[企业大学理念] (转)任正非：华为大学要成为将军的摇篮
任正非要求大学生要转变为工程商人
任正非要求大学生要转变为工程商人在当今竞争激烈的商业环境中，创新和创业的需求日益增长。
作为公司的创始人和首席执行官，华为的任正非一直倡导大学生转变为工程商人，即强调工程技术与商业运作的结合。
他认为，这种转变对于大学生个人的发展和职业的成功至关重要。
本文将探讨任正非要求大学生转变为工程商人的重要性以及如何实现这一目标。
首先，任正非强调大学生要有工程背景。
他认为，工程知识是创新和创业的基础。
在科技发展迅速的时代，具备扎实的工程基础知识是大学生将来成为成功的工程商人的首要条件。
工程背景可以为大学生提供解决问题的能力和灵活思维，这对于日后的商业决策和运营管理至关重要。
其次，任正非强调大学生要具备商业眼光。
他认为，纯粹的工程师思维不能满足商业需求。
大学生需要培养一种敏锐的商业意识，了解市场需求和商业运作的规律。
他鼓励大学生在课余时间参与商业活动，参加商业竞赛或实习，提升自己的商业触觉和洞察力。
只有将工程知识与商业眼光相结合，才能在商业领域中取得成功。
第三，任正非强调大学生要具备团队合作能力。
他认为，工程商人不仅要具备个人的才华和技能，还需要擅长与他人合作。
在商业领域，没有任何一个项目是由一个人完成的，团队合作是取得成功的关键。
大学生应该培养良好的沟通能力、协调能力和领导能力，能够有效地带领团队解决问题和实现商业目标。
第四，任正非强调大学生要有事业心和责任感。
他认为，只有对自己的事业充满热情，并且对社会有责任感，才能克服困难，实现自己的目标。
大学生应该树立正确的人生价值观，在追求个人成功的同时，也要考虑到社会的需求和发展方向。
只有将个人的成长与社会的进步相结合，才能取得更大的成功。
最后，任正非强调大学生要有创新意识。
他认为，创新是推动科技和商业发展的动力。
大学生应该鼓励表达自己的创新思想，并勇于尝试新的商业模式和方法。
他鼓励大学生参与创业项目，创造自己的商业机会，为社会和经济发展带来新的动力。
总之，任正非要求大学生要转变为工程商人，这不仅是为了适应竞争激烈的商业环境，更是为了实现个人的职业成功和自我价值的体现。
4.7万字干货详解：华夏基石组织能力建设纲要
4.7万字干货详解：华夏基石组织能力建设纲要•文/ 苗兆光，华夏基石高级合伙人、首席专家，华夏基石大师塾训战导师•来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）•根据华夏基石大师塾“顶层设计训战课”苗兆光博士授课内容整理《企业基本法设计——组织能力建设纲要》核心要点：一、为什么每个企业都需要一部基本法1、组织大厦的根基2、战略转型与组织变革的艰难3、企业内部各种矛盾的平衡4、企业家精神的累加5、克服干部职业化中的陷阱二、企业什么时候需要制定基本法1、成长过程中的跨越2、战略转型三、《企业基本法》的思考逻辑与理论框架1、建组织的构成要素（五张图）2、大战略图：寻找企业的前途3、业务图：竞争获胜的阵型安排4、组织治理图：保证战略被执行，解决能力与活力的统一5、人才图：如何思考企业内部“人”的问题6、利益图：动员需要仰仗的力量四、起草《企业基本法》的方法论1、华为经典三问2、德鲁克三问3、认知提高方法五、拆解《华为基本法》1、《华为基本法》的外显结构2、《华为基本法》的内在逻辑3、《华为基本法》的子法系统上篇大家下午好。
在彭剑锋老师之后上课有点难，因为他说得已经很全面了，尤其是他亲历了《华为基本法》的起草过程，所给出的事例也都很生动。
我在他后面讲，如果讲得一样，你们会觉得拾人牙慧；如果讲得不一样，大家会怀疑我是不是讲错了（笑）。
考虑到前面老师讲基本法都是课程里的一个小插曲，大多讲基本法的亮点和作用，大家听起来很热闹，也很过瘾。
但从看热闹到自己能够做到还要跨越千山万水，这就是我的勇气所在，我在后面这三天半的时间里就盯着《基本法》这一件事情，和大家一起来跨越这千山万水。
01写在《基本法》之前一、企业的现实困境•明明知道做企业要坚持长期主义，却总是从现实中出不来，投入不能坚持，变革不能彻底，措施流于表层……•整天忙于“头疼医头脚疼医脚”现实事务之中•在优秀企业行之有效的东西，拿到自己企业，总是达不到想要的效果•长时间在低水平上循环•干部觉得老板变来变去，老板觉得干部层次太低，跟不上公司发展公司上下“一盘散沙”，形不成合力，上下都存在“无力感”《基本法》能解决什么问题？在我做管理咨询的二十年里，曾经历过的各种各样的企业，能够体会到大多数企业所处在的现实困境。
优秀企业大学介绍
1．华为大学
