用降低25%，资金成本降低60元/平米
26
计划运营管理的架构---谁来管 职能型--中小企业
董事长 总经理
高 层
财务副总
投资副总
设计副总
行政副总
工程副总
营销副总
财
运
设
人行
合 材 景工
营
资
部 门
务 管 理
营 发 展
计
力政
同 料 观程
销
管
资管
预 设 装管
管
理
源理
算 备 饰理
理
产 运 营
部
部
部
部部
部 部 部部
部
部
主会 税 财 审 投 报 战 项 成 计 人 人 法 企 行 分 合 商 甲 景 景 客 销 营 品 市 产 产 市 资 招 要计 务 务 计 资 批 略 目 本 划 力 事 律 业 政 包 同 务 供 观 观 户 售 销 牌 场 品 品 场 产 商 职核 筹 分 监 融 报 规 拓 管 运 资 行 事 文 后 总 管 谈 材 设 施 服 管 策 管 策 定 研 研 管 运 能算 划 析 察 资 建 划 展 理 营 源 政 务 化 勤 包 理 判 料 计 工 务 理 划 理 划 位 究 究 理 营
27
计划运营管理的架构---如何管(整体思路）
目的： 1、及时和充分掌握集团所属项目的动态运行状况； 2、及早判断公司及项目运行的风险和影响，提前做出相关预警和应对策略； 2、有效提高公司资金、资产的运行效率； 4、为集团的绩效考核提供依据 5、推进业务流程的实施，提高集团精细化管理水平。 管理对象： 针对集团下属的所有项目
■ 简化决策节点
开工 工程形象进度
✓案例：万科“在均好中加速”
销售开盘
销售许可证
14
我们为什么有流程还是会效率低？
公司流程 框架
业务模型
策划 规划 工程 营销 客户 定位 设计 管理 管理 服务
行政 财务 ＩＴ 人力资源
主流程决定总体效率
概念 设计
方案 初步 施工图 施工过 设计 设计 设计 程配合
12
案例：客观原因背后的因素
案例：某项目A区桩基础选型与施工 某项目A区别墅去年12月开始招标，基础形式（设计定）钻孔桩 3月份初施工单位进场施工 发现钻孔桩做不了，应该改成冲孔桩 但是设计建议尽量不改，成本会增加60%，但由于无法施工，经成控部门同意 3月底改成用冲孔桩，其他边坡的地方就用人工挖孔桩，（2周时间，成控才同意） 4月份已经开始施工 4月底发现有4栋别墅土质特殊，无法进行人工开挖，其他器械（冲孔、钻孔）也不行，后来就改成钢管桩（设计 要重新出施工图，用了1个月的时间），招标又用了1个月的时间 7月份开始进场，采用的钢管比较特殊，要重新订货（20天） 9月份设计增加800多米钢管，完成了钢管桩部分的施工 另外3栋别墅，原设计是天然基础（直接做在土上），5月份开挖后土质达不到设计要求，改成了人工挖孔桩，6月 又遇到与刚才4栋一样的情况，3栋楼讨论到现在还没有确定最终的施工方案， 6月份开始讨论方案，反复试用钢护筒、水泥管护筒、绣阀管加固、悬喷桩加固等方案，8月份最终确定此部分桩 采用绣阀管加固后再开挖的方案，10月初绣阀管施工完毕，挖孔桩进场继续开挖，但是桩内土质仍达不到预想效 果 本来今年希望今年年底达到预售条件，但由于以上问题，也只能拖到明年开售，竣工也只能到明年年底。
产品做得好又如何，错过了最佳的出货时间点，项目不只是失败而已
进度本质上是现金流的问题—从碧桂园的选择中看到的
项目论证阶 段
项目立项 项目策划阶 段
土 地 获 主体结构开
取
工
开盘销售
设计管理阶段 采购管理
工程管理阶段
竣工
入伙 客户关系管理 阶段
拓 展
组织项目论 证
营 销
初步产品定 位
组织项目策划/ 产品、市场及 客户定位研究
作 示范区开放
活动策划
示范区室内 装修施工图
设计
示范区室内 装修施工单
位确定
示范区开放
软装配饰 定样
软装实施
图例： 大区总部 城市公司
管线征询
苗木采购
苗木种植 管线扩初
设计
示范区土建 施工
室内装修 设备招标
示范区装修 材料询样、
招标
设计管理部应提前
10-15天分批提交样 板，如询样过程困 难，确实无法找到 合适样板，可由设 计管理部第一负责
加速
示范区建筑 扩初设计
示范区建筑 施工图设计
示范区室内 装修方案 设计
示范区景观 方案设计
示范区景观 扩初设计
15d
提供设备 清单
