管理学基础知识(计划)
合集下载
相关主题
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
弱
2 3
弱
强
市场前景（吸引力）
投资或成长
选择或赢利
收获或放弃
波士顿矩阵（PCG）应用
有关活动方案选择的决策方法——风险型决策方法
线 性 规 划
在一些线性等式或不等 式的约束条件下，求解 线性 目标函数的最优解
决策步骤： ①确定影响目标的变量； ②列出目标函数方程； ③找到实现目标的约束条件； ④求得最优解。
02
2、时效原则—时间要求、时机性
3、理性原则—一切从实际出发，尊重科学 4、系统原则 5、可行原则 6、合法原则
决策的类型
03
决策程序
辨识问题 确定目标
04
拟定备选方案
评估备选方案 作出决定 方案实施
监督和评估
决策的方法
05 1、头脑风暴法 3、代尔菲法 2、哥顿法 4、可靠性分析与“浴盆曲线”
悲观原则
b.悲观原则
—小中取大法 协作生产
Max=240 Max=16
有关活动方案选择的决策方法——不确定型决策方法 折衷原则
c.折衷原则
状Biblioteka Baidu 方案
畅销 180/60
平销 120/0 100/20 70/50
滞销 -40/56 -80/96 16/0
折衷值 遗憾值 70 80 58 60 96 140
1、限定因素原理 2、许诺原理 3、灵活性原理 4、改变航道原理 1、计划期限区分—长期、中期、短期 2、业务职能区分 3、综合性程度/地位区分—战略、战术 4、明确性区分 5、计划层次体系区分 6、其他方式区分
计划工作原理
计划类型
计划及控制管理工具——甘特图
甘特图(Gantt chart) 内在思想简单,基本是 一条线条图,横轴表示时间, 纵轴表示活动(项目),线条 表示在整个期间上计划和 实际的活动完成情况。直 观地表明任务计划在什么 时候进行,及实际进展与计 划要求的对比。 管理者由此极为便利 地弄清一项任务(项目)还 剩下哪些工作要做,并可评 估工作是提前还是滞后,亦 或正常进行。是一种理想 的计划及控制工具。
有关活动方案选择的决策方法——不确定型决策方法
知道各个方案可能面临的自然状态，但每种状态的概率未知，甚至有多少自然状态都 未知的决策问题。
乐观原则
a.乐观原则
—大中取大法 新建生产线
状态 方案 改进生产线 新建生产线 协作生产
畅销 平销 滞销 乐观值 悲观值 180 240 100 120 100 70 -40 -80 16 180 240 100 -40 -80 16
甘特图使用案例
* * 验证任务甘特图
计划开始日
1 、* * 验证
天数 8 9 7 7 7 8 8 8 12
实际完成天数 9 7 8 8 12
计划结束日 2018/1/4 2018/1/12 2018/1/18 2018/1/25 2018/2/5
实际完成日
2017/12/27 2017/12/27 2018/1/5 2018/1/5 2018/1/11 2018/1/11 2018/1/17 2018/1/17 2018/1/24 2018/1/24
①图解法 ②代数法
量 本 利 分 析
又称为盈亏平衡分析法， 是通过考察产量、成本 和利润的关系以及盈亏 变化的规律为决策提供 依据的方法。
T R PQ & T C F c v Q T R T C Q* π T R1 T C 1 F p cv
有关活动方案选择的决策方法——风险型决策方法 决策树
前 销售情况 好 三 年 概 率 0.7 销售情况 好 不好 不好 0.3 好 不好 后 七 年 概 率 0.85 0.15 0.10 0.90
92.4 52.4 63.1 41.4 1 更新 35万 2 32.6 P=0.3 5 不变 P=0.7 P=0.3 扩产 40万 P=0.7 扩产 不变 40万 40.4 7 6
决策在本质上是一个艰苦、复杂且时间较长的过程。过程包 括分析判断和做出决定两个过程。过程由一系列的程序构成， 还必须包括实施和跟踪。