第一，基层做起。华为认为“猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡”，所以华为的管理者都必须从 基层项目做起，并且创造出高业绩，在实践中不断锻炼和提升，成为强兵方能晋升为强将。
第二，华为坚持轮岗赋能、训战结合。员工通过基层实践选拔后，将接受跨部门、跨区域的岗 位实践和参加相应的赋能培训。其中，赋能培训则由华为大学来承担，训战结合，给学员赋予 专业作战能力。“所有教的东西都是打仗用的东西，明年出去打机关枪，就教如何打机关枪。 不会教一个小兵如何在航母上开大炮。”华为的培训并不是理论的堆砌，而是和业务部门一起 开发了真刀实枪的案例，通过实际案例的形式，给学员赋予专业作战能力，让培训高度接近实 战，最终目标就是作战胜利。
优秀企业 大学介绍
优秀企业大学介绍
业界有越来越多的优秀企业大学，它们的优秀不是从培训自身的角度来看， 而是从企业的战略需求、人才梯队建设、文化现状、创新与变革、绩效达 成情况等方面来看。能为企业现阶段战略目标的达成或者助力企业未来战 略布局的达成有所贡献的企业大学就是好的企业大学。企业大学应该姓“企”， 无论它有多么精专、多么宏大、多么有知名度，这都是企业大学唯一的评 价标准。
可以看出，华为在领导力培养方面始终坚持在实践中培养。当一位士兵经历了基层历练、轮岗赋能、 训战结合和文化理念深度研讨后，在业务能力和管理技能上精湛，在战略思维、文化理念上与公司 一致，将成为一名优秀的有实战经验的将军。华为大学每年培养数千名这样的干部，整个华为，将 士一心，王者之师自然而言就诞生了。
3．社群学习的引领者——银联支付学 院
混合式学习屋的理念还被用在管理人才的培养上，如银联—中欧MINIMBA项目。该项目针对公司中 级以下管理干部，以中欧MBA课程体系为主体框架，融合了银联文化、银行卡产业知识、内部管理 等银联企业特色业务课程学习。项目的周期为6个月，分5个阶段实施，在项目中既有50小时的在线 学习课程，又有5次案例研讨、3～5次线下活动，定期安排微信群、朋友圈的各类活动，部分学习内 容还碎片化，便于大家在闲暇时间通过移动端学习。这种以社群学习为主的方式，极大地调动了学 员的好奇心与认同感，营造了良好的学习体验。
励志演讲稿华为精神
大家好！今天，我站在这里，非常荣幸能够与大家分享关于华为精神的一些感悟。
华为，这个曾经默默无闻的品牌，如今已经成为了全球通信行业的领军企业。
而支撑华为一路走来的，正是那强大的华为精神。
下面，我将从几个方面来阐述华为精神，希望能给大家带来一些启发和动力。
一、艰苦奋斗，永不言败华为的创始人任正非先生曾说过：“艰苦奋斗是华为成功的第一要素。
”的确，从创立之初，华为就面临着巨大的压力和挑战。
在市场竞争激烈、资金短缺、技术落后的情况下，华为人选择了艰苦奋斗，以顽强的毅力闯过了一道道难关。
华为精神的核心之一就是艰苦奋斗。
这种精神体现在华为人的日常工作中，无论是研发、生产还是销售，他们都在用实际行动诠释着“干一行，爱一行，专一行”的信念。
正是这种精神，让华为在短短几十年间，从一家小公司成长为世界500强企业。
二、创新驱动，勇攀高峰华为的成功离不开创新。
在激烈的市场竞争中，华为始终坚持以技术创新为核心，不断突破技术瓶颈，推动企业向前发展。
华为精神中的创新驱动，体现在以下几个方面：1. 持续研发投入：华为每年将销售收入的10%以上投入到研发中，致力于技术创新和产品研发。
2. 人才培养：华为注重人才培养，通过内部培训、外部招聘等方式，吸引和培养了一批高素质的技术人才。
3. 产学研合作：华为与国内外知名高校、科研机构开展合作，共同推动技术创新。
4. 国际化视野：华为积极拓展国际市场，将创新成果推向全球，提升品牌影响力。
三、客户至上，共赢发展华为精神中的客户至上，体现在以下几个方面：1. 以客户需求为导向：华为始终将客户需求放在首位，为客户提供优质的产品和服务。
2. 全方位关注客户：华为关注客户在产品使用过程中的每一个环节，从售前咨询、售中服务到售后支持，为客户提供全方位的关怀。
3. 与客户共赢：华为与客户建立长期稳定的合作关系，共同成长，实现共赢。
四、团结协作，共创辉煌华为精神中的团结协作，体现在以下几个方面：1. 内部团队协作：华为强调团队协作，鼓励员工相互学习、相互支持，共同完成工作任务。
任正非谈华为文化烧不死的鸟是凤凰(两篇)2024
引言：任正非，华为创始人，被公认为中国科技行业的传奇人物之一。
他一直以来坚持以人为本、奋发向上的企业文化，这种文化成为华为成功的重要因素之一。
本文将继续解读任正非关于华为文化的思考和观点。
本文将围绕五个大点进行阐述和分析。
一、以人为本1.任正非始终坚信人才是企业最重要的财富，人才的培养和发展是企业成功的基石之一。
2.华为通过建立严格的选拔机制和激励制度，吸引和留住优秀的人才。
