清华大学战略管理课程(ppt 46页)

老子云： 大道至简
用真诚、辛勤和智慧播种 理想、希望和辉煌
制定企业战略的必要性
80年代以后 60-70年代 40-50年代 20-30年代
战略 营销 销售 生产
一.企业战略的概念
向上看
向下看
向远处看——以未 来为主导
向后看
向前看
向后看——战略是一种 模式
向前看——在经营活动之 前,有目的有意识地开发
④独傲清高
北大如杜甫
永远的清华魅力
难忘的北大情结
五.企业的竞争战略和成长战略
❖ 一.企业的一般战略
密集型成长
公司级战略 成长战略 一体化成长
竞争战略 职能战略
多样化成长
一般战略
成本领先 差异化 重点市场
营销策略
生产策略
财务策略
研究开发策略
人力资源开发策略
市场渗透 市场开发 产品开发 退出与巩固
水平一体化 前向一体化 后向一体化 企业集团
外部的
文化状况 影响
内部的
期望 个人 外部利益相关者 内部利益相关者
权力
使命
目的 具体目标
影响
战略
Hofstede的国家文化差异研究
❖ Hofstede对40个国家超过10万名雇员进行调查 分析，区分不同国家文化的维度：
▪ 权力距离（Power Distance）：权力分配的不平
等程度和人们对不平等的接受程度。
只有10%的 组织成功实
了战略 战略实施的障碍
远景障碍 只 有 5% 的 员工理解 战略
人员障碍 只 有 25% 的人员享 有与战略 相关的激 励
管理障碍 85%的管理 团队每月讨 论战略的时 间不足一小 时
资源障碍 60% 的 组 织没有将 战略和预 算联系起 来
变 革 成 功
变革过程中生产力水平的变化
▪ 个人主义-集体主义（Individualism -Collectivism） ▪ 男性化-女性化（阳刚与娇柔）（Masculinity -
Femininity）：强调传统的男性角色特征，并认为
性别之间存在差异。
▪ 不确定性回避（Uncertainty Avoidance）：对结
构性的要求
▪ 长期导向（Long-Term Orientation）：尊重传统，
A
产品
产品 我们实际在销售什么产品
B 使命
C
远景
D 公司精神 使命
E
公司精神
使命
体系
VISION
使命 我们生存的基石，我们向市场提供的 价值是什么？
远景 指路的明星。我们的目标是什么？
公司精神 将组织团结和凝聚在使命和远景周围的 一套价值观 体系 保证精神能够得以有效实施的准则
F
公司精神
使命
承诺与责任
We are the blind people, and Strategy formation is our elephant.
二.战略管理过程
环境
文化和利 益相关者 的期望
资源和战 略能力
鉴别各 种方案
评估各 种方案
确定战略
战略分析
战略选择
战略实施
计划和分 配资源
组织结 构设计
管理战 略变革
❖ 战略执行的挑战：
向下看——建立强大而灵活的 态势，适当的定位
向上看——是一种观念
❖ 一个人的个性由以下一些因素决定:
1
自我认知
3
外部认知
2
期望的认知
❖ 拥有突出而鲜明的个性的前提是使这三个方面完美 结合
❖ 一个公司的个性特征取决于以下因素:
1
公司的自我认知
3
市场认知
2
公司所期望 的认知
❖ 内部的公司形象与外部的公司形象—对公司个
性特征的全面描绘
2
4
1
3
内部文化
公司
8
内部精神
管理
7
外部定位
产品 使命
外部市场
观念
形象
观念
组织
沟通
6
5
客户
品牌精神模型
❖ 品牌地位越稳固，品牌等级就越宽
品牌参与程度
品牌精神
Body Shop 耐克
高参与度
迪斯尼 硬石咖啡
微软 法拉利 哈雷—太子 可口可乐
品牌文化
高露洁
斯沃琪
公司理念化品牌 理念化品牌
北大 人文主义
①你们有未名湖吗？ 你们连跑步都喊口号 没有比你们更乏味的了。
②思想家和革命家的圣地 富于民主与科学，牺牲精神
文化比较
清华 科学精神
③踏实肯干，紧张沉稳 傻子 斯巴达
苦修者 自我中心者
④谦虚谨慎 清华如李白
北大 人文主义
③激进抗争，充满朝气
疯子 雅典 是北大人天生抗拒做官吗？不是，是 过早的爆发，使他们在遇到青春的顶 点之前就耗尽了心灵的功能，甚至未 老失衰，这是北大人至死不悟的悲剧。
内部开发
实现战 收购合并 略可选
的方向
水平多样化 垂直多样化 同心式多样化 联合式多样化
战略联盟
企业的成长战略
密集性成长
产品 市场
当前 新
当前
市场渗透 市场开发
新
产品开发 多样化
竞争战略
竞争优势
客户察觉到的独特性
低成本地位
竞 全行业范围 争 范 仅限于某个特 围 定的市场面
差异化 差异化集中
成本领先 成本集中
体系
承诺与责任 组织理解使命。愿意并履行使命的保证
G
公司精神
使命
体系