30d
提供苗木 清单
提供种植图
设计变更管理
示范区室内 装修扩初 设计
示范区景观 施工图设计
编制示范区 合约策划方
案
示范区土建 施工单位 确定
示范区景观 施工单位 确定
示范区导视 系统设计制
说法二：在进度和质量、成本的选择 中，我优先考虑的一定是进度
3
为什么房地产企业会关注进度？---进度本质上是现金流的问题
由于建设工期的拖长，房地产投资机会风险加大 进度时间，决定管理费和财务费用的增加——“一天一辆奥迪？” 影响公司的IRR，而它作为大部分房地产企业项目投资决策的重要依据，如：金 地测算低于15%的不考虑拿地，万科测算要求16％以上，龙湖测算低于19%不考 虑拿地；所以三边工程是一个常态 内外部接口多，“协同”与“协调”非常复杂 计划管理是管理人员的必备工具
业务主流程
及子流程 部门流程决定协同效率
操作指导及表格
作业标准决定工作质量
主流程: 一级子流程: 二级流程:
15
首先应关注公司的整体业务流程的效率，它关系到资产周转率
某公司专业 集成流程图
16
营销
市场定位 产品建议书
总 周 期 ？ 月
设计
概念设计 规划设计 单体设计 施工图设计
成本
工程
第一阶段:土地决策
对现金流和利润的取舍和要求等 具体对项目开发周期等的要求
房地产开发计划运营
内容
房地产计划运营概述 影响快速运营的关键因素 计划运营体系的整体思路 如何进行有效的计划管理
2
在关注公司目标的完成中，最多的往往是进度
领 导 忙 策划看领导 规划等策划
报建待图纸
工程量清单编制和目标成本等 图纸审核
招投标等工程量清单和目标成本
项目等招标定标和材料采购
说法一：或者我们不能按时完成进度、 或者我们虽然完成了进度，但是 用日夜赶工换来的、或者我们虽 然按时完工了，可是留下了很多 隐患
并投标
未通过
技术审查 二次深化
图
通过
图纸细化确 认
样板施工 施工质量不合要求
达不到效果
样板适评
通过
大面积施工
很多时候，我们只关注业务流程的审批顺序，往往忽略业务流程间的协调性
19
案例：某项目标高错误的产生和业务流程的关注点
场地竖向标高设计 原因分析:
土建设计、市政设计与景观设计 系三个不同的单位，分别完成后施 工以最后的景观设计为依据进行控 制标高。 经验及教训：
能否快速决策和在合适的时间决策是快速运营的关键
22
内容
房地产计划运营概述 影响快速运营的关键因素 计划运营体系的整体思路 如何进行有效的计划管理
23
计划运营管理的架构---谁来管 战略型集团总部—万科
24
计划运营管理的架构---谁来管 地区PMO型—龙湖
25
计划运营管理的架构---谁来管 权威推动型—金地
管线平衡
示范区景观 施工
示范区室内 装修施工
示范区竣工 移交
成本合约部部/ 城市公司成本合约组
招标采购部/ 城市公司成本合约组
工程管理部/ 城市公司工程部
18
其次关注业务流程的协调性，这是影响流程效率的第二个关键因素
编写招标技 术文件
成本部招标 确定
二次设计任务 确定（分专 业）
施工单位进 行二次设计
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所以，更多的企业开始关注综合运营管理
计划管理体系 －计划管理
管理型运营体系
－营运绩效管理 －运营计划管理 －阶段成果管理 －关键决策管理 －信息与知识管理 －流程管理
专业型运营体系
－投资决策管理 －运营绩效管理 －运营计划管理 －阶段成果管理 －关键决策管理 －资金预算管理 －目标成本管理 －信息与知识管理 －流程管理
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内容
房地产计划运营概述 影响快速运营的关键因素 计划运营体系的整体思路 如何进行有效的计划管理
11
影响公司快速周转的因素
✓组织与项目管理模式----决策速度与决策方式是影响效率的关键因素 ✓业务流程的合理性----是否高效合理的主流程、部门间接口是否清晰、作业标准 是否明确决定工作的质量；计划运营体系 ✓产品与管理的标准化程度 ✓项目本身的因素----政府关系、项目自然条件和主动性的政府博弈（偷面积、改 规划） ✓是否业绩导向的文化与有无清晰的责任机制