3.任正非鼓励员工自由表达和分享，鼓励员工的创新和实践。
二、开放包容1.华为追求的是开放和包容的企业文化，鼓励员工提出自己的意见和建议，提供平等的机会。
2.任正非从不追求个人荣誉，鼓励团队合作和共赢。
3.任正非倡导的开放包容文化使得华为能够吸引全球优秀的人才，迅速实现国际化发展。
三、追求卓越1.任正非对企业的要求极其严苛，他要求华为的每一个员工都追求卓越，创造出卓越的产品和服务。
2.华为以“只有目标，没有荣耀”的精神激励员工，塑造出一支强大且团结的团队。
3.任正非通过不断创新和提高来保持公司的竞争力，使华为成为行业的领导者。
四、秉持诚信1.任正非始终坚守诚信的原则，他认为诚信是企业立足的根本。
2.华为在业务合作中一向秉持诚信原则，以此赢得了客户的信任和尊重。
3.任正非注重企业的社会责任，通过多种方式回报社会。
五、关注员工福利1.任正非一直以来都将员工的福利放在重要位置，致力于提供良好的工作和生活环境。
2.华为注重员工的培训和职业发展，提供各种学习和晋升的机会。
3.华为实行灵活的工作制度和良好的福利待遇，关心员工的身心健康。
总结：华为作为中国科技企业的代表之一，其独特的企业文化是任正非长期坚持的结果。
以人为本、开放包容、追求卓越、诚信、关注员工福利等方面的文化特点使得华为能够快速发展并具备强大的竞争力。
任正非坚信华为文化是烧不死的鸟，这种文化将继续为华为的未来成功奠定基础。
引言概述：华为作为一家全球领先的科技公司，面对外部竞争和内部困难，仍能保持逆势发展，其文化起到了重要的支撑和推动作用。
任正非在高校的发言稿
任正非在高校的发言稿
《任正非在高校的发言稿》
各位老师、同学们：
大家好！我很荣幸能够来到这所著名的高校，和大家分享我的一些想法和经验。
作为一位企业家，我一直认为高校是培养人才的摇篮，也是创新的源泉。
我希望能够与各位一起交流，共同探讨创新与发展的话题。
首先，我想说的是创新。
在今天这个竞争激烈的时代，创新无疑是最重要的竞争力。
而创新来自于不断地思考、实践和学习。
作为学生，你们应该培养自己的创新意识，不断地思考和质疑。
作为高校，应该给予学生更多的创新机会，鼓励他们参与真正有意义的科研项目和实践活动。
其次，我想说的是人才。
你们是国家的未来，是中国发展的希望。
作为青年学子，你们应该树立远大的人生目标，培养创业精神和团队合作意识。
要不断地学习和进步，努力成为对社会有益的人才。
最后，我想说的是责任。
在成长的道路上，我们不能只顾自己的发展，更要关心社会、关心国家。
作为企业家，我一直认为企业应该承担更多的社会责任，回报社会。
而作为学生，你们也应该积极参与社会实践和公益活动，为社会做出自己的贡献。
在今天这个充满挑战和机遇的时代，我们需要更多的创新、更多的人才、更多的责任。
我希望你们能够珍惜在高校的学习机
会，努力成长为具有创新精神和社会责任感的人才，为国家的发展和社会的进步做出自己的贡献。
谢谢！。
《企业文化》读后感
《企业文化》读后感《企业文化》读后感1作为一名营业一线的普通营业员，尽心尽力为客户服务，实现客户百分百满意是我努力工作的目标。
在营业一线，每天可以和客户交流，为客户服务，看到客户高兴离去，我发自内心感到欣慰。
通过《企业文化手册》的学习，我更加热爱这份工作，因为在这里可以体现我的人生价值，同时，“晋善文化”为我树立了更高的努力的方向，那就是用十二字“善德、善信、善责、善仁、善智、善行”严格要求自己和提升自己。
“晋善文化”使我了解到“正德后生，臻于至善”是移动的核心价值理念，是前辈们艰苦创业、顽强拼搏、勇担责任、不断创新的提升，历经了十二年的风雨跋涉，铸就了一条不断成长、不断超越之路，十二年的艰辛历程印证了以“文”化人，以“文”聚力的文化管理效力，也形成了特色的文化管理模式——“晋善文化”。
我作为移动的一名员工，一定要本着“做一行、爱一行、尽职尽责、任劳任怨、廉明律身、脚踏实地、认真实干、勇担责任”的原则，一定要以微笑服务于大众，以诚信对待身边所有人，时刻以“晋善文化”的精髓“善德、善信、善责、善仁、善智、善行”来要求自己，不断超越自己，提升自己的文化道德水平，在工作中做好“善行”，将移动“晋善文化”传递给每一位客户，用实际行动使客户满意，使客户不仅感受到移动优良的产品、优质的服务，更感同于移动优秀的文化。
为此，我将一直不懈努力。
《企业文化》读后感2一、营造企业文化氛围，增强企业的凝聚力。
由于农行是老单位，企业职工来自四面八方，思想意识和个人素质不尽一致，如何统一思想，营造一个团结和谐的大家庭并发挥每个人的聪明才干，这是摆在我们面前的一个新问题。
二、树立“以人为本”的理念，落实企业文化建设。