承诺
行动
行动 保证公司在市场中的运作能够想理想的 方向进行
❖ 战略特征的“金三角” 全局性
稳定性
风险性
❖ 战略与策略的“金三角”
势
时
术
战略管理的十大学派
❖ 设计学派
把战略形成看作概念作用的过程 蜘蛛：孤独的身影正专心致志地编制自己的网，
战略钟：竞争战略的选择
差别化
a没有溢价
高
b有溢价
4
混合 3
集中的差别化 5
附加值
低价格 2
低 低
1 低价/低附加值
8
价格
6 这些战略极有可 能导致最终失败 7
高
版的50-70美元
（六） 网络环境下五力和其它结构因素的变化
1. 供应商的议价能力 2. 当前竞争强度
3. 采购者议价能力 4. 替代产品或服务的威胁
5 .进入壁垒 6 .流通环节大幅度压缩 7.虚拟采购改变供应链管理方式 8 .电子商务增加了虚拟制造的可能性
四.公司文化与竞争能力分析
❖ 一.文化影响战略的形成
采购 市场
财务管理
2、了解竞争者的个性
公司的投资历史
主要管理者
竞争者的目标
竞争者的战略
理事会
成功和失败的历史
公司所有权
3、产生激烈竞争的因素
退Βιβλιοθήκη Baidu障碍
众多或势均力敌的竞争者
生产能力的 大幅度提高
Text
工业增长缓慢
缺少产品差别化 或缺少转换成本
固定成本或库存成本高
4、进入和退出障碍
退出障碍 进入障碍
决定行业竞争的力量
（二）潜在的进入者分析
分销
规模经济 差异化
资金需求
进入障碍 及其主要
来源
专利和专 有技术
政府 长期合同 首创品牌
❖ 规模经济效应
（三）供应者分析
作为对手的供应者
作为合作伙伴的供应者
供应商的管理
（四）、现有竞争者间的抗衡
1、了解竞争对手的职能战略
渠道与 销售
服务
制造
产品 研发
施乐
阿贾克斯
贝纳通 壳派石油
三菱
菲力浦 佳能
产品
Jet
Dial a Cab
低参与度
Body Shop 护理化妆品
哈雷太子 自由
迪斯尼 家庭价值
化妆品
摩托车
漫画
ＳＡＳ
麦当劳
耐克
商人航空
家庭价值
胜利
航空运输 可口可乐
快餐 ＣＮＮ 美国生活方式
运动用品 硬石咖啡
世界新闻先导
摇滚
可乐
新闻
饮食
价值增长的管理—发展模型
长远导向。
❖ 中西方文化的差异： 1 坦率/老成 2 家庭/社会 3 责任主体：明确/模糊 4 认知方式：局部整体 整体局部
❖ 外方内圆与外圆内方
文化比较
清华 科学精神
①未名湖有什么了不起，除了能淹 死诗人，还能干什么？“荷塘 月色”很美，在无数次对抗赛 中，你们赢过几回。
②实干家与工程师的摇篮 天生务实
—“带我们见你的头”
❖ 学习学派
把战略形成看作应急的过程 猴子：环境复杂难以预测，战略制定需要不断学习
—“失败了，再来”
❖ 认知学派
把战略形成看作心理认知的过程，战略是对世界的一个解释 猫头鹰：站在树上把一切都看在眼里，为自己编制一
个幻想世界 —“一旦我相信了就会看到”
❖ 文化学派
把战略形成看作集体思维的过程，战略根植于文化， 有利于保持稳定，但有时抵制变革 孔雀：对上述一切毫不在意，所关心的仅仅
自己的漂亮，从不改变自己 — “苹果掉下来的地方从不会离树太远”
❖ 权力学派
把战略形成看作协商的过程 狮子：战略的政治性，包括个人和集团
“当心第一”
❖ 环境学派
把战略形成看作反应的过程 鸵鸟：适应环境，权变 —“要看情况而定”
❖ 结构学派
把战略形成看作变革的过程，从一个状态到另一 个状态的飞跃过程 变色龙：很善于变化 —“任何事情都有个季候”
发挥与众不同的才能—“三思而后行”
❖ 计划学派
把战略形成看作正式的过程 松鼠：收集和组织资源为即将到来的日子做准备 —
“及时处理，事半功倍”
❖ 定位学派
把战略形成看作分析的过程 水牛：心满意足地坐在自己精心选择的位置上，漠
视所有的一切 —“让事实说话”
❖ 企业家学派
把战略形成看作预测的过程 狼：远见，战略思想产生于领导人的头脑中
生 产 变革之前 力 水 平
变革 时间
试验 寻找意义
变革的适应阶段
内化 低估
抗拒
抑郁
转变的开始
被动接受 转变的完成
三.行业结构的变化分析
❖ （一）基本结构原理
潜在的 加入者
新加入者的威胁
供应者
供应者的讨 价还价能力
行业内的竞争者 现有企业间的抗衡
购买者的讨 价还价能力
购买者
代用品或服务的威胁
代用品
低
低 低的稳定的收益
高
高的稳定的收益
高
高的风险大的收益 高的风险大的收益
5、竞争对手选择
协助市场开发
增加竞争优势
扼制进入
改善当前产业结构
“好”竞争对手
（五）替代分析
不列巅百科全书的沉没(1970-2005)
1990年前后达到销量顶峰
•1990年销售额达到顶峰，十年后，在美国下降了80%以上 •小小的貌不惊人的光盘。一部纸质的不列巅百科全书1500-2200美元，光盘