清华大学战略管理课程(ppt 46页)
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密集性成长战略战略管理清华大学刘冀生课件
劣势
新产品或服务线的开发需 要投入大量资源，且成功 率难以保证。
过于依赖现有产品或服务 ，可能错失新的市场机会 。
市场竞争加剧，可能导致 市场份额下降、利润空间 压缩等问题。
市场拓展战略的适用条件与实施步骤
适用条件 企业具备稳定且有一定规模的市场份额和顾客基础。 现有产品或服务线仍有较大的增长空间和市场需求。
01
实施步骤
02 市场调研：企业需要进行市场调研，分析市场需 求和竞争状况。
03 产品设计：根据市场调研结果，企业需要设计符 合市场需求的新产品。
产品开发战略的适用条件与实施步骤
样品制作与测试
企业需要制作样品并进行测试，确保 新产品的质量和性能符合要求。
批量生产与投放市场
经过测试后，企业可以开始批量生产 新产品并将其投放市场。
案例二：某科技公司的产品开发战略
总结词
通过技术创新和产品升级，不断推出具有竞争力的新产品。
详细描述
该企业注重研发和技术创新，不断升级和改进现有产品，同时开发新产品，满足市场需求。注重知识产权保护和 人才培养，加强与高校和科研机构的合作，提高技术水平和创新能力。
案例三：某零售企业的市场拓展战略
总结词
产品开发战略的优劣势分析
• 提升品牌形象：成功的新产品可 以提升企业的品牌形象和知名度 。
产品开发战略的优劣势分析
01
劣势
02
技术风险：新产品开发过程中可能面临技 术难题和失败的风险。
03
市场风险：新产品的市场接受度和需求不 确定，可能存在市场风险。
04
成本风险：新产品开发需要投入大量人力 、物力和财力，存在成本风险。
03
满足客户需求，提高客户满意度和忠诚度。
清华现代企业管理课件--第2章企业战略管理-82页PPT资料
企现业代战企业略管管理理——理念、方法、技术
邬适融 主编
Chapter
2
第2章 企业战略管理
2006年1月版
2-1
21世纪高等院校管理学主干课程丛书 配套课件（2019年1月版）
企业战略管理
Chapter
2
本章关键词
• 企业战略（Business Strategy）
• 战略管理（Strategic Management）
2006年1月版
2-9
企业战略管理
Chapter
2
比较内容
管理要素
管理者 性质 明确程度 可衡量程度 频率 所起作用 对现状的差距
2006年1月版
承担的风险
2-10
表2-1 战略管理三个层次特点比较
战略层次
企业总体战略 产品与市场
经营单位战略 领域成长方向
高层 观念型 抽象 以判断评价为主 定期或不定期 开创型 大 较大
企业战略管理
Chapter
2
但这种情况正在发生改变。2019年9月，由 中央电视台“经济半小时”栏目与国际会计师 事务所普华永道公司采用对上市公司老总面对 面调查的方式、联合举行的国内“令人尊敬的 上市公司和令人尊敬的上市公司领导人”的调 查显示，战略已成为我国上市公司普遍追求的 目标。在所调查的100位上市公司老总中，有64 位认为能够成为最受尊敬上市公司的最重要的 属性之一就是对企业的业务发展战略有前瞻性 和持续力、较少短期和投机性行为。
中层 中间型 中间 半定量化 定期或不定期 中等 中 中等
职能战略 竞争优势协同效
应 基层 执行型 确切 通常可定量
定期
改善增补性
小
较小
企业战略管理
邬适融 主编
Chapter
2
第2章 企业战略管理
2006年1月版
2-1
21世纪高等院校管理学主干课程丛书 配套课件（2019年1月版）
企业战略管理
Chapter
2
本章关键词
• 企业战略（Business Strategy）
• 战略管理（Strategic Management）
2006年1月版
2-9
企业战略管理
Chapter
2
比较内容
管理要素
管理者 性质 明确程度 可衡量程度 频率 所起作用 对现状的差距
2006年1月版
承担的风险
2-10
表2-1 战略管理三个层次特点比较
战略层次
企业总体战略 产品与市场
经营单位战略 领域成长方向
高层 观念型 抽象 以判断评价为主 定期或不定期 开创型 大 较大
企业战略管理
Chapter
2
但这种情况正在发生改变。2019年9月，由 中央电视台“经济半小时”栏目与国际会计师 事务所普华永道公司采用对上市公司老总面对 面调查的方式、联合举行的国内“令人尊敬的 上市公司和令人尊敬的上市公司领导人”的调 查显示，战略已成为我国上市公司普遍追求的 目标。在所调查的100位上市公司老总中，有64 位认为能够成为最受尊敬上市公司的最重要的 属性之一就是对企业的业务发展战略有前瞻性 和持续力、较少短期和投机性行为。
中层 中间型 中间 半定量化 定期或不定期 中等 中 中等
职能战略 竞争优势协同效
应 基层 执行型 确切 通常可定量
定期
改善增补性
小
较小
企业战略管理
清华课件-战略管理外部环境分析
2011多选
• 某研究员提出;经过20年的发展;饮用水市场目前已进入成 熟期 支持该研究员结论的市场现象包括
• A 行业内出现企业兼并的机会较多 • B 市场上饮用水品牌的数量逐渐减少 • C 行业产品利润率及企业的市场占有率同时处于低位 • D 同行业企业战略重点倾向于关注效率 成本控制和市场
细分 • 参考答案：AD 答案解析：行业进入成熟期;企业应重点关
核心专利申请优先审查 • 5 加强财政资金引导;培育发展天使投资群体;支持初创期科技型中