我们在创建企业文化过程中，始终贯穿着“以人为本”的理念，尊重职工的创新精神，关心职工群众冷暖。
三、围绕工作任务，培育企业精神。
促进目标实现要调动员工的积极性、主动性和创造性，要增强企业凝聚力，就要培育出一种既适应时代要求，又适合本企业特点的企业精神，使之成为企业全员的群体意识和群体精神，成为企业发展的强大动力。
华为企业文化读后感
华为企业文化读后感华为企业文化读后感1从华为的每个发展历程来看，学习、借鉴、消化、吸收到最后转化与提升，最终形成自己与众不同的且极具生命力与指导意义的企业文化，始终贯穿企业发展的全过程。
早在多年前，任正非先生提出了一个著名的管理改革理论暨“先僵化、后优化、再固化”。
读过《华为的企业文化》一书，我对任正非先生的这套管理改革理论产生了极为浓厚的兴趣，通过反复研究，从中受益颇多。
如同宝胜（山东）分公司目前的发展状态来看，就尚处于所谓的“僵化阶段”。
如何破茧重生，化蛹为蝶？如何带领企业挣脱束缚乘势而上？我觉得除了要学习任正非面对危机时的未雨绸缪与果敢坚毅之外；更为重要的是学习华为一路发展的演变其惊人的吸收消化和自我提升与创新的能力。
“先僵化、后优化、再固化”这九个字将华为发展过程的华丽蜕变阐释的淋漓尽致。
如在华为创业初期，为了解决企业生存暨市场开拓问题，华为提出了“狼文化”，虽然最终“狼文化”没有被写进《华为基本法》，但不可否认的是华为今天的如日方中，创业初期提出的“狼文化”的确功不可没；如1996年1月，华为发生了一件被内部人称为“惊天地、泣鬼神”的大事――市场部集体辞职。
任正非导演此次事件其意义极为深远，为今后企业顺利转型奠定坚实的基础；如1997年后，华为公司内部思想混乱，主义林立，各路诸侯（应指各部门及各区域负责人）都显示出他们的实力，公司往何处去，不得要领。
于是震惊中国企业界、甚至全世界企业界的《华为基本法》诞生了，此举再一次体现出华为强大的融合能力及创新能力，也有效地将全部华为人的思想统一起来，为今后迅猛的发展提供了可靠的保障；如1998年，拥有敏锐洞察力的任正非就过早地感觉到了“增产不增收”的效益递减现象。
为此华为引进和实施IBM的IPD（Integrated Product Development）,即集成产品开发系统。
但到了2000年左右，华为的流程变革受到前所未有的阻力，其中华为创业初期提出的“狼文化”就成为此次管理变革中的重要阻力，于是华为重新审视、定义了自身的企业文化；如在2000――2003年世界IT泡沫破灭的艰难时期，任正非先生的一文《华为的冬天》在业界引起轩然大波，也正是伴随着这篇《华为的冬天》与业界的纷纷议论，使得华为公司在逆势中飞扬，并一步步走向今日的辉煌。
企业的读后感精选5篇
企业的读后感精选5篇（经典版）编制人：__________________审核人：__________________审批人：__________________编制单位：__________________编制时间：____年____月____日序言下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
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任正非培养干部的10个秘诀
任正非是华为公司的创始人之一，也是华为公司的领导人。
他在长期的领导经验中培养了众多的优秀干部。
以下是一些被认为是任正非培养干部的秘诀：
1. 重视学历和素质：任正非注重员工的学历和综合素质，鼓励员工不断学习和提升自己。
2. 实际操作锻炼：他倡导通过实际操作和项目锻炼员工，让他们在实际工作中获得经验和成长。
3. 注重创新和实践：任正非强调创新和实践，鼓励员工勇于尝试新的工作方式和方法，推动公司不断创新。
4. 以身作则：任正非以身作则，为员工树立了榜样。
他本人一直在公司中发挥着重要的领导和指导作用。
5. 培养团队协作：他注重培养团队协作的意识，强调合作与共赢，鼓励员工之间形成良好的合作关系。
6. 关注员工的个人成长：任正非注重员工的个人成长，鼓励他们在职业生涯中找到自己的定位和发展方向。
7. 奖惯并重：他提倡通过奖励和惩罚的方式来激励员工，鼓励他们在工作中取得优异的业绩。
8. 坚持自主创新：任正非鼓励员工进行自主创新，推动公司在技术和业务上的不断发展。
9. 注重公司文化：他强调公司文化的重要性，认为公司文化是塑造员工价值观和行为的关键。
10. 培养国际化视野：任正非鼓励员工培养国际化的视野，关注全球市场动态，推动公司在国际舞台上的发展。
这些秘诀体现了任正非在领导团队和培养干部方面的一些核心理念，同时也反映了他对员工成长和公司发展的关切。
这些经验对于任何企业和领导者都具有一定的启示和借鉴意义。
