第六章组织的结构与设计
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杜邦公司的组织设计演变
• 美国杜邦公司(Du Pont Company)是世 界上最大的化学公司，建立至今，已 近200年。这200年中，尤其是20世纪 以来，企业的组织结构历经变革，其 根本点在于不断适应企业的经营特点 和市场情况的变化。杜邦公司所创设 的组织结构，曾成为美国各公司包括 著名大公司的模式，并反映了企业组 织结构发展演变的一般特点。
杜邦公司的组织设计演变
• 除了设立由副董事长领导的财力和咨询两 个总部外，还按各产品种类设立分部，而 不是采用通常的职能式组织如生产、销售、 采购等等。在各分部下，则有会计、供应、 生产、销售、运输等职能处。各分部是独 立核算单位，分部的经理可以独立自主地 统管所属部门的采购、生产和销售。
第六章 组织结构与设计
• 了解组织结构的基本观点 • 学会分析与诊断结构的状态 • 组织结构的分化与整合 • 有效组织结构的基本特征
第一节 组织结构的基本观点
组织结构的假设与变项
• 组织并非一种结构，还包括成员对组织 结构的认识与定位、组织实际运转状况、 设计组织结构的基本变项
组织结构的假设
• 组织存在是为了达到某一目标 • 每一组织都有适合其运转的结构 • 环境与成员的感情被理性规范限制时组织
• 组织的复杂性 组织复杂化＝水平分化＋ 垂直分化＋空间分化
• 组织的形式化 标志着组织结构的稳定性 与可预测性特征
组织结构的要素分析
• 地位构成 影响地位因素职位、工作的重 要性程度、是否善于合作、工作熟练程 度
• 角色结构 组织是角色构成的角色集 • 结构规范 组织结构的规范性取决于其成
员的认同程度 • 结构权威 权威存在于社会组织中，也依
• 组织结构的基本内容是指组织内部各个 职位、部门之间正式确定的、比较稳定 的相互关系模式
源自文库
直线职能制结构形式
• 又称区域管理制，以直线为基础，在各 级生产管理者之下设置相应的职能部门， 从事专业管理
• 其结构特点是各级主管者没有专业分工， 所有管理职能都集中于一人之手，下级 单位只接受一个领导的指令，上下级关 系简单、明确、清楚
杜邦公司的组织设计演变
• 事业部制的采用。在第一次世界大战中的大幅扩展，以 及逐步走向多元化经营，使组织机构遇到了严重问题。 每次收买其他公司后，杜邦公司都因多元化经营遭到严 重亏损。这除了由于战后通货从膨胀到紧缩之外，主要 是由于公司的原有组织对成长缺乏适应力。
• 1919年，公司的一个小委员会指出：问题在于过去的组 织机构没有弹性。尤其是1920年夏到1922年春，市场需 求突然下降，使许多企业出现了所谓存货危机。这使人 们认识到：企业需要一种能力，即易于根据市场需求的 变化改变商品流量的能力。继续保持那种使高层管理人 员陷入日常经营、不去预测需求和适应市场变化的组织 机构形式是错误的。
• 垂直分化的正功能：明确权责关系、澄清组织 目标、明确权责范围、消除上下分歧、减轻主 管负担、规范组织运作、
• 垂直分化的负功能：缺乏适应能力、狭隘的本 位主义、阻碍理性决策、忽视动态因素、易形 成上下级的隔阂、易造成爬组织阶梯的竞赛、 妨碍快速升迁、阻碍信息的沟通
组织设计的原则
• 组织结构是组织设计的表现形式 • 组织设计是以效率为基本原则的
• 水平分化的整合 整合前阶段 接触阶段通 过组织规划、增加资源份额与相互调整 方式进行 互动阶段此阶段要将组织目标 内化到个人当中 后互动阶段指组织的目 标发生变异现象后所应有的一个控制阶 段
垂直分化与整合
• 垂直分化的设计 关于该设计观点很多，目前多 认同权变利于的观点，即组织结构的设计应随 着环境的变化而变化
组织设计的原则
• 组织设计的传统原则 目标任务原则、有 效管理跨度原则、分工协作原则、统一 指挥原则、责权对等原则、精简与效率 原则、统一领导与分级管理原则
• 组织设计的动态原则 职权与知识结合、 直线主管与幕僚的职权、集权与分权的 平衡、组织和地位的弹性
第三节 组织设计的基本形式