小企业发展 • 6 完善创业投融资机制：互联网股权众筹融资试点 • 7丰富创新创业活动：创新创业大赛 创业培训活动 大企业开放创
新平台 • 8 营造创新创业文化氛围：敢为人先 宽容失败的创新文化；崇尚
创新 创业致富的价值导向
一些竞争者退出
投资需求 战略
最大
适中
减少
最少或者没有
市场扩张;研发是关 键
市场扩张;市场营 销是关键
保持市场份额
集中于成本控制或者减 少成本
2011单选题
• 在激烈的竞争环境中;处在同一行业的企业纷纷通 过市场营销争取某产品的最大市场份额;这种情形 标志着该产品已进入生命周期的
• A 引入期阶段 • B 成长期阶段 • C 成熟期阶段 • D 衰退期阶段 • 参考答案：B 成长期市场扩张;市场营销是关键
大众创业 万众创新15 3 11
• 国务院办公厅《关于发展众创空间推进大众创新创业的指导意见》 • 1 构建众创空间 • 2 降低创新创业门槛：工商注册便利;对众创空间等新型孵化机构
的房租 宽带接入费用和公共软件等给予适当财政补贴 • 3 鼓励科技人员和大学生创业：创业股权激励机制 • 4 支持创新创业公共服务：中小企业公共服务平台机构;小微企业
清华大学-战略领导力讲座课件
打开 意志 退省与反思： 自然流现 允许内心觉知涌现
放下
接纳
连接源头
© 2014 Otto Scharmer
聆听的不同层次
第1层： 惯性聆听 第2层： 向外聆听 下载
评判的习惯
重新确认旧的观点和评判
事实式聆听 注意差异
开放的思维
驳斥[新]信息
第3层： 向内聆听
同理式聆听
开放的心灵
通过另一个人的眼睛观察 情感联结
现实的表白？
• 包容：不同的愿景可以存 在于一个组织之中吗？ • 开放：习惯性防卫避免眼 下痛苦的同时，隐藏了自 己的存在。
领导力的关键
• 社会层面：实现市场经济、马列主义、儒 家思想的认同。
• 组织层面：个人的行动、思维和志向，与 组织的目标、战略和实施的认同。 • 个人层面：提升聆听、沟通和系统思考能 力，实现自身的认同。 • 最终实现个人、组织和社会的整体认同。
• “长征的时候你都干了些 什么工作?” “跟着走。” • “在太行山做了些什么事 情？”“吃苦” • “在江西这么多年做什 么？”“等待” • “重返政坛的秘诀是什 么？”“忍耐”
几个问题
• 优秀领导者有什么特点？ • 优秀的企业有什么特点？
• 你所在的组织（企业）的组织结构是什么 样的？ • 领导过程是领导者和追随者的互动
战略领导力
清华大学公共管理学院
2015/12/22
1
为什么需要战略领导力？
1、历史是有一定的规律的，可以从战略的角度进行思 考。 2、历史不会简单的重复，需要领导者的自我反思。
。“伟大的导师，伟大的领袖，伟大的统帅，伟大的舵手”1966
年《红旗》杂志第12期中第一次使用这个口号。1970年12月18日， 毛泽东对斯诺说：“四个伟大”“讨嫌”，这个口号遂停止使用。
放下
接纳
连接源头
© 2014 Otto Scharmer
聆听的不同层次
第1层： 惯性聆听 第2层： 向外聆听 下载
评判的习惯
重新确认旧的观点和评判
事实式聆听 注意差异
开放的思维
驳斥[新]信息
第3层： 向内聆听
同理式聆听
开放的心灵
通过另一个人的眼睛观察 情感联结
现实的表白？
• 包容：不同的愿景可以存 在于一个组织之中吗？ • 开放：习惯性防卫避免眼 下痛苦的同时，隐藏了自 己的存在。
领导力的关键
• 社会层面：实现市场经济、马列主义、儒 家思想的认同。
• 组织层面：个人的行动、思维和志向，与 组织的目标、战略和实施的认同。 • 个人层面：提升聆听、沟通和系统思考能 力，实现自身的认同。 • 最终实现个人、组织和社会的整体认同。
• “长征的时候你都干了些 什么工作?” “跟着走。” • “在太行山做了些什么事 情？”“吃苦” • “在江西这么多年做什 么？”“等待” • “重返政坛的秘诀是什 么？”“忍耐”
几个问题
• 优秀领导者有什么特点？ • 优秀的企业有什么特点？
• 你所在的组织（企业）的组织结构是什么 样的？ • 领导过程是领导者和追随者的互动
战略领导力
清华大学公共管理学院
2015/12/22
1
为什么需要战略领导力？
1、历史是有一定的规律的，可以从战略的角度进行思 考。 2、历史不会简单的重复，需要领导者的自我反思。
。“伟大的导师，伟大的领袖，伟大的统帅，伟大的舵手”1966
年《红旗》杂志第12期中第一次使用这个口号。1970年12月18日， 毛泽东对斯诺说：“四个伟大”“讨嫌”，这个口号遂停止使用。
清华总裁班-战略财务管理课件
三．长期资源的配置
长期资产的配置计量公司是否成功应用融资来获取收益的能力
•长期资产配置
•管理业绩
•投资决策 •获利能力 •财务杠杆 •预算
•资产构成
•长期投资 •固定资产 •无形资产
•资产净资产报酬率
•股东权益报 •酬率分析 •资产报酬率 •分析 •长期资产运 •营能力分析
•2020/6/1
版权所有 请勿转载
• 利润（亏损）
•收入
•成本 •费用
•利润
•职能部门
•供应部门 •仓储物流
•财务部门
•2020/6/1
版权所有 请勿转载
获利能力
获利水平就是企业资金增值的能力，它通常体现 为企业收益数额的大小与水平的高低。
历史获利水平分析 现实获利水平分析
•2020/6/1
产品经营和资本运营是企业的两种经营模式。
➢产品经营是指通过资产的优化配置，创造符合市场需求的产品，以 实现企业利润的经营模式。