华为任正非经典语录
华为任正非经典语录导读：本文是关于华为任正非经典语录的文章，如果觉得很不错，欢迎点评和分享！1、要敢想敢做，要勇于走向孤独.不流俗、不平庸,做世界一流企业，这是生命充实激越起来的根本途径.2、三个人拿四个人的钱，干五个人的活，就是我们未来的期望。
这样改变以后，华为将一枝独秀。
3、机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵引力。
这四种力量之间存在着相互作用。
机会牵引人才，人才牵引技术,技术牵引产品，产品牵引更多更大的机会。
员工在企业成长圈中处于重要的主动位置。
4、公司运转依靠两个轮子，一个轮子是商业模式，一个轮子是技术创新。
5、要想升官,先到“蓝军”去，不把“红军”打败就不要生司令。
“红军”的司令若没有“蓝军”的经历，也不要再提拔了。
你都不知道如何打败华为，说明你已到天花板了。
6、庙小一点，方丈减几个，和尚少一点,机关的改革就是这样。
总的原则是我们一定要压缩机关,为什么?因为我们建设了IT。
为什么要建设IT？道路设计时要博士，炼钢制轨要硕士，铺路要本科生.但是道路修好了扳岔道就不要这么高的学历了，否则谁也坐不起这个火车.7、他说他也没有犯错啊，没犯错就可以当干部吗？有些人没犯过一次错误，因为他一件事情都没做。
而有些人在工作中犯了一些错误，但他管理的部门人均效益提升很大，我认为这种干部就要用.对既没犯过错误，又没有改进的干部可以就地免职。
8、对不合理的制度，只有修改以后才可以不遵守.9、做工作是一种热爱,是一种献身的驱动,是一种机遇和挑战，多么难得，应该珍惜它.认真地做好每一件事，不管是大事，还是小事。
目光远大，胸怀开阔,富有责任心，不计较个人的得失。
10、现在我们需要大量的干部,干部从哪里来?必须坚持从实践中来。
若我们不坚持干部从实践中来，我们就一定会走向歧途.是不是外来的“空降部队”就一定不好呢?很多公司的历史经验证明,“空降部队"也是好的，但是其数量绝对不能太大。
11、开发可不是一件容易的事，你要做好投入几十个亿,几年不冒泡的准备。
华为企业大学在人才培养中发挥的作用案例
华为企业大学在人才培养中发挥的作用案例世人皆知的《华为基本法》第十三条中写道：机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵引力。
从这里可以看出，华为将人才视为公司发展的核心力量之一。
因此，华为每年都会投入巨资进行员工培训以培养人才。
成立于2005年的华为企业大学一直将自己视为“中国企业的黄埔军校”，它主要华为员工及客户提供众多培训课程，包括新员工文化培训、上岗培训和针对客户的培训等。
HR人力资源管理案例网就与朋友们聊聊华为企业大学的那些事。
【基本情况】华为企业大学坐落在深圳华为总部，总占地面积27.5万平方米，分为教学区和生活住宿区。
华为企业大学一直以舒适、一流的硬件配套设施为外界所称道。
教学区占地面积15.5万平方米，建筑面积超过9万平方米，绿化覆盖率超过85％，有培训教学主楼、高级培训中心、教职员楼等主要建筑物。
培训教学主楼是培训中心建筑群的主体，拥有各类多媒体教室、高级管理研讨室120间、通信实验室7 000平方米，满足培训的课堂教学、案例教学、上机操作、工程维护实习和网络教学等多种形式的需要，可同时容纳3600多名客户和员工同时进行培训。
【主要职责】按照任正非制定的方针，华为企业大学的培训定位是依托于华为技术雄厚的技术实力，引领培训业务的潮头浪尖，也是推动企业经营战略迈向成功的有效途径。
华为培训注重于培养新型技术人才和国际化管理人才，主要以客户和企业内部员工为培训对象。
华为企业大学培训有四项基本任务，一是成为公司的干部培养基地和公司全球化战略实施的助推器；二是致力于建设统一的企业文化、价值观和行为标准，形成核心向心力，保持华为公司的整体形象和竞争优势；三是提升员工素质与业务技能、促进员工职业化发展，吸引人才，发展人才，支持公司业务发展和人力资本增值；四是配合公司可持续发展战略，引入先进管理理念，促进企业变革和内部管理进步。
【培训方式】华为企业大学要为华为主航道业务培育和输送人才，特色是训战结合，最终目的是要作战胜利。
任正非：培训,华为通向明天的阶梯!(全面且非常实用)
任正非：培训，华为通向明天的阶梯！（全面且非常实用）
【第0616期】经理人修炼：要么成为专家，要么成为领袖，要么等待死亡！尽早导入个人战略管理工具，让员工为自己干！
【光盘】欢迎铁杆学员订购本讲座240集光盘，请回复【光盘】任正非：培训，华为通向明天的阶梯汇编| 培训经理指南掌柜南哥部分内容摘自网络以及华为大学内部演讲任正非说：“华为大学一定要办得不像大学，因为我们的学员都接受过正规教育。