• 组织设计是对组织结构的设计
附于职位
第二节 组织结构的分化与整合
• 水平分化与整合 指组织将要完成的总任 务划分为各种子任务，将之分派到组织 各单位与个人
• 垂直分化与整合 组织的等级和层次结构 的确定，以利于有效的整合与控制
水平分化与整合
• 水平分化的类型 按功能分化、按程序或 设备分化、按人群或服务对象分化及其 按地区分化
杜邦公司的组织设计演变
• 整个19世纪中，杜邦公司基本上是单人决策式经 营。
• 创始人的儿子亨利用严厉粗暴的铁腕统治着公司。 他实行的管理方式，被称为“凯撒型经营管理”。 这套管理方式无法传授，也难以模仿，实际上是 经验式管理。公司的所有主要决策和许多细微决 策都要由他亲自制定，所有支票都得由他亲自开， 所有契约也都得由他签订。他一人决定利润的分 配，亲自周游全国，监督公司的几百家经销商。 在每次会议上，总是他发问，别人回答。他全力 加速帐款收回，严格支付条件，促进交货流畅， 努力降低价格。
杜邦公司的组织设计演变
• 这种单人决策式的经营基本上是成功的。这主要是 因为：(1)公司规模不大，直到1902年合资时才2， 400万美元；(2)经营产品比较单一，基本上是火药； (3)公司产品质量占了绝对优势，竞争者难以超越； (4)市场变化不甚复杂。
• 职能型组织结构。1918年左右，公司建立了预测、 长期规划、预算编制和资源分配等管理方式。在管 理职能分工的基础上，建立了制造、销售、采购、 基本建设投资和运输等职能部门。在这些职能部门 之上，是一个高度集中的总办事处，控制销售、采 购、制造、人事等工作。在集团经营的管理体制下， 权力高度集中，实行统一指挥、垂直领导和专业分 工的原则，所以秩序井然，职责清楚，效率显著提 高，大大促进了杜邦公司的发展 。
最有效 • 专门化有利于发挥个人才智 • 权威与以事为本是最佳的沟通与控制 • 结构可以有系统地设计和实行 • 重新设计和改组结构能解决不适应问题
组织结构的变项
• 组织规模 组织规模对组织发展的影响有 结构的程序化、结构的分化、结构的专 业化、工作的常规性、组织的非人格化、 组织主要负责人直接干预的减少
• 美国杜邦公司(Du Pont Company)是世 界上最大的化学公司，建立至今，已 近200年。这200年中，尤其是20世纪 以来，企业的组织结构历经变革，其 根本点在于不断适应企业的经营特点 和市场情况的变化。杜邦公司所创设 的组织结构，曾成为美国各公司包括 著名大公司的模式，并反映了企业组 织结构发展演变的一般特点。
杜邦公司的组织设计演变
• 除了设立由副董事长领导的财力和咨询两 个总部外，还按各产品种类设立分部，而 不是采用通常的职能式组织如生产、销售、 采购等等。在各分部下，则有会计、供应、 生产、销售、运输等职能处。各分部是独 立核算单位，分部的经理可以独立自主地 统管所属部门的采购、生产和销售。
第六章 组织结构与设计
• 了解组织结构的基本观点 • 学会分析与诊断结构的状态 • 组织结构的分化与整合 • 有效组织结构的基本特征
第一节 组织结构的基本观点
组织结构的假设与变项
• 组织并非一种结构，还包括成员对组织 结构的认识与定位、组织实际运转状况、 设计组织结构的基本变项
组织结构的假设
• 组织存在是为了达到某一目标 • 每一组织都有适合其运转的结构 • 环境与成员的感情被理性规范限制时组织
• 组织的复杂性 组织复杂化＝水平分化＋ 垂直分化＋空间分化
• 组织的形式化 标志着组织结构的稳定性 与可预测性特征
组织结构的要素分析
• 地位构成 影响地位因素职位、工作的重 要性程度、是否善于合作、工作熟练程 度
• 角色结构 组织是角色构成的角色集 • 结构规范 组织结构的规范性取决于其成
员的认同程度 • 结构权威 权威存在于社会组织中，也依
• 组织结构的基本内容是指组织内部各个 职位、部门之间正式确定的、比较稳定 的相互关系模式
源自文库
直线职能制结构形式
• 又称区域管理制，以直线为基础，在各 级生产管理者之下设置相应的职能部门， 从事专业管理