产品经营的本质是通过对产品的买卖来获取收益。 ➢资本运营是指对企业可以支配的各种资源和生产要素进行运筹谋划 和优化配置，以实现最大限度的资本增值目标的经营操作。
资本运营的本质是通过资本的交易或使用来 获取利润
•2020/6/1
版权所有 请勿转载
• 财务管理的关键环节
▪ 财务内部控制
▪ 营运资本管理 ▪ 投资管理 ▪ 融资与资本结构管理 ▪ 收益分配管理 ▪ 财务预算与财务分析 ▪ 财务管理体制
•2020/6/1
版权所有 请勿转载
财务管理的基本理念
➢ 一个高度 ➢ 两个基础 ➢ 三大能力
•2020/6/1
四．投资决策
投资机会与投资结构 固定资产分析的重点：一是占用资金状况
《战略管理课程》PPT课件
与此相反的是：随意即时的行动，凭感觉，碰 运气
二、明确企业使 命与目标
2021/3/8
30
有效的战略管理工作开始于对公 司应该做什么和不应该做什么在脑海 中形成的基本观念以及公司应该去向 何方的战略展望。
什么是企业使命？
企业使命阐述了企业的任务是什么，这些任务因何 而存在，以及企业所能作出的独特贡献。
战略目标
1、提高公司的市场份额 2、拥有比竞争更短的从设计到市场的周期 3、公司产品的质量比竞争对手更高 4、和关键的竞争对手相比，公司的总成本更低 5、产品线比竞争对手的更宽或更有竞争力 6、在顾客心中拥有比竞争对手更强大的形象 7、卓越的顾客服务 8、地理覆盖面比竞争对手更广 9、被公众认为是技术和产品革新方面的领导者 10、顾客满意度水平比竞争对手更高
1999 年 竞争力指数
2.12 1.58 1.41 1.38 1.33 1.27 1.25 1.17 1.13 1.11 1.11 1.04 10.1 1.00 0.92 0.86 0.85 0.59 0.58 0.37 0.57 0.46 0.44 0.39 0.37 0.16
1998 年 竞争力指数
2021/3/8
7
明茨博格关于企业战略的定义：
1、战略是一种计划（Plan) 2、战略是一种模式 (Pattern) 3、战略是一种计谋 (Ploy) 4、战略是一种定位 (Position) 5、战略是一种观念 (Perspective)
2021/3/8
8
我们对企业战略概念的理解：
企业战略: 企业为了获得持续竞争优势，谋
8,735%
Veritas Software
8,536%
Charles Schwab
二、明确企业使 命与目标
2021/3/8
30
有效的战略管理工作开始于对公 司应该做什么和不应该做什么在脑海 中形成的基本观念以及公司应该去向 何方的战略展望。
什么是企业使命？
企业使命阐述了企业的任务是什么，这些任务因何 而存在，以及企业所能作出的独特贡献。
战略目标
1、提高公司的市场份额 2、拥有比竞争更短的从设计到市场的周期 3、公司产品的质量比竞争对手更高 4、和关键的竞争对手相比，公司的总成本更低 5、产品线比竞争对手的更宽或更有竞争力 6、在顾客心中拥有比竞争对手更强大的形象 7、卓越的顾客服务 8、地理覆盖面比竞争对手更广 9、被公众认为是技术和产品革新方面的领导者 10、顾客满意度水平比竞争对手更高
1999 年 竞争力指数
2.12 1.58 1.41 1.38 1.33 1.27 1.25 1.17 1.13 1.11 1.11 1.04 10.1 1.00 0.92 0.86 0.85 0.59 0.58 0.37 0.57 0.46 0.44 0.39 0.37 0.16
1998 年 竞争力指数
2021/3/8
7
明茨博格关于企业战略的定义：
1、战略是一种计划（Plan) 2、战略是一种模式 (Pattern) 3、战略是一种计谋 (Ploy) 4、战略是一种定位 (Position) 5、战略是一种观念 (Perspective)
2021/3/8
8
我们对企业战略概念的理解：
企业战略: 企业为了获得持续竞争优势，谋
8,735%
Veritas Software
8,536%
Charles Schwab
战略管理教材(PPT 46页)
• （2）产品创新能够拓宽市场需求、增加各竞争卖主 之间的产品差别、吸引其他企业进入该行业，工艺 创新能够大大改变产品单位成本、设备投资要求、 工厂经济规模、纵向一体化紧迫性、学习曲线效应， 营销创新用新的产品营销方式来吸引买主兴趣、拓 宽需求面、增加产品差别、降低单位成本，从而对 行业中各企业的生产方法、规模经济性、营销渠道、 相对成本地位等行业结构因素，对行业结构变化产 生重要的推动作用。
– 公司针对外部环境、客户及竞争者的变化所采取的 相应措施
• 风格(Style)
– 风格与文化紧密相连，综合了行为、思想、信念和 符号
• 人员(Staff)
– 人力资源系统包括评估、培训，工资待遇，及非物 质性因素如雇员动力、士气和态度
7
7-S （续）
S-MBA STRATEGY
• 技能(Skill) – 杰出的能力和天赋
就可以确定企业各个时期的经营目标和经营活动的
轻重缓急，确定企业各项具体经营管理工作的控制 规范和标准。
• 3. 怎样实现企业的既定目标？即寻求实现企业战略
目标的途径和方法。这实际上就是为了实现企业战
略目标，对企业的一切活动进行有效的管理。回答
了这个问题，也就明确了企业在整个市场环境中的
市场定位，明确了企业进入市场与对手竞争的制胜
• 实力
– 高度了解客户和产品分类
26
三种模式的风险分析
S-MBA STRATEGY
成本领先的风险
差异化的风险