7
然而，单纯的计划管理并不能解决从战略到执行的问题
从战略到执行本身就存在战略与目标之间的脱节问题 计划本身不能解决业务模式和流程的问题 影响进度计划的原因中，相当一部分是因为工作的成果质量原因 计划解决不了激励的问题 。。。。。。
8
所以，更多的企业开始关注综合运营管理
世茂运营中心：综合计划管理（含战略规划、进度计划和证照管理）、流程管理、知识管理 龙湖：最早提出运营概念之一的企业 万科：总经办最早设立运营管理岗 更多中小企业开始关注运营 。。。。。。
第二阶段:开发决策 ？月
项目
可行性研究报告
项目听证会 土地出让合同
技术决策 ？月
建设用地规划许可证
第三阶段:技术实施 ？月 工程总包生招标产施工 ？月
自 国有土地使用权证
有
资
金
方案报建
施工图报建 建设工程规划许可证 建设工程施工许可证
开工 银
工程形象进度 行 贷 款
销售许可证
Baidu Nhomakorabea
销售开盘
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某公司示范区加速
营销策划、项目推广方案策划、项目前期推广 及销售前准备
销售管理阶段 销售事务管 理
设 计 规划要点/规划草
案 工 程 客 服
概念规划设 计
方案设计 扩 初 设 施 工 图 设
计
计
工程施工配合、销售配合及入伙配合
设计配合、供应商考察及招标、 主 体 结 构施 工
施工准备及桩基等工程施工
至具备预售条
件
工程施工 至竣工验 收
各专业设计提前介入是好事，但 各自完成后须进行综合竖向设计汇 总。绘制综合竖向设计图并进行严 格的综合评审。 如何避免？
20
如何确保业务流程完成节点的质量，这也是影响流程效率的重要原因之一
?
由于时间比较紧和人员熟练程度等原因，节点质量达不到要求返工而导 致流程效率降低成为了影响流程效率的主要因素
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从万科均好中加速所看到的－难的不是快，而是又快又好
营销
设计
成本
市场定位 产品建议书
概念设计 规划设计
单体设计
■表改变关键施线工图路设计
■ 缩短阶段周期
工程总包招标
工程
项目
可行性研究报告 项目听证会
土地合作开发协议 土地出让协议
建设用地规划许可证 国有土地使用权证
方案报建 施工图报建 建设工程规划许可证 建设工程施工许可证
管理方式： 以目标管理为工具，以动态监控手段，并通过结果评价体系，有效将运营管控纳入绩效考核体系，
使得整体的管控方案有据、有察、有效。
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一体化运营的概念
系统的一体化
一体化的运营管理是一个完整的系统，包含目标设定、过程监控、结果评估，形成一个 PDCA的有效循环体系；
专业的一体化
一体化的运营管理涵盖了项目运营管理的各个重要专业环节，保证集团对各项目动态 监控的全面性和科学性，并且能够通过报表管理系统地反映项目的重要经营指标；
华润置地江苏公司示范区建设流程总图
投资运营部/ 城市公司
营销管理部/ 城市公司营销部
设计管理部/ 城市公司设计部
计划管理
报批报建
编制示范区 策划方案
设计成果 评审
设计成果 评审
设计成果 评审
参与
设计单位 选择
示范区建筑 方案设计
同一产品线产品可 固定选用一家设计 单位作为战略合作 单位，以缩短设计 单位选择时间，降 低沟通成本，实现
管理的一体化
一体化的运营管理通过与考核的有效链接，运营管理将纳入公司绩效考核体系，使得 运营管理和人力资源形成良好的互动，实现的管理的一体化，使得运营管理有效可控；
29
运营目标设定为明确了项目开发的方向
项目运营目标
战略目标
土地、合作方及可持续发展
品牌目标
品牌承担在细分市场地位的责任
经营目标 进度目标
销售及入伙配合
设计配合
工程施工配 合
销售配合
入伙事务管理
成 本
估算
测算
预算、标底、合同 价
进度款、工程 变更、招标采 购
结算
报 建
建设用地规划许可证、设计方案及施工图报建、初步