• 其结构特点是各级主管者没有专业分工， 所有管理职能都集中于一人之手，下级 单位只接受一个领导的指令，上下级关 系简单、明确、清楚
杜邦公司的组织设计演变
• 事业部制的采用。在第一次世界大战中的大幅扩展，以 及逐步走向多元化经营，使组织机构遇到了严重问题。 每次收买其他公司后，杜邦公司都因多元化经营遭到严 重亏损。这除了由于战后通货从膨胀到紧缩之外，主要 是由于公司的原有组织对成长缺乏适应力。
• 1919年，公司的一个小委员会指出：问题在于过去的组 织机构没有弹性。尤其是1920年夏到1922年春，市场需 求突然下降，使许多企业出现了所谓存货危机。这使人 们认识到：企业需要一种能力，即易于根据市场需求的 变化改变商品流量的能力。继续保持那种使高层管理人 员陷入日常经营、不去预测需求和适应市场变化的组织 机构形式是错误的。
• 垂直分化的正功能：明确权责关系、澄清组织 目标、明确权责范围、消除上下分歧、减轻主 管负担、规范组织运作、
• 垂直分化的负功能：缺乏适应能力、狭隘的本 位主义、阻碍理性决策、忽视动态因素、易形 成上下级的隔阂、易造成爬组织阶梯的竞赛、 妨碍快速升迁、阻碍信息的沟通
组织设计的原则
• 组织结构是组织设计的表现形式 • 组织设计是以效率为基本原则的
• 水平分化的整合 整合前阶段 接触阶段通 过组织规划、增加资源份额与相互调整 方式进行 互动阶段此阶段要将组织目标 内化到个人当中 后互动阶段指组织的目 标发生变异现象后所应有的一个控制阶 段
垂直分化与整合
• 垂直分化的设计 关于该设计观点很多，目前多 认同权变利于的观点，即组织结构的设计应随 着环境的变化而变化
组织设计的原则
• 组织设计的传统原则 目标任务原则、有 效管理跨度原则、分工协作原则、统一 指挥原则、责权对等原则、精简与效率 原则、统一领导与分级管理原则
• 组织设计的动态原则 职权与知识结合、 直线主管与幕僚的职权、集权与分权的 平衡、组织和地位的弹性
第三节 组织设计的基本形式
• 组织设计是对组织结构的设计
附于职位
第二节 组织结构的分化与整合
• 水平分化与整合 指组织将要完成的总任 务划分为各种子任务，将之分派到组织 各单位与个人
• 垂直分化与整合 组织的等级和层次结构 的确定，以利于有效的整合与控制
水平分化与整合
• 水平分化的类型 按功能分化、按程序或 设备分化、按人群或服务对象分化及其 按地区分化
杜邦公司的组织设计演变
• 整个19世纪中，杜邦公司基本上是单人决策式经 营。
• 创始人的儿子亨利用严厉粗暴的铁腕统治着公司。 他实行的管理方式，被称为“凯撒型经营管理”。 这套管理方式无法传授，也难以模仿，实际上是 经验式管理。公司的所有主要决策和许多细微决 策都要由他亲自制定，所有支票都得由他亲自开， 所有契约也都得由他签订。他一人决定利润的分 配，亲自周游全国，监督公司的几百家经销商。 在每次会议上，总是他发问，别人回答。他全力 加速帐款收回，严格支付条件，促进交货流畅， 努力降低价格。
杜邦公司的组织设计演变
• 这种单人决策式的经营基本上是成功的。这主要是 因为：(1)公司规模不大，直到1902年合资时才2， 400万美元；(2)经营产品比较单一，基本上是火药； (3)公司产品质量占了绝对优势，竞争者难以超越； (4)市场变化不甚复杂。
• 职能型组织结构。1918年左右，公司建立了预测、 长期规划、预算编制和资源分配等管理方式。在管 理职能分工的基础上，建立了制造、销售、采购、 基本建设投资和运输等职能部门。在这些职能部门 之上，是一个高度集中的总办事处，控制销售、采 购、制造、人事等工作。在集团经营的管理体制下， 权力高度集中，实行统一指挥、垂直领导和专业分 工的原则，所以秩序井然，职责清楚，效率显著提 高，大大促进了杜邦公司的发展 。
最有效 • 专门化有利于发挥个人才智 • 权威与以事为本是最佳的沟通与控制 • 结构可以有系统地设计和实行 • 重新设计和改组结构能解决不适应问题
组织结构的变项
• 组织规模 组织规模对组织发展的影响有 结构的程序化、结构的分化、结构的专 业化、工作的常规性、组织的非人格化、 组织主要负责人直接干预的减少