集中一点的风险
成本领先的地位无法保 持：
差异化的形象无法保 持
集中一点的战略被人模仿， 目标市场结构变得毫无吸 引力
• 竞争厂商的模仿 • 技术变革 • 成本领先地位的其他 基础遭到削弱
– 公司针对外部环境、客户及竞争者的变化所采取的 相应措施
• 风格(Style)
– 风格与文化紧密相连，综合了行为、思想、信念和 符号
• 人员(Staff)
– 人力资源系统包括评估、培训，工资待遇，及非物 质性因素如雇员动力、士气和态度
7
7-S （续）
S-MBA STRATEGY
• 技能(Skill) – 杰出的能力和天赋
就可以确定企业各个时期的经营目标和经营活动的
轻重缓急，确定企业各项具体经营管理工作的控制 规范和标准。
• 3. 怎样实现企业的既定目标？即寻求实现企业战略
目标的途径和方法。这实际上就是为了实现企业战
略目标，对企业的一切活动进行有效的管理。回答
了这个问题，也就明确了企业在整个市场环境中的
市场定位，明确了企业进入市场与对手竞争的制胜
• 实力
– 高度了解客户和产品分类
26
三种模式的风险分析
S-MBA STRATEGY
成本领先的风险
差异化的风险
集中一点的风险
成本领先的地位无法保 持：
差异化的形象无法保 持
集中一点的战略被人模仿， 目标市场结构变得毫无吸 引力
• 竞争厂商的模仿 • 技术变革 • 成本领先地位的其他 基础遭到削弱
战略管理培训课件(PPT-85张)可编辑全文
2 、策略的要件（四个要件）
产品市场的界定 竞争市场的优势 企业的成长方向 综效
产品
市场渗透
产品发展
市场发展
多角化 或 垂直整合
旧
新
市场
旧
新
成长方向矩阵
3 基本策略
成本领导 产品差导化 集中策略
4 基本策略的要件
成本领导
产品差异化
成本领导
市场/产品 范 围
管理技术 （MANAGERIAL TECHNIQUES）
二、策略的特性
1、策略的第一个特性：做对的事情，而不是仅将事做对。 2、策略的第二个特性：以企业整体作为策略选择的基础。 3、策略的第三个特性：不针对短期现象，而是从长期的观点出发。
三、策略的阶层
1、策略的阶层 2、公司赚取超额利润的两种来源
四、波特的竞争力分析
供应商 谈判筹码
现有业者之 竞 争
潜在竞争者的威胁
买主谈判 筹 码
替代品的 威 胁
五、三种最基本的竞争策略
成本领导策略 产品差异化策略 集中策略
制 程 技 术
产 品 技 术
三、多角化策略 1、垂直整合 2、关联性多角化 3、非关联性多角化 四、多角化方式 1、内部成长 2、外部购并
五、多角化分析模式 1、SWOT分析 2、BCG（Boston Consulting Group)多角化策略分析方法 产品生产周期 学习曲线 BCG矩阵 策略事业部三种策略的选择：成长策略、维持策略、收获策略 执行BCG的方式上的三步骤：确定策略事业部；画出矩阵图；分配给每一个单位一个策略任务 （待续）
四、决定合作或竞争的因素
1、厂商的数目 2、成本结构 3、产业需求成长率 4、产品的同质性 5、产业的经济循环
产品市场的界定 竞争市场的优势 企业的成长方向 综效
产品
市场渗透
产品发展
市场发展
多角化 或 垂直整合
旧
新
市场
旧
新
成长方向矩阵
3 基本策略
成本领导 产品差导化 集中策略
4 基本策略的要件
成本领导
产品差异化
成本领导
市场/产品 范 围
管理技术 （MANAGERIAL TECHNIQUES）
二、策略的特性
1、策略的第一个特性：做对的事情，而不是仅将事做对。 2、策略的第二个特性：以企业整体作为策略选择的基础。 3、策略的第三个特性：不针对短期现象，而是从长期的观点出发。
三、策略的阶层
1、策略的阶层 2、公司赚取超额利润的两种来源
四、波特的竞争力分析
供应商 谈判筹码
现有业者之 竞 争
潜在竞争者的威胁
买主谈判 筹 码
替代品的 威 胁
五、三种最基本的竞争策略
成本领导策略 产品差异化策略 集中策略
制 程 技 术
产 品 技 术
三、多角化策略 1、垂直整合 2、关联性多角化 3、非关联性多角化 四、多角化方式 1、内部成长 2、外部购并
五、多角化分析模式 1、SWOT分析 2、BCG（Boston Consulting Group)多角化策略分析方法 产品生产周期 学习曲线 BCG矩阵 策略事业部三种策略的选择：成长策略、维持策略、收获策略 执行BCG的方式上的三步骤：确定策略事业部；画出矩阵图；分配给每一个单位一个策略任务 （待续）
四、决定合作或竞争的因素
1、厂商的数目 2、成本结构 3、产业需求成长率 4、产品的同质性 5、产业的经济循环
战略管理课件(PPT 42页)
战略方向不明
23
战略管理模式的实际情况
战略规划型
23
组织学习型
渐进型
利用一个制定规划的程序将企业的战略意图变换成有形的可管理的文件及实际行动
未来是无知或不可知企业受外部因素影响太大经理无法制定计划
企业战略管理模式分布在规划型与渐进型两种极端状态之中
竞争的稳定性
竞争的复杂性
不稳定
复杂
简单
稳定
制定战略 与战略计划
23
战略管理理论研究的第六阶段
80年代中期，以波特（Porter)、古特与坎贝尔 (Goold&Compbell)和麦金塞(Mckinsey)等学者和咨询公司进一步归纳公司的战略类型、研究公司竞争优势的来源、公司的失误等问题。特别 是波特（Porter)等人，提出了战略分析的工具，如行业结构分析、价值链(Value-Chain)分析,区域域经济发展阶段和菱形钻石体系分析等.