决策重要性 1、贯穿于一切管理过程中始终的基本活动（管理者基本职 能；所有管理活动都有决策；管理工作的广泛性）； 2、关系到经济建设与社会发展的效益与成败
决策的原则
1、满意原则—最适当而不是最优
知道各个方案可能面临的自然状态以及每种状态的概率的决策问题
状态分枝
决策分枝 决策点 状态点
例：某厂技术上已落后，需马上更新设备。厂内有人认为：目前销路增长，应在更新设备的同 时扩大生产规模；也有人认为：市场形势尚难判断，不如先更新设备，三年后再根据市场行 情决定是否扩大生产规模。所以该厂决策面临两个方案。决策分析以下列资料为依据： （1）现在在更新设备的同时扩大生产规模，一次投资60万元。若销售情况好，前三年每年可获 利12万元，后七年每年可获利15万元；若销售情况不好，则每年只能获利 3万元。 （2）现在只更新设备则需投资35万元。若销售情况好，每年可获利6万元；若销售情况不好，则 每年可获利4.5万元。若三年后追加投资40万元扩大生产规模。此时若销售情况好，今后七年 每年可获利15万元；若销售情况不好，则今后七年每年只能获利3万元。 (3)自然状态与概率见下表：
SO战略（增长战略） 充分利用组织内部的优 势以及外部的机会。
ST（稳定战略） 用内部优势抵消外部威 胁或规避外部威胁。
WO战略（稳定战略） 克服内部薄弱环节，以 利用外部机会。 WT（收缩战略） 降低内部薄弱环节和外 部负面影响。如清算或 合资。
计划概述
This is a subtitle for your presentation
Why
计划工作
1 、指用文字和指标等形式所描述，组 织及内部不同部门和成员在未来一定时 期内关于行动方向、内容和方式安排的 管理文件； 2 、等于计划职能，指为了事项决策所 确定的目标，预先进行安排。具体只决 定组织目标和规定实现目标的途径、方 法和管理 / 活动的过程，包括计划执行、 检查/修正和实现。
集体决策
有关活动方向
1、经营单位组合分析法—波士顿矩阵（PPM） 2、政策指导方阵
有关活动方案
1、风险型决策方法 2、非确定型决策方法—极大极小/极大极大/遗憾
经营单位组合分析法—波士顿矩阵（PCG）
经营单位组合分析法—波士顿矩阵演化
经 营 单 位 的 竞 争 能 力
强
1
中
A
4 5 6
中
7 8 9
行业竞争结构分析—迈克尔·波特矩阵
潜在入侵者 新进入者的威胁
供应商 供方的讨价还价能力
行业竞争对手 现有企业间的竞争
买方
买方的讨价还价能力
替代品生产商 替代产品或替代服务 的威胁
战略群间竞争对手分析—SWOT战略矩阵
SWOT战略矩阵
内部因素 外部因素 外部机会 （O） 内部优势（S） 内部薄弱环节（W）
How much
What
实 现
How
5W2H
Who
When
Where
计划实现——5W2H
关于计划基本问题
This is a subtitle for your presentation
计划的性质
1、为实现组织目标服务 2、是管理活动的桥梁，是其他管理活动/职能的基础 3、具有普遍性和秩序性 4、追求效率
70W 25 30W 65
Max=95
Max=10
Max=30
Max=65
战略
This is a subtitle for your presentation
战略管理 战略管理是管理发展到当前 最高阶段的产物
战略管理概念 多级定义 明茨伯格—5PS定义.
战略特征 总体性、长远性、指导性、现实性 竞争性、风险性、创新性、稳定性 适应性、配套性
遗憾原则
d.遗憾原则
取乐观系数α， 悲观系数β， 改进生产线 α+β=1 期望收益值
（最小最大后悔值法）
①计算每种状态的遗 憾值 ②确定各方案的最大 遗憾值 ③选出最大值中的最 小值 选择改进生产线
新建生产线 240/0 协作生产 100/140
E 0.5 180 0.5 40 70
战略构成要素 安索夫体系
战略管理主要内容 决定组织长期表现的一系列重大 管理决策活动与行动，包括组织 战略制定、实施、评估、计划
战略管理过程 分析战略环境—确定战略目标
经营范围—增长向量
竞争优势—协同作用.