你们的特色就是训战结合，给学员赋予专业作战能力。
整个公司第一是要奋斗，第二要有学会掌握去奋斗的办法，光有干劲没有能力是不行的。
”任正非对培训提出的六点要求：最高领导力人对培训的重视程度决定了培训的地位、方向、质量与以及人才发展的专业水平！真是有种掌门人叫别人家的掌门人~
一、建立培训的组织保障体系，提高培训工作的地位
二、各部门的培训工作应各具特色，培训形式要多样化三、加强培训教材的出版和改版工作四、华为大学是以自学为主的教育引导体系五、破除“面子”观念，广泛开展批评与自我批评六、实事求是地进行人生自我设计。
任正非做企业的启示,管理不能大于,忠诚不能大于能力,深思经营
任正非做企业的启示,管理不能大于,忠诚不能大于能力,深思经营【最新版】目录1.引言：任正非的企业管理理念及其对现代企业的启示2.管理不能大于实际：合理规划与管理企业3.忠诚不能大于能力：选拔与任用人才的标准4.深思经营：企业持续发展的关键5.结论：借鉴任正非的管理理念，提升企业竞争力正文1.引言任正非，华为公司的创始人，凭借其独特的企业管理理念和战略眼光，将华为带入了世界舞台。
在任正非的管理思想中，有一些观点对于现代企业具有很大的启示意义，如“管理不能大于实际”，“忠诚不能大于能力”以及“深思经营”。
本文将从这三个方面展开分析，以期对现代企业的管理提供借鉴。
2.管理不能大于实际：合理规划与管理企业任正非认为，企业管理不能脱离实际，不能过于理想化。
在企业发展过程中，管理者需要结合企业自身的实际情况，进行合理的规划与管理。
具体来说，这包括对企业战略的制定、组织架构的设计、业务流程的优化等方面。
对于现代企业而言，市场竞争日益激烈，企业需要不断地调整自己的战略和步伐，以适应外部环境的变化。
在这个过程中，管理者应遵循“管理不能大于实际”的原则，以确保企业的稳定发展。
3.忠诚不能大于能力：选拔与任用人才的标准任正非强调，在选拔和任用人才时，不能过分追求忠诚度，而忽视了员工的能力。
在他看来，一个企业的核心竞争力来自于员工的能力，而不是员工的忠诚度。
因此，企业应当把员工的能力作为选拔和任用的首要标准。
这一观点对于现代企业具有很大的启示意义。
在人才选拔和任用方面，企业应该注重员工的实际工作能力，而不是过分追求员工的忠诚度。
只有这样，企业才能建立起一支高效、富有创新精神的团队，从而提升企业的核心竞争力。
4.深思经营：企业持续发展的关键任正非认为，企业要想实现持续发展，必须进行深入的经营思考。
这包括对市场趋势的洞察、对企业战略的调整、对业务模式的创新等方面。
只有不断地进行深入经营思考，企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
参观华为公司心得体会(精简版)
参观华为公司心得体会参观华为公司心得体会以前就知道华为。
一是1997年华为进入俄罗斯市场的时候，正好我在俄罗斯工作，那时候我在国企，对民营企业的前途不清楚，没有选择去民营。
二是16年随外经贸部陈健副部长率领的访问团去欧洲，同行的有中兴通讯的老总，顺便也了解了华为。
三是16年在重庆的时候，跟联通的老总、华为重庆办事处的负责人一起吃饭，谈论起华为的发展。
四是16年读过华为有位离职的总经理写的一本关于华为的书，学习他们走出去发展海外市场的经验。
我以前在宗申集团负责国际市场8年多，也担当了走出去发展战略的规划和实施。
前几天联系到我的一位老部下朱江，我在宗申集团的时候招聘到他，并且派他常驻尼日利亚办事处工作过，很不错的一个小伙子。
昨天是星期天，朱江约我去玩，说他进入华为已经两个月了，准备去西非常驻做客服工作。
我到深圳也大半年了，正想去看看这个企业，就欣然前往。
我和朱江在万科城一家自助餐厅吃了午饭，就开车来到旁边的华为集团。
先是在外围开车看，整个华为区域很大，街道两边都是其范围，分为ABDEF几个区域，有行政中心、研发中心、培训中心、生产中心、接待区域、生活区域，等等。
然后朱江又为我办理参观的手续，进去参观几个地方。
我最喜欢的是培训中心，华为重视培训是很有名的。
比较我以往参观的企业，华为确实有它独到的地方。
印象较深的，一是建筑的设计，美观实用，不张扬，但很有现代感。
二是环境优美，无论是绿化面积还是室内装修，都是那么完美。
三是园区管理，据说园区管理是外包的，井然有序，气氛活泼，充满生机。
参观完后我们来到生活区。
活动中心有各种设施，员工们在篮球场、球场、乒乓球室、台球室、羽毛球馆搞运动，或者在阅览室看书（阅览室看书是的），夏天还有游泳池可以游泳，员工们互相打着招呼，非常阳光和热情。
我一直在跟朱江谈话，想了解华为的一切。
从员工培训到市场拓展、客户服务，从分配机制到员工福利，从架构管理到企业文化。