（1979年） 5
企业经营目标的多样化
10
新古典模式——企业追求利润最大化市场价值模式——企业追求市场销售额现值最大大化代理成本模式——企业所有者要付出代理成本
企业高层管理人员工作重点的转移（变革）
10
面对企业当前的环境，全面介入企业的内部管理工作，并作出管理决策建立决策系统及决策手册以提高决策效率，用更多的时间考虑整个企业的问题制订预算，预测未来销售额及现金流，管理工作的重点放在预算控制上制订预算，运用目标管理（MBO）方法来严格控制预算制订长期计划并实施执行（忽略了各种因素的变动）制订第一代战略规划制订第二代战略规划动态地建立企业的竞争优势的战略思考
质量，利润，增长
多样化经营
分散性组织结构
对环境变化的战略响应：
事业领域重组强化激励政策
23
战略管理模式的实际情况
战略规划型
23
组织学习型
渐进型
利用一个制定规划的程序将企业的战略意图变换成有形的可管理的文件及实际行动
未来是无知或不可知企业受外部因素影响太大经理无法制定计划
企业战略管理模式分布在规划型与渐进型两种极端状态之中
竞争的稳定性
竞争的复杂性
不稳定
复杂
简单
稳定
制定战略 与战略计划
23
战略管理理论研究的第六阶段
80年代中期，以波特（Porter)、古特与坎贝尔 (Goold&Compbell)和麦金塞(Mckinsey)等学者和咨询公司进一步归纳公司的战略类型、研究公司竞争优势的来源、公司的失误等问题。特别 是波特（Porter)等人，提出了战略分析的工具，如行业结构分析、价值链(Value-Chain)分析,区域域经济发展阶段和菱形钻石体系分析等.
（1979年） 5
企业经营目标的多样化
10
新古典模式——企业追求利润最大化市场价值模式——企业追求市场销售额现值最大大化代理成本模式——企业所有者要付出代理成本
企业高层管理人员工作重点的转移（变革）
10
面对企业当前的环境，全面介入企业的内部管理工作，并作出管理决策建立决策系统及决策手册以提高决策效率，用更多的时间考虑整个企业的问题制订预算，预测未来销售额及现金流，管理工作的重点放在预算控制上制订预算，运用目标管理（MBO）方法来严格控制预算制订长期计划并实施执行（忽略了各种因素的变动）制订第一代战略规划制订第二代战略规划动态地建立企业的竞争优势的战略思考
质量，利润，增长
多样化经营
分散性组织结构
对环境变化的战略响应：
事业领域重组强化激励政策
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版的50-70美元
（六） 网络环境下五力和其它结构因素的变化
1. 供应商的议价能力 2. 当前竞争强度
3. 采购者议价能力 4. 替代产品或服务的威胁
5 .进入壁垒 6 .流通环节大幅度压缩 7.虚拟采购改变供应链管理方式 8 .电子商务增加了虚拟制造的可能性
四.公司文化与竞争能力分析
❖ 一.文化影响战略的形成
发挥与众不同的才能—“三思而后行”
❖ 计划学派
把战略形成看作正式的过程 松鼠：收集和组织资源为即将到来的日子做准备 —
“及时处理，事半功倍”
❖ 定位学派
把战略形成看作分析的过程 水牛：心满意足地坐在自己精心选择的位置上，漠
视所有的一切 —“让事实说话”
❖ 企业家学派
把战略形成看作预测的过程 狼：远见，战略思想产生于领导人的头脑中
We are the blind people, and Strategy formation is our elephant.