制定组织战略—设置战略政策
战略环境分析
This is a subtitle for your presentation
计划 PART 02
决策决策贯穿管理活动的始终。管 理的各项职能——计划、组织、领 导、控制——都离不开决策。
控制 PART 05
控制理论应该应用控制论来解决系 统控制问题—耦合（集合关系）运 行系统的控制和调节。
组织 PART 03
组织内部的相互依赖性是现代组织的 中心特点，没有人能够绝对的单独行 动。
和管理 / 活动的过程，包括计划执行、检查 / 修正 和实现
的，管理就是决策。 ——H.A.西蒙
战略
目标管理
03
战略管理是管理发展到当前最高阶段的产物
04
制定目标—明确组织的作用—执行目标—评价成 果—实行奖惩—制定新目标并开始
一 句 名 言
凡事预则立，不预则废
决策是管理的心脏， 管理就是由一系列 决策组成的，管理 就是决策
外部环 境因素 分析 行业环 境分析
行业竞争结构分析—迈 克尔·波特矩阵
政治法律、社会文化、经 济、技术、自然等环境
行业内战略 群分析
战略群间的竞争 竞争对手分析
外部环境因素分析—PEST模型
经济环境 Economic
政治环境 Politics
企业
技术环境
Technology
社会环境
Society
PERT PART 06
计划评审技术（Program Evaluation and Review Technique），是一种现代 管理科学方法，属于网络分析分支。
计划
Plan
计划
Plan
计划概述
决策
01
为了事项决策所确定的目标，预先进行安排。具
02
决策是管理的心脏，管理就是由一系列决策组成
体只决定组织目标和规定实现目标的途径、方法
P=0.85 P=0.15 P=0.85 P=0.15 P=0.10 8 P=0.90 P=0.10
15万元 3万元 6万元 4.5万元 15万元 3万元 6万元 4.5万元 15万元 3万元 15万元 3万元
4
29.4
32.6 9 92.4
60万 更新、扩产 101.4 3
P=0.90
P=0.85 P=0.15 P=0.85 P=0.15
10
29.4 11
节点6的期望值 E6=15×7×0.85+3×7×0.15=92.4 节点2的期望值 E2=52.4×0.7+32.6×0.3=63.1
节点3的期望值 E3 =(12×3+92.4)×0.7+(3×3+29.4 )×0.3=101.4
决策树例题
A公司进行X产品生产能力的决策。产品的市场寿命为 10年，需求有高、中、 低三种自然状态，概率相应为0.3、0.5、0.2；与之相对应，公司的生产能力 可有高中低三种设计方案（如表中的A、B、C方案）。不同产能方案的原始投 资（单位：万元）及三种自然状态下每年的损益如表所示。请运用决策树的基 本原理优选方案。 生产能力方案 不同状态下的年损益额 高需求（0.3） 中需求（0.5） 低需求（0.2） 及其投资 A（80） 40 20 -10 B（50） 24 24 -6
2018/1/5 2018/1/12 2018/1/19 2018/1/25 2018/2/6
2 、* * 验证
3 、* * 验证
4 、* * 验证
5 、* * 验证
13
决策
This is a subtitle for your presentation
01
决策概念与重要性
决策概念 从两个以上备选方案中选择一个满意方案并组织实施的过程。
选择新建生产线
不确定型决策方法例题 滑雪道如何选择？ 状况 新建滑雪道 改建滑雪道 协作运营 大雪 95W 正常 小雪 -35W 45 -20W 30 10W 0 乐观值 悲观值 折衷值 遗憾值 95W 70W 30W -35W -20W 10W 30W 25W 20W 45 30 65
0
72W 0 55W 17 20W 52
管理学基础知识
Basic knowledge of management
管理
计划
组织
领导
控制
目录 CONTENTS
管理学概述 PART 01