签订土地使用合同
设计报建、基础提前开工报建
办理房地产预 售许可证
合同备案 按揭办理
、产 始登权记初
：代表关键里程碑
：代表某个阶段的主导的专业任务，即 其输出会成为本阶段其他专业开展活动 的输入条件。
：配合专业的任务。
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进度本质上是现金流的问题—提速带来的价值
某公司提速6个月带来的收益
■内部收益率提高5个百分点，销售净利率提高0.7个百分点 ■集团净资产每年多周转0.2次，净资产收益率提高3个百分点 ■同等资金峰值条件下，集团平均开发规模可提高20% ■项目平均占用降低25%，资金成本降低60元/平米
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计划运营管理的架构---谁来管 职能型--中小企业
董事长 总经理
高 层
财务副总
投资副总
设计副总
行政副总
工程副总
营销副总
财
运
设
人行
合 材 景工
营
资
部 门
务 管 理
营 发 展
计
力政
同 料 观程
销
管
资管
预 设 装管
管
理
源理
算 备 饰理
理
产 运 营
部
部
部
部部
部 部 部部
部
部
主会 税 财 审 投 报 战 项 成 计 人 人 法 企 行 分 合 商 甲 景 景 客 销 营 品 市 产 产 市 资 招 要计 务 务 计 资 批 略 目 本 划 力 事 律 业 政 包 同 务 供 观 观 户 售 销 牌 场 品 品 场 产 商 职核 筹 分 监 融 报 规 拓 管 运 资 行 事 文 后 总 管 谈 材 设 施 服 管 策 管 策 定 研 研 管 运 能算 划 析 察 资 建 划 展 理 营 源 政 务 化 勤 包 理 判 料 计 工 务 理 划 理 划 位 究 究 理 营
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计划运营管理的架构---如何管(整体思路）
目的： 1、及时和充分掌握集团所属项目的动态运行状况； 2、及早判断公司及项目运行的风险和影响，提前做出相关预警和应对策略； 2、有效提高公司资金、资产的运行效率； 4、为集团的绩效考核提供依据 5、推进业务流程的实施，提高集团精细化管理水平。 管理对象： 针对集团下属的所有项目
■ 简化决策节点
开工 工程形象进度
✓案例：万科“在均好中加速”
销售开盘
销售许可证
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我们为什么有流程还是会效率低？
公司流程 框架
业务模型
策划 规划 工程 营销 客户 定位 设计 管理 管理 服务
行政 财务 ＩＴ 人力资源
主流程决定总体效率
概念 设计
方案 初步 施工图 施工过 设计 设计 设计 程配合
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案例：客观原因背后的因素
案例：某项目A区桩基础选型与施工 某项目A区别墅去年12月开始招标，基础形式（设计定）钻孔桩 3月份初施工单位进场施工 发现钻孔桩做不了，应该改成冲孔桩 但是设计建议尽量不改，成本会增加60%，但由于无法施工，经成控部门同意 3月底改成用冲孔桩，其他边坡的地方就用人工挖孔桩，（2周时间，成控才同意） 4月份已经开始施工 4月底发现有4栋别墅土质特殊，无法进行人工开挖，其他器械（冲孔、钻孔）也不行，后来就改成钢管桩（设计 要重新出施工图，用了1个月的时间），招标又用了1个月的时间 7月份开始进场，采用的钢管比较特殊，要重新订货（20天） 9月份设计增加800多米钢管，完成了钢管桩部分的施工 另外3栋别墅，原设计是天然基础（直接做在土上），5月份开挖后土质达不到设计要求，改成了人工挖孔桩，6月 又遇到与刚才4栋一样的情况，3栋楼讨论到现在还没有确定最终的施工方案， 6月份开始讨论方案，反复试用钢护筒、水泥管护筒、绣阀管加固、悬喷桩加固等方案，8月份最终确定此部分桩 采用绣阀管加固后再开挖的方案，10月初绣阀管施工完毕，挖孔桩进场继续开挖，但是桩内土质仍达不到预想效 果 本来今年希望今年年底达到预售条件，但由于以上问题，也只能拖到明年开售，竣工也只能到明年年底。