二.战略管理过程
环境
文化和利 益相关者 的期望
资源和战 略能力
鉴别各 种方案
评估各 种方案
确定战略
战略分析
战略选择
战略实施
计划和分 配资源
组织结 构设计
管理战 略变革
❖ 战略执行的挑战：
战略钟：竞争战略的选择
差别化
a没有溢价
高
b有溢价
4
混合 3
集中的差别化 5
附加值
低价格 2
低 低
1 低价/低附加值
8
价格
6 这些战略极有可 能导致最终失败 7
高
施乐
阿贾克斯
贝纳通 壳派石油
三菱
菲力浦 佳能
产品
Jet
Dial a Cab
低参与度
Body Shop 护理化妆品
哈雷太子 自由
迪斯尼 家庭价值
化妆品
摩托车
漫画
ＳＡＳ
麦当劳
耐克
商人航空
家庭价值
胜利
航空运输 可口可乐
快餐 ＣＮＮ 美国生活方式
运动用品 硬石咖啡
世界新闻先导
摇滚
可乐
新闻
饮食
价值增长的管理—发展模型
长远导向。
❖ 中西方文化的差异： 1 坦率/老成 2 家庭/社会 3 责任主体：明确/模糊 4 认知方式：局部整体 整体局部
❖ 外方内圆与外圆内方
文化比较
清华 科学精神
①未名湖有什么了不起，除了能淹 死诗人，还能干什么？“荷塘 月色”很美，在无数次对抗赛 中，你们赢过几回。
②实干家与工程师的摇篮 天生务实
只有10%的 组织成功实
了战略 战略实施的障碍
远景障碍 只 有 5% 的 员工理解 战略
人员障碍 只 有 25% 的人员享 有与战略 相关的激 励
管理障碍 85%的管理 团队每月讨 论战略的时 间不足一小 时
资源障碍 60% 的 组 织没有将 战略和预 算联系起 来
变 革 成 功
变革过程中生产力水平的变化
体系
承诺与责任 组织理解使命。愿意并履行使命的保证
G
公司精神
使命
体系
承诺
行动
行动 保证公司在市场中的运作能够想理想的 方向进行
❖ 战略特征的“金三角” 全局性
稳定性
风险性
❖ 战略与策略的“金三角”
势
时
术
战略管理的十大学派
❖ 设计学派
把战略形成看作概念作用的过程 蜘蛛：孤独的身影正专心致志地编制自己的网，
老子云： 大道至简
用真诚、辛勤和智慧播种 理想、希望和辉煌
制定企业战略的必要性
80年代以后 60-70年代 40-50年代 20-30年代
战略 营销 销售 生产
一.企业战略的概念
向上看
向下看
向远处看——以未 来为主导
向后看
向前看
向后看——战略是一种 模式
向前看——在经营活动之 前,有目的有意识地开发
内部开发
实现战 收购合并 略可选
的方向
水平多样化 垂直多样化 同心式多样化 联合式多样化
战略联盟
企业的成长战略
密集性成长
产品 市场
当前 新
当前
市场渗透 市场开发
新
产品开发 多样化
竞争战略
竞争优势
客户察觉到的独特性
低成本地位
竞 全行业范围 争 范 仅限于某个特 围 定的市场面
差异化 差异化集中
成本领先 成本集中
生 产 变革之前 力 水 平
变革 时间
试验 寻找意义
变革的适应阶段
内化 低估
抗拒
抑郁
转变的开始
被动接受 转变的完成
三.行业结构的变化分析
❖ （一）基本结构原理
潜在的 加入者
新加入者的威胁
供应者
供应者的讨 价还价能力
行业内的竞争者 现有企业间的抗衡
购买者的讨 价还价能力
购买者
代用品或服务的威胁
代用品
北大 人文主义
①你们有未名湖吗？ 你们连跑步都喊口号 没有比你们更乏味的了。
②思想家和革命家的圣地 富于民主与科学，牺牲精神
文化比较
清华 科学精神
③踏实肯干，紧张沉稳 傻子 斯巴达
苦修者 自我中心者
④谦虚谨慎 清华如李白
北大 人文主义
③激进抗争，充满朝气
疯子 雅典 是北大人天生抗拒做官吗？不是，是 过早的爆发，使他们在遇到青春的顶 点之前就耗尽了心灵的功能，甚至未 老失衰，这是北大人至死不悟的悲剧。
▪ 个人主义-集体主义（Individualism -Collectivism） ▪ 男性化-女性化（阳刚与娇柔）（Masculinity -
Femininity）：强调传统的男性角色特征，并认为
性别之间存在差异。
▪ 不确定性回避（Uncertainty Avoidance）：对结
构性的要求
▪ 长期导向（Long-Term Orientation）：尊重传统，
采购 市场
财务管理
2、了解竞争者的个性
公司的投资历史
主要管理者
竞争者的目标
竞争者的战略
理事会
成功和失败的历史
公司所有权
3、产生激烈竞争的因素
退出障碍
众多或势均力敌的竞争者
生产能力的 大幅度提高
Text
工业增长缓慢
缺少产品差别化 或缺少转换成本
固定成本或库存成本高
4、进入和退出障碍
退出障碍 进入障碍
—“带我们见你的头”
❖ 学习学派
把战略形成看作应急的过程 猴子：环境复杂难以预测，战略制定需要不断学习
—“失败了，再来”
❖ 认知学派
把战略形成看作心理认知的过程，战略是对世界的一个解释 猫头鹰：站在树上把一切都看在眼里，为自己编制一
个幻想世界 —“一旦我相信了就会看到”
❖ 文化学派
把战略形成看作集体思维的过程，战略根植于文化， 有利于保持稳定，但有时抵制变革 孔雀：对上述一切毫不在意，所关心的仅仅
向下看——建立强大而灵活的 态势，适当的定位
向上看——是一种观念
❖ 一个人的个性由以下一些因素决定:
1