管理作为一个不可缺少的、独特的 和起作用的体系出现，是我们社会 历史上一件起枢纽作用的大事。
领导 PART 04
管理是建立在合法的，有报酬的和强 制性权利基础上的对下属名利的行为； 领导时建立在个人影响的基础上。
2 3
弱
强
市场前景（吸引力）
投资或成长
选择或赢利
收获或放弃
波士顿矩阵（PCG）应用
有关活动方案选择的决策方法——风险型决策方法
线 性 规 划
在一些线性等式或不等 式的约束条件下，求解 线性 目标函数的最优解
决策步骤： ①确定影响目标的变量； ②列出目标函数方程； ③找到实现目标的约束条件； ④求得最优解。
02
2、时效原则—时间要求、时机性
3、理性原则—一切从实际出发，尊重科学 4、系统原则 5、可行原则 6、合法原则
决策的类型
03
决策程序
辨识问题 确定目标
04
拟定备选方案
评估备选方案 作出决定 方案实施
监督和评估
决策的方法
05 1、头脑风暴法 3、代尔菲法 2、哥顿法 4、可靠性分析与“浴盆曲线”
悲观原则
b.悲观原则
—小中取大法 协作生产
Max=240 Max=16
有关活动方案选择的决策方法——不确定型决策方法 折衷原则
c.折衷原则
状Biblioteka Baidu 方案
畅销 180/60
平销 120/0 100/20 70/50
滞销 -40/56 -80/96 16/0
折衷值 遗憾值 70 80 58 60 96 140
1、限定因素原理 2、许诺原理 3、灵活性原理 4、改变航道原理 1、计划期限区分—长期、中期、短期 2、业务职能区分 3、综合性程度/地位区分—战略、战术 4、明确性区分 5、计划层次体系区分 6、其他方式区分
计划工作原理
计划类型
计划及控制管理工具——甘特图
甘特图(Gantt chart) 内在思想简单,基本是 一条线条图,横轴表示时间, 纵轴表示活动(项目),线条 表示在整个期间上计划和 实际的活动完成情况。直 观地表明任务计划在什么 时候进行,及实际进展与计 划要求的对比。 管理者由此极为便利 地弄清一项任务(项目)还 剩下哪些工作要做,并可评 估工作是提前还是滞后,亦 或正常进行。是一种理想 的计划及控制工具。
有关活动方案选择的决策方法——不确定型决策方法
知道各个方案可能面临的自然状态，但每种状态的概率未知，甚至有多少自然状态都 未知的决策问题。
乐观原则
a.乐观原则
—大中取大法 新建生产线
状态 方案 改进生产线 新建生产线 协作生产
畅销 平销 滞销 乐观值 悲观值 180 240 100 120 100 70 -40 -80 16 180 240 100 -40 -80 16
甘特图使用案例
* * 验证任务甘特图
计划开始日
1 、* * 验证
天数 8 9 7 7 7 8 8 8 12
实际完成天数 9 7 8 8 12
计划结束日 2018/1/4 2018/1/12 2018/1/18 2018/1/25 2018/2/5
实际完成日
2017/12/27 2017/12/27 2018/1/5 2018/1/5 2018/1/11 2018/1/11 2018/1/17 2018/1/17 2018/1/24 2018/1/24
①图解法 ②代数法
量 本 利 分 析
又称为盈亏平衡分析法， 是通过考察产量、成本 和利润的关系以及盈亏 变化的规律为决策提供 依据的方法。
T R PQ & T C F c v Q T R T C Q* π T R1 T C 1 F p cv
有关活动方案选择的决策方法——风险型决策方法 决策树
前 销售情况 好 三 年 概 率 0.7 销售情况 好 不好 不好 0.3 好 不好 后 七 年 概 率 0.85 0.15 0.10 0.90
92.4 52.4 63.1 41.4 1 更新 35万 2 32.6 P=0.3 5 不变 P=0.7 P=0.3 扩产 40万 P=0.7 扩产 不变 40万 40.4 7 6
决策在本质上是一个艰苦、复杂且时间较长的过程。过程包 括分析判断和做出决定两个过程。过程由一系列的程序构成， 还必须包括实施和跟踪。