由于是星期天，很多地方我没有办法看到和了解。
任正非华为大学演讲稿：华为大学的责任定位和管理构架
任正非华为大学演讲稿：华为大学的责任定位和管理构架任正非华为大学演讲稿：华为大学的责任定位和管理构架好的演讲稿可以引导听众，使听众能更好地理解演讲的内容。
在现在社会，演讲稿与我们的生活息息相关，怎么写演讲稿才能避免踩雷呢？下面是小编帮大家整理的任正非华为大学演讲稿：华为大学的责任定位和管理构架，仅供参考，欢迎大家阅读。
以下分享20xx年3月27日华为总裁任正非在华大建设思路汇报会上的讲话稿摘要：你们是否能够喊出你们的口号“这里是将军的摇篮”？如果不这样，你们就脱离这个时代，就像在世外桃源一样，就没有和现在形势的紧迫感结合起来，你们的重要作用就没有得到公司各个部门的认同，这一点对你们很重要。
我们要北伐了，你们不给我们培养出将军来怎么行？都要好好想一想。
华为大学一定要办得不像大学，因为我们的学员都接受过正规教育。
你们的特色就是训战结合，给学员赋予专业作战能力。
整个公司第一是要奋斗，第二要有学会掌握去奋斗的办法，光有干劲没有能力是不行的。
1.华为大学的责任定位华为大学要为华为主航道业务培育和输送人才，特色是训战结合，最终就是要作战胜利。
这个目标似乎短浅了一些，但当前华为在转换管理中是迫切需要的。
5-10年后怎么样，未来再讨论。
训战结合就是训练和作战是一回事。
所有训练的表格要和我们实际操作的表格是一模一样的，代码、标识符……也是一模一样的。
我们现在就是要把赋能简单化，简单化就是我不给你讲原理，我直接给你讲作战，那么有没有人能悟出原理呢，悟出原理的将来就是战略家。
训战结合的赋能和考试全以沙盘为中心。
比如，在德国建立教导队来培训，做账实相符、LTC、“五个一”工程的综合管理的员工。
准备变革的代表处几个人来学习，将代表处沙盘带来，做作业、考试都以沙盘为中心。
在现实工作中，我们不主张多考试，因为浪费实战时间。
但是在华大培训，主张多考试，一个星期至少考三次。
培训结束之前，先把你自己的沙盘讲清楚，毕业后带着沙盘回去，一边实践，一边修改，最后看结果。
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我认为华为大学当前的方针，就是要培养将军。但是不排除你们原来已经成熟的系统，继续多层级地去培养，为什么不把项目经理级的、连排级的培训放到前线去，而别放在家里呢？为什么不可以函授，为什么不可以搞网上大学？项目经理的培训系统已经成熟了，我们就可以用函授、网上大学来培训，让函授学生也进步啊。
你们是否能够喊出你们的口号“这里是将军的摇篮”？如果不这样，你们就脱离这个时代，就像在世外桃源一样，就没有和现在形势的紧迫感结合起来，你们的重要作用就没有得到公司各个部门的认同，这一点对你们很重要。
我们要北伐了，你们不给我们培养出将军来怎么行？都要好好想一想。
[企业大学理念] （转）任正非：华为大学要成为将军的摇篮
今天我受孙总委托，召集大家开会，主要讲一讲华为大学和党委下一阶段的工作方针。
EMT的830决议已经明确，华为在通信领域不做资本性的交易，将长期保留通信网络的开发、销售和服务的体系。这个体系将来受社会进步、技术进步的影响，产品会变得越来越不值钱，像鸡肋一样。许多公司会选择逐步放弃，而人们还是需要这些东西的，我司将坚持不动摇的持续开发，维护这些鸡肋产品。
你们的任务，是相辅相成的，都是为了选拔干部。“否决权”和“弹劾权”是非常大的权力。你怎么用好这个权力，怎么选干部。
怎么把华为大学变成培养将军的摇篮，怎么把这个口号喊响？从历史上来看，为什么西点、黄埔、抗大出了这么多将军，你们都要好好研究一下，这些都是榜样。你们还可以看看刘伯承、陈庚的电影，他们怎么组建南京军事学院、哈军工。
我认为，每个干部都不要走向极端，极端会产生争论、“战争”，是有可能酿成对成熟流程的破坏。我为什么讲灰色，灰色就是不要使用“革命”的手段，要以改良的方法对待流程变革，要继往开来，不要推倒重来。只要有黑和白两种极端观点存在，这两种观点总会交战，最后结果就是什么事情都做不成；灰色就是两种观点妥协了，形成一种东西，就不要争了，好好干吧。我们不允许华为公司有黑白观点的存在，每个人都要讲实事求是，讲你怎么来做，我考你项目技能。
华为怎么把鸡肋做成美餐？有三个要点：第一、人的奋斗精神是不能丢失的，这方面干部将是决定的因素。第二、管理必须是非常优良的。也就是说流程简洁通畅，监管简单有效。这样就建成了一个优秀的能推出质量好、低成本产品的IPD研发体系，以及覆盖全球的质量好、服务优、内部运作成本低的营销服务网络；以及一个支持业务发展的优良的管理、财务支撑体系；人力资源体系充满和谐，同时最富有组织竞争力，以及个人努力的空间与机会。整个体系这时冗员很少。第三、在这些低利产品中，要生存下来，唯有实现高质量、优质服务、内部运作低成本和优先满足客户需求。就像薇苷菊一样，在低生存条件下蔓延生长。以后切一块这个优质的管理平台的一部分，独立出去再种上有上升势头的产品，必将产生很快增值。