自我认知
3
外部认知
2
期望的认知
❖ 拥有突出而鲜明的个性的前提是使这三个方面完美 结合
❖ 一个公司的个性特征取决于以下因素:
1
公司的自我认知
3
市场认知
2
公司所期望 的认知
❖ 内部的公司形象与外部的公司形象—对公司个
外部的
文化状况 影响
内部的
期望 个人 外部利益相关者 内部利益相关者
权力
使命
目的 具体目标
影响
战略
Hofstede的国家文化差异研究
❖ Hofstede对40个国家超过10万名雇员进行调查 分析，区分不同国家文化的维度：
▪ 权力距离（Power Distance）：权力分配的不平
等程度和人们对不平等的接受程度。
④独傲清高
北大如杜甫
永远的清华魅力
难忘的北大情结
五.企业的竞争战略和成长战略
❖ 一.企业的一般战略
密集型成长
公司级战略 成长战略 一体化成长
竞争战略 职能战略
多样化成长
一般战略
成本领先 差异化 重点市场
营销策略
生产策略
财务策略
研究开发策略
人力资源开发策略
市场渗透 市场开发 产品开发 退出与巩固
水平一体化 前向一体化 后向一体化 企业集团
A
产品
产品 我们实际在销售什么产品
B 使命
C
远景
D 公司精神 使命
E
公司精神
使命
体系
VISION
使命 我们生存的基石，我们向市场提供的 价值是什么？
远景 指路的明星。我们的目标是什么？
公司精神 将组织团结和凝聚在使命和远景周围的 一套价值观 体系 保证精神能够得以有效实施的准则
F
公司精神
使命
承诺与责任
自己的漂亮，从不改变自己 — “苹果掉下来的地方从不会离树太远”
❖ 权力学派
把战略形成看作协商的过程 狮子：战略的政治性，包括个人和集团
“当心第一”
❖ 环境学派
把战略形成看作反应的过程 鸵鸟：适应环境，权变 —“要看情况而定”
❖ 结构学派
把战略形成看作变革的过程，从一个状态到另一 个状态的飞跃过程 变色龙：很善于变化 —“任何事情都有个季候”
性特征的全面描绘
2
4
1
3
内部文化
公司
8
内部精神
管理
7
（六） 网络环境下五力和其它结构因素的变化
1. 供应商的议价能力 2. 当前竞争强度
3. 采购者议价能力 4. 替代产品或服务的威胁
5 .进入壁垒 6 .流通环节大幅度压缩 7.虚拟采购改变供应链管理方式 8 .电子商务增加了虚拟制造的可能性
四.公司文化与竞争能力分析
❖ 一.文化影响战略的形成
发挥与众不同的才能—“三思而后行”
❖ 计划学派
把战略形成看作正式的过程 松鼠：收集和组织资源为即将到来的日子做准备 —
“及时处理，事半功倍”
❖ 定位学派
把战略形成看作分析的过程 水牛：心满意足地坐在自己精心选择的位置上，漠
视所有的一切 —“让事实说话”
❖ 企业家学派
把战略形成看作预测的过程 狼：远见，战略思想产生于领导人的头脑中
We are the blind people, and Strategy formation is our elephant.
二.战略管理过程
环境
文化和利 益相关者 的期望
资源和战 略能力
鉴别各 种方案
评估各 种方案
确定战略
战略分析
战略选择
战略实施
计划和分 配资源
组织结 构设计
管理战 略变革
❖ 战略执行的挑战：
战略钟：竞争战略的选择
差别化
a没有溢价
高
b有溢价
4
混合 3
集中的差别化 5
附加值
低价格 2
低 低
1 低价/低附加值
8
价格
6 这些战略极有可 能导致最终失败 7
高
施乐
阿贾克斯
贝纳通 壳派石油
三菱
菲力浦 佳能
产品
Jet
Dial a Cab
低参与度
Body Shop 护理化妆品
哈雷太子 自由
迪斯尼 家庭价值
化妆品
摩托车
漫画
ＳＡＳ
麦当劳
耐克
商人航空
家庭价值
胜利
航空运输 可口可乐
快餐 ＣＮＮ 美国生活方式
运动用品 硬石咖啡
世界新闻先导
摇滚
可乐
新闻
饮食
价值增长的管理—发展模型
长远导向。
❖ 中西方文化的差异： 1 坦率/老成 2 家庭/社会 3 责任主体：明确/模糊 4 认知方式：局部整体 整体局部
❖ 外方内圆与外圆内方
文化比较
清华 科学精神
①未名湖有什么了不起，除了能淹 死诗人，还能干什么？“荷塘 月色”很美，在无数次对抗赛 中，你们赢过几回。
②实干家与工程师的摇篮 天生务实
只有10%的 组织成功实
了战略 战略实施的障碍
远景障碍 只 有 5% 的 员工理解 战略
人员障碍 只 有 25% 的人员享 有与战略 相关的激 励
管理障碍 85%的管理 团队每月讨 论战略的时 间不足一小 时
资源障碍 60% 的 组 织没有将 战略和预 算联系起 来
变 革 成 功
变革过程中生产力水平的变化
体系
承诺与责任 组织理解使命。愿意并履行使命的保证
G
公司精神
使命
体系
承诺
行动
行动 保证公司在市场中的运作能够想理想的 方向进行
❖ 战略特征的“金三角” 全局性
稳定性
风险性
❖ 战略与策略的“金三角”
势
时
术
战略管理的十大学派
❖ 设计学派
把战略形成看作概念作用的过程 蜘蛛：孤独的身影正专心致志地编制自己的网，
老子云： 大道至简
用真诚、辛勤和智慧播种 理想、希望和辉煌
制定企业战略的必要性
80年代以后 60-70年代 40-50年代 20-30年代
战略 营销 销售 生产