决策重要性 1、贯穿于一切管理过程中始终的基本活动（管理者基本职 能；所有管理活动都有决策；管理工作的广泛性）； 2、关系到经济建设与社会发展的效益与成败
决策的原则
1、满意原则—最适当而不是最优
知道各个方案可能面临的自然状态以及每种状态的概率的决策问题
状态分枝
决策分枝 决策点 状态点
例：某厂技术上已落后，需马上更新设备。厂内有人认为：目前销路增长，应在更新设备的同 时扩大生产规模；也有人认为：市场形势尚难判断，不如先更新设备，三年后再根据市场行 情决定是否扩大生产规模。所以该厂决策面临两个方案。决策分析以下列资料为依据： （1）现在在更新设备的同时扩大生产规模，一次投资60万元。若销售情况好，前三年每年可获 利12万元，后七年每年可获利15万元；若销售情况不好，则每年只能获利 3万元。 （2）现在只更新设备则需投资35万元。若销售情况好，每年可获利6万元；若销售情况不好，则 每年可获利4.5万元。若三年后追加投资40万元扩大生产规模。此时若销售情况好，今后七年 每年可获利15万元；若销售情况不好，则今后七年每年只能获利3万元。 (3)自然状态与概率见下表：
SO战略（增长战略） 充分利用组织内部的优 势以及外部的机会。
ST（稳定战略） 用内部优势抵消外部威 胁或规避外部威胁。
WO战略（稳定战略） 克服内部薄弱环节，以 利用外部机会。 WT（收缩战略） 降低内部薄弱环节和外 部负面影响。如清算或 合资。
计划概述
This is a subtitle for your presentation
Why
计划工作
1 、指用文字和指标等形式所描述，组 织及内部不同部门和成员在未来一定时 期内关于行动方向、内容和方式安排的 管理文件； 2 、等于计划职能，指为了事项决策所 确定的目标，预先进行安排。具体只决 定组织目标和规定实现目标的途径、方 法和管理 / 活动的过程，包括计划执行、 检查/修正和实现。
集体决策
有关活动方向
1、经营单位组合分析法—波士顿矩阵（PPM） 2、政策指导方阵
有关活动方案
1、风险型决策方法 2、非确定型决策方法—极大极小/极大极大/遗憾
经营单位组合分析法—波士顿矩阵（PCG）
经营单位组合分析法—波士顿矩阵演化
经 营 单 位 的 竞 争 能 力
强
1
中
A
4 5 6
中
7 8 9
行业竞争结构分析—迈克尔·波特矩阵
潜在入侵者 新进入者的威胁
供应商 供方的讨价还价能力
行业竞争对手 现有企业间的竞争
买方
买方的讨价还价能力
替代品生产商 替代产品或替代服务 的威胁
战略群间竞争对手分析—SWOT战略矩阵
SWOT战略矩阵
内部因素 外部因素 外部机会 （O） 内部优势（S） 内部薄弱环节（W）
How much
What
实 现
How
5W2H
Who
When
Where
计划实现——5W2H
关于计划基本问题
This is a subtitle for your presentation
计划的性质
1、为实现组织目标服务 2、是管理活动的桥梁，是其他管理活动/职能的基础 3、具有普遍性和秩序性 4、追求效率
70W 25 30W 65
Max=95
Max=10
Max=30
Max=65
战略
This is a subtitle for your presentation
战略管理 战略管理是管理发展到当前 最高阶段的产物
战略管理概念 多级定义 明茨伯格—5PS定义.
战略特征 总体性、长远性、指导性、现实性 竞争性、风险性、创新性、稳定性 适应性、配套性
遗憾原则
d.遗憾原则
取乐观系数α， 悲观系数β， 改进生产线 α+β=1 期望收益值
（最小最大后悔值法）
①计算每种状态的遗 憾值 ②确定各方案的最大 遗憾值 ③选出最大值中的最 小值 选择改进生产线
新建生产线 240/0 协作生产 100/140
E 0.5 180 0.5 40 70
战略构成要素 安索夫体系
战略管理主要内容 决定组织长期表现的一系列重大 管理决策活动与行动，包括组织 战略制定、实施、评估、计划
战略管理过程 分析战略环境—确定战略目标
经营范围—增长向量
竞争优势—协同作用.