产品做得好又如何，错过了最佳的出货时间点，项目不只是失败而已
进度本质上是现金流的问题—从碧桂园的选择中看到的
项目论证阶 段
项目立项 项目策划阶 段
土 地 获 主体结构开
取
工
开盘销售
设计管理阶段 采购管理
工程管理阶段
竣工
入伙 客户关系管理 阶段
拓 展
组织项目论 证
营 销
初步产品定 位
组织项目策划/ 产品、市场及 客户定位研究
作 示范区开放
活动策划
示范区室内 装修施工图
设计
示范区室内 装修施工单
位确定
示范区开放
软装配饰 定样
软装实施
图例： 大区总部 城市公司
管线征询
苗木采购
苗木种植 管线扩初
设计
示范区土建 施工
室内装修 设备招标
示范区装修 材料询样、
招标
设计管理部应提前
10-15天分批提交样 板，如询样过程困 难，确实无法找到 合适样板，可由设 计管理部第一负责
加速
示范区建筑 扩初设计
示范区建筑 施工图设计
示范区室内 装修方案 设计
示范区景观 方案设计
示范区景观 扩初设计
15d
提供设备 清单
30d
提供苗木 清单
提供种植图
设计变更管理
示范区室内 装修扩初 设计
示范区景观 施工图设计
编制示范区 合约策划方
案
示范区土建 施工单位 确定
示范区景观 施工单位 确定
示范区导视 系统设计制
说法二：在进度和质量、成本的选择 中，我优先考虑的一定是进度
3
为什么房地产企业会关注进度？---进度本质上是现金流的问题
由于建设工期的拖长，房地产投资机会风险加大 进度时间，决定管理费和财务费用的增加——“一天一辆奥迪？” 影响公司的IRR，而它作为大部分房地产企业项目投资决策的重要依据，如：金 地测算低于15%的不考虑拿地，万科测算要求16％以上，龙湖测算低于19%不考 虑拿地；所以三边工程是一个常态 内外部接口多，“协同”与“协调”非常复杂 计划管理是管理人员的必备工具
业务主流程
及子流程 部门流程决定协同效率
操作指导及表格
作业标准决定工作质量
主流程: 一级子流程: 二级流程:
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首先应关注公司的整体业务流程的效率，它关系到资产周转率
某公司专业 集成流程图
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营销
市场定位 产品建议书
总 周 期 ？ 月
设计
概念设计 规划设计 单体设计 施工图设计
成本
工程
第一阶段:土地决策
对现金流和利润的取舍和要求等 具体对项目开发周期等的要求
房地产开发计划运营
内容
房地产计划运营概述 影响快速运营的关键因素 计划运营体系的整体思路 如何进行有效的计划管理
2
在关注公司目标的完成中，最多的往往是进度
领 导 忙 策划看领导 规划等策划
报建待图纸
工程量清单编制和目标成本等 图纸审核
招投标等工程量清单和目标成本
项目等招标定标和材料采购
说法一：或者我们不能按时完成进度、 或者我们虽然完成了进度，但是 用日夜赶工换来的、或者我们虽 然按时完工了，可是留下了很多 隐患
并投标
未通过
技术审查 二次深化
图
通过
图纸细化确 认
样板施工 施工质量不合要求
达不到效果
样板适评
通过
大面积施工
很多时候，我们只关注业务流程的审批顺序，往往忽略业务流程间的协调性
19
案例：某项目标高错误的产生和业务流程的关注点
场地竖向标高设计 原因分析:
土建设计、市政设计与景观设计 系三个不同的单位，分别完成后施 工以最后的景观设计为依据进行控 制标高。 经验及教训：
能否快速决策和在合适的时间决策是快速运营的关键
22
内容
房地产计划运营概述 影响快速运营的关键因素 计划运营体系的整体思路 如何进行有效的计划管理
23
计划运营管理的架构---谁来管 战略型集团总部—万科
24
计划运营管理的架构---谁来管 地区PMO型—龙湖
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计划运营管理的架构---谁来管 权威推动型—金地