一.企业战略的概念
向上看
向下看
向远处看——以未 来为主导
向后看
向前看
向后看——战略是一种 模式
向前看——在经营活动之 前,有目的有意识地开发
内部开发
实现战 收购合并 略可选
的方向
水平多样化 垂直多样化 同心式多样化 联合式多样化
战略联盟
企业的成长战略
密集性成长
产品 市场
当前 新
当前
市场渗透 市场开发
新
产品开发 多样化
竞争战略
竞争优势
客户察觉到的独特性
低成本地位
竞 全行业范围 争 范 仅限于某个特 围 定的市场面
差异化 差异化集中
成本领先 成本集中
生 产 变革之前 力 水 平
变革 时间
试验 寻找意义
变革的适应阶段
内化 低估
抗拒
抑郁
转变的开始
被动接受 转变的完成
三.行业结构的变化分析
❖ （一）基本结构原理
潜在的 加入者
新加入者的威胁
供应者
供应者的讨 价还价能力
行业内的竞争者 现有企业间的抗衡
购买者的讨 价还价能力
购买者
代用品或服务的威胁
代用品
北大 人文主义
①你们有未名湖吗？ 你们连跑步都喊口号 没有比你们更乏味的了。
②思想家和革命家的圣地 富于民主与科学，牺牲精神
文化比较
清华 科学精神
③踏实肯干，紧张沉稳 傻子 斯巴达
苦修者 自我中心者
④谦虚谨慎 清华如李白
北大 人文主义
③激进抗争，充满朝气
疯子 雅典 是北大人天生抗拒做官吗？不是，是 过早的爆发，使他们在遇到青春的顶 点之前就耗尽了心灵的功能，甚至未 老失衰，这是北大人至死不悟的悲剧。
▪ 个人主义-集体主义（Individualism -Collectivism） ▪ 男性化-女性化（阳刚与娇柔）（Masculinity -
Femininity）：强调传统的男性角色特征，并认为
性别之间存在差异。
▪ 不确定性回避（Uncertainty Avoidance）：对结
构性的要求
▪ 长期导向（Long-Term Orientation）：尊重传统，
采购 市场
财务管理
2、了解竞争者的个性
公司的投资历史
主要管理者
竞争者的目标
竞争者的战略
理事会
成功和失败的历史
公司所有权
3、产生激烈竞争的因素
退出障碍
众多或势均力敌的竞争者
生产能力的 大幅度提高
Text
工业增长缓慢
缺少产品差别化 或缺少转换成本
固定成本或库存成本高
4、进入和退出障碍
退出障碍 进入障碍
—“带我们见你的头”
❖ 学习学派
把战略形成看作应急的过程 猴子：环境复杂难以预测，战略制定需要不断学习
—“失败了，再来”
❖ 认知学派
把战略形成看作心理认知的过程，战略是对世界的一个解释 猫头鹰：站在树上把一切都看在眼里，为自己编制一
个幻想世界 —“一旦我相信了就会看到”
❖ 文化学派
把战略形成看作集体思维的过程，战略根植于文化， 有利于保持稳定，但有时抵制变革 孔雀：对上述一切毫不在意，所关心的仅仅
向下看——建立强大而灵活的 态势，适当的定位
向上看——是一种观念
❖ 一个人的个性由以下一些因素决定:
1
自我认知
3
外部认知
2
期望的认知
❖ 拥有突出而鲜明的个性的前提是使这三个方面完美 结合
❖ 一个公司的个性特征取决于以下因素:
1
公司的自我认知
3
市场认知
2
公司所期望 的认知
❖ 内部的公司形象与外部的公司形象—对公司个
外部的
文化状况 影响
内部的
期望 个人 外部利益相关者 内部利益相关者
权力
使命
目的 具体目标
影响
战略
Hofstede的国家文化差异研究
❖ Hofstede对40个国家超过10万名雇员进行调查 分析，区分不同国家文化的维度：
▪ 权力距离（Power Distance）：权力分配的不平
等程度和人们对不平等的接受程度。
④独傲清高
北大如杜甫
永远的清华魅力
难忘的北大情结
五.企业的竞争战略和成长战略
❖ 一.企业的一般战略
密集型成长
公司级战略 成长战略 一体化成长
竞争战略 职能战略
多样化成长
一般战略
成本领先 差异化 重点市场
营销策略
生产策略
财务策略
研究开发策略
人力资源开发策略
市场渗透 市场开发 产品开发 退出与巩固
水平一体化 前向一体化 后向一体化 企业集团
A
产品
产品 我们实际在销售什么产品
B 使命
C
远景
D 公司精神 使命
E
公司精神
使命
体系
VISION
使命 我们生存的基石，我们向市场提供的 价值是什么？
远景 指路的明星。我们的目标是什么？
公司精神 将组织团结和凝聚在使命和远景周围的 一套价值观 体系 保证精神能够得以有效实施的准则
F
公司精神
使命
承诺与责任
自己的漂亮，从不改变自己 — “苹果掉下来的地方从不会离树太远”
❖ 权力学派
把战略形成看作协商的过程 狮子：战略的政治性，包括个人和集团
“当心第一”
❖ 环境学派
把战略形成看作反应的过程 鸵鸟：适应环境，权变 —“要看情况而定”
❖ 结构学派
把战略形成看作变革的过程，从一个状态到另一 个状态的飞跃过程 变色龙：很善于变化 —“任何事情都有个季候”
性特征的全面描绘
2
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3
内部文化
公司
8
内部精神
管理
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