制定组织战略—设置战略政策
战略环境分析
This is a subtitle for your presentation
计划 PART 02
决策决策贯穿管理活动的始终。管 理的各项职能——计划、组织、领 导、控制——都离不开决策。
控制 PART 05
控制理论应该应用控制论来解决系 统控制问题—耦合（集合关系）运 行系统的控制和调节。
组织 PART 03
组织内部的相互依赖性是现代组织的 中心特点，没有人能够绝对的单独行 动。
和管理 / 活动的过程，包括计划执行、检查 / 修正 和实现
的，管理就是决策。 ——H.A.西蒙
战略
目标管理
03
战略管理是管理发展到当前最高阶段的产物
04
制定目标—明确组织的作用—执行目标—评价成 果—实行奖惩—制定新目标并开始
一 句 名 言
凡事预则立，不预则废
决策是管理的心脏， 管理就是由一系列 决策组成的，管理 就是决策
外部环 境因素 分析 行业环 境分析
行业竞争结构分析—迈 克尔·波特矩阵
政治法律、社会文化、经 济、技术、自然等环境
行业内战略 群分析
战略群间的竞争 竞争对手分析
外部环境因素分析—PEST模型
经济环境 Economic
政治环境 Politics
企业
技术环境
Technology
社会环境
Society
PERT PART 06
计划评审技术（Program Evaluation and Review Technique），是一种现代 管理科学方法，属于网络分析分支。
计划
Plan
计划
Plan
计划概述
决策
01
为了事项决策所确定的目标，预先进行安排。具
02
决策是管理的心脏，管理就是由一系列决策组成
体只决定组织目标和规定实现目标的途径、方法
P=0.85 P=0.15 P=0.85 P=0.15 P=0.10 8 P=0.90 P=0.10
15万元 3万元 6万元 4.5万元 15万元 3万元 6万元 4.5万元 15万元 3万元 15万元 3万元
4
29.4
32.6 9 92.4
60万 更新、扩产 101.4 3
P=0.90
P=0.85 P=0.15 P=0.85 P=0.15
10
29.4 11
节点6的期望值 E6=15×7×0.85+3×7×0.15=92.4 节点2的期望值 E2=52.4×0.7+32.6×0.3=63.1
节点3的期望值 E3 =(12×3+92.4)×0.7+(3×3+29.4 )×0.3=101.4
决策树例题
A公司进行X产品生产能力的决策。产品的市场寿命为 10年，需求有高、中、 低三种自然状态，概率相应为0.3、0.5、0.2；与之相对应，公司的生产能力 可有高中低三种设计方案（如表中的A、B、C方案）。不同产能方案的原始投 资（单位：万元）及三种自然状态下每年的损益如表所示。请运用决策树的基 本原理优选方案。 生产能力方案 不同状态下的年损益额 高需求（0.3） 中需求（0.5） 低需求（0.2） 及其投资 A（80） 40 20 -10 B（50） 24 24 -6
2018/1/5 2018/1/12 2018/1/19 2018/1/25 2018/2/6
2 、* * 验证
3 、* * 验证
4 、* * 验证
5 、* * 验证
13
决策
This is a subtitle for your presentation
01
决策概念与重要性
决策概念 从两个以上备选方案中选择一个满意方案并组织实施的过程。
选择新建生产线
不确定型决策方法例题 滑雪道如何选择？ 状况 新建滑雪道 改建滑雪道 协作运营 大雪 95W 正常 小雪 -35W 45 -20W 30 10W 0 乐观值 悲观值 折衷值 遗憾值 95W 70W 30W -35W -20W 10W 30W 25W 20W 45 30 65
0
72W 0 55W 17 20W 52
管理学基础知识
Basic knowledge of management
管理
计划
组织
领导
控制
目录 CONTENTS
管理学概述 PART 01
管理作为一个不可缺少的、独特的 和起作用的体系出现，是我们社会 历史上一件起枢纽作用的大事。
领导 PART 04
管理是建立在合法的，有报酬的和强 制性权利基础上的对下属名利的行为； 领导时建立在个人影响的基础上。