项目管理是连排干部走向将军的必修课。否则怎么可以组织现代化军队呢？我们的各级干部都要练就200米近战的硬功夫，要敢于刺刀见红。各级干部一定都要用业余时间通过项目管理的考试，二年内20级以上的干部通不过考试的，要免除职务，机关要延伸到18级。可以像“托福”一样，不计考试的次数，一定要考及格。然后逐级考下去，直到科以上干部全部为合格者。我们要用三年时间，将总部机关从中央集权的管理中心，逐步转换为支持、服务中心，以及担负起监控的职能。我们不仅要将指挥所建立在听得见炮响的地方去，而且要使资源能及时、准确、有效地配置到项目，让项目通过IT拥有指挥决策权，资源的合理、有效的调度配置权。三年后决不允许拥有资源管理的人，通过IT遥控战争。三年内要将机关主管支持与服务的主官，转变成有成功实践经验的干部担任。同时，承担具体支持与服务的工作人员，也必须拥有所服务业务方面的实践经验。这是一场大的人事变革，大家都有充裕的时间，完成自己的转换。
抗大的校训是什么？西点的校训、黄埔军校的校训是什么？我们华为大学有校训吗？抗大的“三八作风”，“坚定正确的政治方向，艰苦朴素的工作作风，灵活机动的战略战术，团结、紧张、严肃、活泼”；西点有“国家、责任、荣誉”；他们都有鲜明的口号……
党委以前是落后员工与公司的隔离带，今天这个隔离带交给人力资源系统的工作小组，他们成立另一个机构来做；党委还是要行使“否决权与弹劾权”，也就是选拔干部。通过否决权的过滤作用，让优秀的干部浮上来，通过弹劾权，将在行使否决权中遗漏的不称职的干部再否决。确保大量的优秀的干部迅速奔跑。华为大学就是对这些选拔出来的一批特优秀的干部进行素质培养，使这些土八路能驾驶坦克、导弹、巡洋舰……
我认为所有的教学案例都要来自于华为和社会的真实性案例，本本主义的案例一个也不要。真实的案例虽然不可能成为很好的培训教材，至少它是正在实用的，这是他做成功的，他是想明白的，所以别人可以利用这方法去做，如果还差两点，你可以去补充。关起门来编的案例，都是想当然的，打起仗来决不会用这个案例。课程不要盲目正规化。
现在我们不缺项羽之类的勇猛之士，为什么不能产生真正的将军？因为我们不给这些草莽英雄以制度化、规范化的作业方法的教育。但这些培训，不是从任何西方课本中下载中来的，而是要结合我司的实践。要活学活用，急用先学，系统全面的教育要与解决现实问题结合起来。
党委和华为大学都是我们选拔干部的重要阵地，党委行使“否决权”，华为大学行使“培养权”，两个权力不一样，但却共同都是为了选拔将军。党委融入华为大学培训中去，执行两个权利。华为大学要针对主要矛盾，主要针对管理技能进行培训，答辩中面面俱到，讲得十分“精彩”的人，不要给高分，能解决实际问题的才给高分。
外面有一篇文章，说华为过100亿美元，有一道难越的坎，我看写得很实在。我们从质变到量变，再从量变到质变，没有这么简单，这么乐观的。华为对大项目执行端到端的及时、准确、高质、高效的交付，确实碰到了叶公好龙的问题，现在项目越来越大，执行越来越困难，我们在合格干部方面准备还不足。现在有的项目是一片混乱，巴西项目、埃及项目都出了问题，就是缺少合格的干部。我们后继干部是否能跟得上公司的高速发展？已经成了我们成败的关键。我们要加快各级项目经理级的干部考核、培养，让他们在实践中，通过项目的管理，完成遴选。
讲师必须是有实践经验的人，没有实践经验的教官不能讲课，只能做组织工作，而且以后全部都要到前线去。战争没有你想象中那么复杂，也没你想象中那么简单，你们讲了半天抓不住要领，不知道仗应该怎么打，因为你不懂，所以讲了半天都是游戏。真正战争时，需要抓住主要矛盾，要抓主要矛盾中的主要问题，”这句口号公开喊出来，当然，这将给教学极大压力，给学生极大压力。我们执行830计划，最大的困难是缺少带兵的人，缺少优秀的拥有成功实践经验的干部。这些人在学习与实践中，会逐步成长为各级管理骨干，我们称之为“将军”。华为大学在这个历史时期应负有很大的使命。要研究一下，黄埔军校、抗日军政大学、西点军校为什么出了这么多将军。为什么我们担负不起这个历史使命来呢？黄埔军校培养了林彪、徐向前、陈庚等一大批*党、国民党的高级将领，你们分析一下，黄埔军校为什么能够培养出这样的学生？抗大为什么能培养出一大批走上抗日前线的将领？抗大毕业的20万学生对中国革命和建设起了多大作用……现在我们也要北伐了，为什么我们担不起这个历史使命来呢？担不起这个责任来呢？我们要研究我们的教学方法。